綜合討論

孫進發（2004） 組織承諾是個人對某一特定組織的認同，以及投入之 態度傾向的相對強度。

第五節 綜合討論

有效的人力資源管理系統能同時運用人力資源管理措施間的互補 性與綜效，支援組織競爭策略之執行，也較可以吸引及發展具有潛能的 員工，使其為組織創造績效（Porter, 1985）。Batt（2002）認為高績效工 作系統是一完整人力資源管理系統實務，得以提升員工的技能、增加決 策參與權與激勵作用。Huselid（1995）指出高績效人力資源管理實務的 特徵包括：全面性招募與徵選、完整性訓練、激勵性獎酬與績效管理系 統等，這些活動可以改善員工的技術、能力、知識，並提升其工作動機。

高承諾的人力資源管理系統實務，得以培育並促進員工對組織產生持續 性投入，促使組織人力資本投資報酬的最大化（Lepak & Snell, 1999），

其內涵包括選擇性的招募、發展性的評估、具競爭力與公平性的報酬、

全面性的訓練與發展性的活動（Whitener, 2001）。人力資源管理系統措 施分為嚴格甄選、教育訓練、績效考核、對外具競爭力及具公平性之獎

酬制度（Snell & Dean, 1992），這些措施在組織成員心中，皆視為組織對 員工的支持與關懷。員工透過社會交換理論建立自己與組織之間的關 係，當預期組織所推行的措施和行動有利於己時，其員工之組織承諾會 產生良好的交換關係（Whitener, 2001），促使員工調整其行為與態度來 回報知覺組織支持。

一、變革知覺與知覺組織支持的關係

Weber 和 Weber（2001）認為員工投入於變革中，代表已經作好組 織變革的準備。眾多研究（Good, Page, & Young, 1996; Goulet & Singh, 2002; Tompson & Werner, 1997; Yoon & Thye, 2002; Zangaro, 2001）顯 示，組織變革與組織承諾、知覺組織支持、工作滿意度、工作投入、忠 誠度都有高度關係。Hui 和 Lee（2000）指出，在組織變革下，員工心 理層面產生許多不確定感，甚至會對整理組織信任、認同程度等下降。

因此當變革知覺有良好的溝通品質、管理者具有領導變革的能力與 高階管理者對變革抱持正向的態度時，變革知覺會對變革承諾有正面的 相關。Michael 和 Lawson（2000）整理相關研究結果指出，在組織進行 變革過程中，假使組織成員可以知覺到額外的報償，則會更加改變其行 為與態度，願意配合達成組織的需求。因此，在推動組織變革時，藉由 增進激勵的成效，可以促使員工配合組織需求，進而增強其配合組織變 革而改變行為及態度的意願。丁淑華（2000）指出組織成員面臨變革時 每一階段的心理歷程及認知過程不盡相同，管理者必需瞭解自己每一階 段所需扮演的角色與功能，幫助員工建立正確的變革認知。同時，何亭 賢（2009）的研究亦發現：高度知覺組織支持的員工，會知覺到變革的 正當性；進而比較願意接受變革。因此，本研究推論假設一（H₁）：變 革知覺與知覺組織支持之間有正向相關。

二、知覺組織支持與組織承諾的關係

組織變革情境中，員工心理認為自己受到組織良好的對待時，其會 願意表現出有利於組織的行為以作為交換。此種回報心理或交換意識，

會相關到員工對組織的態度，並反應在工作態度或行為上（Shore &

Tetrick, 1991）。研究指出知覺組織支持會受到組織對員工福利關懷及員 工貢獻之正面評價有關的政策、程序及決策所相關，和組織承諾有著正 向的相關（Eisenberger et al., 1986; Shore & Shore, 1995; Wayne et al., 1997）。當員工知覺到知覺組織支持時，會使員工對組織產生正向的情 感依附，進而願意為組織付出心力（Eisenberger, Fasolo, & Davis-LaMastro, 1990）。員工對工作的體驗如組織報酬、程序公平與上司的支持等，會 透過知覺組織支持相關情感性的組織承諾（Rhoades, Eisenberger, &

Armeli, 2001）。Settoon、Bennett 和 Liden（1996）研究中指出，知覺組 織支持與組織承諾具有正向相關。基於上述理由，本研究探討經由員工 知覺組織支持，進一步瞭解知覺組織支持對組織承諾的相關。

組織承諾可分為情感性承諾、持續性承諾與規範性承諾等三種

（Meyer & Allen, 1991）。其中，知覺組織支持與情感性組織承諾經實證 研究後發現，兩者呈現正相關（Guzzo, Noonan, & Elron, 1994; Hutchison,

& Garstka, 1996; Jones, Flynn, & Kelloway, 1995; Settoon, Bennett, &

Liden, 1996）。當員工知覺到知覺組織支持時，會使員工對組織產生正向 的情感依附，進而願意為組織付出心力（Eisenberger et al., 1990）。亦即 知覺組織支持對情感性的組織承諾會有正向的相關（Shore & Wayne, 1993）。

面對現今經營環境的改變，在僱佣關係的轉變下，已無法一味要求 員工付出忠誠；此時，員工知覺組織支持下會更重視自己的福利並對組 織的貢獻產生不同的回報程度，知覺組織支持的概念在組織行為中已突 顯出其重要性，亦即知覺組織支持對情感性的組織承諾會有正向的相關

（Shore & Wayne, 1993）。Shore 和 Wayne（1993）的研究研結果指出，

當員工知覺到知覺組織支持時，會使員工對組織產生正向的情感依附，

進而願意為組織付出心力。亦即知覺組織支持對情感性的組織承諾會有 正向的相關。Eisenberger et al（1986）認為知覺組織支持會受到組織對 員工福利關懷及員工貢獻之正面評價有關的政策、程序及決策所相關，

和組織承諾有著正向的相關。Rhoades、Eisenberger 與 Armeli（2001）

員工對工作的體驗如組織報酬、程序公平與上司的支持等，會透過知覺 組織支持相關情感性的組織承諾。因此，本研究推論假設二（H2）：知 覺組織支持與組織承諾之間有正向相關。

三、社會交換理論

知覺組織支持強調其員工認定組織對待員工之程度信念，所蘊含的 心理機制，便是社會交換的概念。社會交換理論（social exchange theory）

源自於 1950 年代，係指人與人之間互動行為的一種過程，在此過程中 雙方共同參與並交換有價值的資源，而雙方只有在交換關係具吸引力 時，才會繼續與對方互動（Rupp & Cropanzano, 2002）。該理論認為唯有 在交換關係仍具吸引力時，雙方的互動關係才仍持續（Munch, 1993）。

以經濟交換則是屬於短期交易觀點，是一種相對具體、利益導向的交易 型態；而社會交換則是較屬長期交換觀點，係個體從他人或單位獲取恩 惠、利益所產生的回報義務與情感交流（Cropanzano, Rupp, & Byrne, 2003;

Lambert, 2000）。社會交換可以跳脫經濟評量的準則，藉由人際互動關係 建立來降低短期交易利益的必要性，甚至產生未明訂的未來義務關係。

因此，社會交換比經濟交換更能預測或激勵一般員工的正面態度、行為

（Maurer, Pierce, & Shore, 2002; Tekleab, Takeuchi, & Taylor, 2005）。

社會交換理論強調組織公平對待下的員工關係，基於公平觀點、利 己主義的原則，許多研究探討組織公平與工作反應、行為的關係（Aryee,

Budhwar & Chen, 2002），後來，社會團隊互動的觀點受到支持，一些學 者主張團隊成員的社會交換關係、型態與程度深深相關團隊資訊分享、

合作效益與文化塑造（Brandes, Dharwadkar, & Wheatley, 2004），而當代 的研究重點則強調互動品質，因為過去研究較少重視特定環境下的限制 交換關係，因此有關具體條件下的交換過程成為相當重要的課題（Shore

& Coyle-Shapiro, 2003）。

根據社會交換理論，若個人視其所獲得之資源是對方自願性的給 予，而非受制於情境因素必須提供時，則個人對此資源將有較高的評 價；如果員工認為組織提供有利的工作條件是出自組織自發性的行為於 組織人力資源管理系統構面，如：升遷制度、薪資獎酬、訓練發展、員 工參與、團隊合作、資訊分享等，反映出組織對員工的重視，員工組織 支持之程度便會提高。

員工所知覺到的組織支持受其所接受的組織待遇相關（Eisenberger, Huntington, Hutchison, & Sowa, 1986; Shore & Tetrick, 1991）。當員工的努 力結果得到滿足時，會增強組織重視其貢獻的知覺（Eisenberger et al., 1986）。

四、人力資源管理系統與組織承諾的關係

人力資源管理系統是指有效發展組織成員的工作潛力、擴大成員參 與組織決定，以同時滿足個人目標與組織目標的原理原則與方法（吳清 山、林天祐，2002）。組織中實行人力資源管理會使成員產生承諾感及 向心力，這說明人力資源管理可以強化個人與組織的連結，使組織成員 除了既定的工作外，還願意為組織付出更多（范熾文、吳昌期，2004）。

組織變革情境中，員工可能必須面對動亂與不確定性，包括權力與工作 喪失這些都會使員工產生負面的態度與行為（Luthans & Sommer, 1999;

Mone, 1994）。人力資源管理措施中，發展性評估與公平獎酬會影響知覺

組織支持與組織承諾之間的關係（Whtener, 2001）。因此，人力資源管理 系統如何員工的降低不安全感，將會直接相關到員工的負面態度，組織 透過溝通渠道是取得員工信任的重要措施之一，當員工感受到組織的支 持程度越高則其對組織的承諾感也越高（Lee & Peccei, 2007）。其中與知 覺組織支持最相關的人力資源管理系統，為教育訓練等自發性措施、加 薪與升遷等組織對員工的肯定（Shore & Shore, 1995）。

Ostroff 和 Bowen（2000）提出人力資源管理措施可以相關員工的認 知，塑造工作團隊態度，使員工感受組織對其個人的投資重與視。

Whitener（2001）以跨層次的分析方法，探討人力資源管理系統與知覺 組織支持、組織承諾之關係。Allen、Shore 和 Griffeth（2003）以社會交 換的觀點，透過人力資源管理系統來改變員工對組織的知覺，相關員工 內心的態度和想法，進而引導其行為面符合組織的目標。本研究據此推 論人力資源管理系統會對組織內個別成員的組織承諾產生相關。

范熾文、吳昌期（2004）的研究發現，組織中實行人力資源管理會 使成員產生承諾感及向心力，這說明人力資源管理可以強化個人與組織

范熾文、吳昌期（2004）的研究發現，組織中實行人力資源管理會 使成員產生承諾感及向心力，這說明人力資源管理可以強化個人與組織