代工廠兼營自創品牌之挑戰

代工廠同時兼營自創品牌時，將面臨到外部挑戰與內部挑戰，這些挑戰可能 會影響組織、員工、行銷與通路、環境不確定性以及市場的定位。代工廠如何因 應內外部的變化，必須有完善規畫來解決代工廠兼營自創品牌的挑戰，以下結合 各學者的看法。陳協勝（2009）認為以策略學派的觀點，企業制定策略時必須考 量內外部的條件及狀態，制定最佳策略以達企業目標；創新本身充滿諸多不確定 因素，不僅受到技術面的影響，顧客接受度、競爭程度、企業本身資源及成本更 是創新不確定性的來源，因而可見將內、外部環境一併納入考量，更顯得有其必 要性。彭怡萱（2011）從內外兩方面分析出外部環境方面，依照產業經濟理論來 分析市場結構，在不同的市場結構下，廠商的決策行為及對最終績效的影響，以 代工產業競爭強度與品牌市場成長性兩個變數作為思考方向；在內部能力方面，

依照資源基礎理論之觀點，認為廠商既有的資源特性將影響廠商之優勢策略的決 策，以向下整合能力、產品創新能力與轉型資源豐富性等變數來思考方向。本研 究從多位學者的外部與內部文獻中歸納對於代工廠兼營自創品牌所面臨之挑戰 如下。

一、外部挑戰

對於代工廠兼營自創品牌所面臨外部的挑戰可歸納出客戶的疑慮、市場擴展、

現有的競爭者的阻礙以及環境不確定性等。

（1） 客戶的疑慮

徐秀如等人（2006）認為企業在過去代工時期雖與代工客戶關係良好，在自 創品牌後，由於品牌產品性質相近，使得過去的代工客戶有所顧忌，會將過去的 訂單轉交給其他同業代工，訂單一減少，對於想用代工輔助自創品牌的業者而言，

如何處理二種不同的或甚至衝突的企業經營模式，無非是一大難題。廠商自創品 牌時面臨代工夥伴的抽單威脅時，避免衝突的主要策略就是自創品牌的產品與為 客戶代工的產品必須有所差異，或在不同的地理區打造品牌，而且品牌定位上也 必須加以區隔，也才能免除客戶的疑慮¹

1. 代工廠商是我的夥伴關係或是競爭對手關係？

。

徐婉萍（2005）從全球客戶的觀點，當代工廠商開發自有品牌進入全球客戶 的原有市場，新競爭者的加入使產品競爭加以劇烈，使產品價格與 利潤隨著下滑，

而全球客戶原有市佔率受到稀釋，甚至影響全球客戶在市場領導的走向，對於全 球客戶而言，權 益是受影響的。在進而考量代工廠與品牌客戶的競合關係，假如 代工廠商兼營自有品牌廣告與通路活動，原有的品牌客戶自然會有下列的疑慮：

1天下雜誌編輯部（2006），不能不用的八大策略，第 357 期

2. 代工廠商會不會從客戶學到品牌經營的技巧再轉移到自有品牌 上面？

3. 代工廠商用了多少資源在代工身上，又用了多少資源在自己的 品牌上？

4. 代工廠商提供的價錢會不會高過自有品牌的內部轉移價格？

5. 當有競爭衝突時，代工廠商會支持那一邊？

由以上文獻可知客戶的疑慮會影響到市場擴展，當代工廠推出產品品牌時，

客戶難免會有一個疑慮：是不是代工廠成熟了想出來市場競爭？此時客戶會維護 自己的利益來施壓代工廠，包括抽單、換家或壟斷市場與通路等一些方式讓代工 廠商的品牌無法在市場上生存。也會造成與客戶之間多年來的交情與夥伴信任關 係產生變化。

（2） 市場擴展

對代工廠而言轉型自創品牌是一種新的挑戰，需要補足原所欠缺的行銷經營 能力與通路來擴展市場。徐婉萍（2005）認為除了在產品上需持續研發創新，保 持其技術上的優勢吸引消費者不斷購買其產品外，對於社會公益之活動應多加參 與，藉以提高企業與品牌之形象、知名度，才能增加品牌之價值。不論是主力市 場或是次要市場，了解自己的目標客戶、消費者對產品的需求，尤其在次要市場 應擴展其市場佔有率，使次要市場也終能為一個重要的市場。施振榮（2005）認 為當經銷商問題也不少，行銷費用、庫存、支援都要自己做，自己直接面對業者，

就是多管道的通路。不論是指定經銷商代理，還是自己面對零售商，最大的問題 是消費者的售後服務、庫存管理等，由此可知，不論做B2B 或 B2C 的生意，擁 有品牌是無可迴避的挑戰，而且這個品牌還要強勢才有用。例如，如何有效消費 者溝通，如何透過通路有效把產品送到消費者手上，以及如何透過有效的組織提 供客戶所需的售後服務。

劉子巍（2009）研究發現在轉型過程中，在目標衝突方面，影響外部環境會 對不同通路體系的企業為了爭取相同的顧客而產生衝突，其因在於自有品牌廠商 建立兩個以上的通路管道銷售，造成與專門該在銷售通路管道的企業爭取相同的 顧客而產生的目標衝突。陳更生、林唐裕（1989）認為行銷網路必須建立，且製 造商對其行銷網路須有相當的控制能力。行銷和領導人才的重要性是不可忽視，

有了領導人的帶動才會使得股東願意朝著這麼高風險的路邁進；而行銷人才的支 援則是讓品牌得以永續生存的關鍵。李思嫺（2002）認為行銷能力中要有高品質 商品、明確劃分產品定價、有效掌握行銷通路都是必須的。

Kotler（2002）指出人員推銷、銷售促進、廣告及公共報導等四項工具為行 銷溝通組合，亦稱為促銷組合，即促銷組合內含人員銷售策略、銷售促進策略、

廣告策略與公共關係策略等四項策略構面。行銷管理者在發展整體溝通與促銷計 畫時，必須先確認目標觀眾與聽眾、決定溝通目標、設計訊息、選擇溝通管道、

建立整體促銷預算、決定促銷組合、衡量駔銷結果、管理與協調整體行銷溝通程 序。Onkvisit and Shaw（1994）認為當購買所涉及金額越大、市場較為集中時，

須藉由推銷員建立消費者信心，其產品的單較高級產品的購買頻率低時，較適合 採用人員銷售。Keegan（1999）個人銷售過程可區分為幾個步驟，如要找出潛在 消費者、預先瞭解、解決問題、實際接觸、實品展示、處理異議與完成銷售再行 追蹤，每個步驟的重要性是隨著國家與地區的差異而有所不同。

Vos s（1992）提出服務創新的流程，首先透過技術性方法，獲取市場需求的 知識，並發展新的概念與創意，接著是服務雛型的發展。通常是企業內部先進行 服務雛型的測試，或是透過顧客的使用之後再予以修正，最後投入市場；然而新 服務一旦投入市場之後，則必須進 行持續性的改善該服務方式或流程，以便往後 推出創新活動。大前研一（1993）提出市場剖析法是運用想像將整個市場加以剖 開成各區隔市場，分析其中主要構成部分。企業可藉此確認各個區隔市場，認清

哪個市場最具策略重要性，並建立關鍵區隔市場發展的產品與市場策略，並分派 策略執行的職責。透過所計算出的市場經濟效益，及企業可使用的資源，決定出 資源使用的優先順序。

Kotler and Armstrong（2006）認為通路目標應訂立在預期對目標客戶服務水 準的條件下決定。一個企業可分別指出幾個不同市場區隔下的通路服務水準。因 此，企業在衡量決定區隔哪些市場來服務，以及在各種情況下利用哪種通路是最 好的，還有在符合每一個市場區隔顧客服務水準的前提下最小化總通路成本。企 業的通路目標會受到公司的品質、產品、中間商、競爭者和環境的影響。例如公 司大小、財務的狀況來決定，而行銷功能的哪部分可以自己處理，哪些要交由中 間商。

Cateora and Graham（2002）認為國際行銷規劃分為四個階段，第一階段針 對企業組織內部、母國和地主國的環境考量初步選擇和篩選進入國家，第二階段 鎖定目標市場修正行銷組合，第三階段根據市場分析發展行銷計畫，第四階段計 畫執行的成效加以控制、評估。Johansson（2003）全球行銷則分為進入國外市場、

當地行銷和全球管理三種任務，每個任務都要經過市場分析、形成策略、執行與 管理，不同階段及任務各有企業需要決策的事項。

邱志聖（2009）指出消費者購買的產品為便利品時，由於對此種產品的涉入 程度並不高，因此不會想多花時間去搜尋產品相關資訊，此時有效減少消費者資 訊蒐集成本的品牌，較容易吸引消費者採用；當購買的產品是選購品時，通常消 費者的涉入程度比較高，消費者考慮的品牌信任與專屬資產問題較多並且較願意 花時間與金錢來蒐集與評估各個品牌的資訊，此時要讓消費者將該品牌放入他們 的採購品牌選項之一而已；當購買的產品是特殊品，此種產品的涉入程度最高，

且品牌專屬資產的考量也會最高，除了本身產品效益外，可能還包含無形心裡認

同的專屬資產，例如高級轎車。

若想往國際市場發展，則有更高的挑戰，例如須要了解當地文化來展開市場，

故一般都從在地化品牌策略開始。可使在地化品牌策略則是有不同國家的行銷策 略的差異。這些差異從地理環境、風俗習慣、政治、經濟、法律到科技等均包含 在內，換言之，文化之間的所有差異，都可能會影響行銷與廣告的活動（Mooij, 1998）。支持在地化品牌的理由包括（Randall, 1997）：

1. 市場實際上是不同的：根據基本的行銷原則，在地的行銷人員才真正了解在

1. 市場實際上是不同的：根據基本的行銷原則，在地的行銷人員才真正了解在