代工廠兼營自創品牌之挑戰

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(1)國立屏東大學國際貿易學系碩士班碩士論文. 指導教授：許瞻桂博士. 代工廠兼營自創品牌之挑戰 The Challenge of Concurrent OBM Business and OEM Firms. 研究生：蔡明!眞. 撰. 中華民國一○四年一月.

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(3) 摘要由於台灣代工廠面臨大陸低價競爭，許多代工廠選擇轉型自創品牌。然而在轉型過程中，將面臨諸多挑戰，如何因應管理？. 在內部挑戰部分，代工企業在轉型自創品牌時往往需要組織調整，可能涉及人員調動或新增部門、增聘專業人士。為使員工盡早適應新經營模式，轉型自創品牌之廠商應加強員工瞭解轉型策略建立共識，並專業學習以跟隨公司成長。代工廠在代工與品牌雙方資源分配上須妥為規劃，當資源衝突時以客戶履約為優先。轉型自創品牌將面臨資源能力差距，須要時間累積/培養必要之能力以掌握產品市場之競爭，其中向客戶學習是一個重要的管道。. 在外部挑戰部分，轉型自創品牌在擴展市場時，須比代工階段採取不同的市場行銷方式，須長時間的累積與經營。新品牌進入市場受到競爭者阻礙時，必須尋找屬於自己的差異化優勢，不斷創新產品來取勝市場。兼營自創品牌之代工企業比原先面臨的環境更難以掌握，可藉與客戶或通路商互通市場訊息以面對市場的變化。與代工客戶之市場亦須加以區隔，雙方若能互相協議達到共識，或避開客戶通路，可減少市場衝突。代工與品牌可藉由資源共享、能力相互提升、市場訊息和產品知識交流以發揮綜效。轉型過程有賴領導人堅持信念積極承諾，帶領組織上下一起學習突破挑戰。. 關鍵詞：代工轉型自創品牌、內外部挑戰、客戶關係. I.

(4) Abstract Because pr ice com petition Taiwan OEM firms faced China, many OEM firms t ransformation t he O BM c hoose. How t o r espond t o m anagement? Challenges however in the transition process, will face many.. Part of t he challenge i n the int erior, might in volve s taff mobility or n ew d epartment, recruiting pr ofessionals, OEM firms in t he t ransformation o f O BM bus iness often need t o o rganizational adjustment. S hould s trengthen staff understand transformation strategy t o bu ild c onsensus of OBM bu sin ess f irms, as s oon a s possible to m ake staff t o adapt t o ne w business mo dels, follow t he c ompany growth and professional l earning. W ith c ustomer fulfillment when a resource c onflict a s a priority, i n t he O EM a nd brand resource bot h sides a llocation OEM fi rms should be pr operly pl anned. To master th e a bility o f competition in product markets need time to accumu late / t raining necessary, OBM tr ansformation w ill f ace resources capacity gaps.. Part of the challenge in the external, marketing manner than the OEM stages take di fferent, when t he transformation O BM t he m arket expansion, Shall cumulative a nd long time ma nagement. When t he competitors ha mpered ne w brand into the market, differential advantage must seek belong own, win market to innovative pr oducts. T han pr eviously f ace environment m ore di fficult t o seizing O EM bus iness of c oncurrent O BM, market inf ormation may b y with customers or distributors of to face the market in the changes. The market also to segment and OEM customers, Mutual agreement both sides if reach a consensus, or customer acces s avoid, market conf lict can reduce. R esource s haring can be II.

(5) OEM a nd br and, mutually enh ance the a bility, the ex change o f m arket information a nd pr oduct knowledge t o pl ay a s ynergy. Leaders insist the f aith positive c ommitment depends on the t ransformation pr ocess, a br eakthrough challenges led the organization together learning.. Keywords：OEM Transition to OBM, Internal Challenges and External Challenges, Customer Relationship. III.

(6) 目次摘要 ............................................................................................................................................ I Abstract ..................................................................................................................................... II 表目錄 ....................................................................................................................................... V 圖目錄 ....................................................................................................................................... V 第一章. 緒論 ..........................................................................................................................1. 第一節研究動機與問題 ....................................................................................................1 第二節研究流程 ................................................................................................................2 第二章文獻探討 ........................................................................................................................3 第一節代工廠與客戶的夥伴關係 ....................................................................................3 第二節代工廠轉型OBM之動機 .......................................................................................6 第三節代工廠轉型OBM的困境與解決方案 ...................................................................9 第四節代工與自創品牌並存的考量 ..............................................................................21 第五節第三章. 代工廠兼營自創品牌之挑戰 ............................................................................25 研究方法 ................................................................................................................54. 第一節. 何謂質性研究 ....................................................................................................54. 第二節. 個案研究方法與研究設計 ................................................................................55. 第三節. 本研究方法 ........................................................................................................57. 第四章. 個案分析 ................................................................................................................60. 第一節. 個案介紹 ............................................................................................................60. 第二節. 個案分析 ............................................................................................................65. 第三節. 代工廠兼營自創品牌的綜效 ............................................................................76. 第五章結論與建議 ................................................................................................................79 參考文獻 ..................................................................................................................................82 附錄一 ......................................................................................................................................96 附錄二 ......................................................................................................................................97 附錄三 ....................................................................................................................................122 IV.

(7) 表目錄表 2-1 代工廠與客戶的夥伴關係的彙整 ................................................................................5 表 2-2 代工廠轉型OBM之動機彙整.......................................................................................8 表 2-3-1 轉型自創品牌經營能力的彙整 ..............................................................................12 表 2-3-2 轉型自創品牌行銷能力的彙整 ..............................................................................17 表 2-3-3 轉型自創品牌進入障礙 ..........................................................................................20 表 2-4-1 品牌與代工分家之情境 ..........................................................................................22 表 2-4-2 兼營自創品牌之考量 ..............................................................................................25 表 2-5-1 轉型自創品牌之市場擴展 ......................................................................................32 表 2-5-2 現有競爭者的阻礙的彙整 ......................................................................................35 表 2-5-3 環境不確定性的彙整 ..............................................................................................37 表 2-5-4 組織與文化調整的彙整 ..........................................................................................41 表 2-5-5 員工適應的彙整 ......................................................................................................44 表 2-5-6 資源分配的彙整 ......................................................................................................46 表 2-5-7 品牌經營與管理能力的彙整 ..................................................................................48 表 2-5-8 產品研發與創新能力的彙整 ..................................................................................51 表 3-1 受訪者資料及訪談時間 ..............................................................................................59. 圖目錄圖 1-2 研究流程........................................................................................................................2 圖 2-1 產品之設計、生產、行銷關係圖 ..............................................................................13 圖 2-2 本研究架構..................................................................................................................53. V.

(8) 第一章緒論第一節. 研究動機與問題. 近幾年來，中國大陸及東南亞等地帶的崛起，導致台灣代工企業的訂單一年又一年的逐漸下滑，面臨外來的競爭及原有客戶紛紛轉往低工資、低成本國家等，而部分代工企業轉型自創品牌及轉換跑道或者配合客戶需求轉移到中國大陸及東南亞等地繼續代工、有的以代工兼營自創品牌、有的轉型自創品牌慢慢不作代工這區塊。本研究針對代工兼營自創品牌之轉型方向所面臨的挑戰，在兼營自創品牌過程中，需要資源的分配、創新與研發能力、經營品牌能力以及經營方式的轉變，得拋棄原有的思維重新進入新思想與新領域。. 代工廠在自創品牌與客戶品牌同時並存時可能會產生衝突，如何與客戶達成協議來降低彼此之間的衝突，使客戶信任代工廠不會因為有了自家品牌，而忽略客戶的品質，所以代工與自創品牌如何同時兼顧客戶產品品質，也是業者必須思考的議題。本研究想了解代工兼營自創品牌過程中如何面對內外部的挑戰及維持客戶夥伴關係。當環境快速變遷下，企業要怎麼面對市場的變化。找尋對應環境快速變遷之下，如何掌握市場動向與消費者需求，而創新能帶來企業未來永續經營的關鍵因素，對現代的市場上是求新求變而滿足消費者的需求與慾望。. 企業在轉型的型態與方法也有所不同，想藉由訪談的過程中深入了解個案公司如何面對環境的轉變；在轉型自創品牌的過程如何調整內部組織環境讓員工適應；在轉型的過程如何避免不必要的衝突，如客戶的疑慮；如何把研發與設計的創新能力、提升技術、行銷與通路能力等不足的能力提升。而代工廠商如何分配資源來避免代工與自創品牌之間的衝突；企業如何面對目前與未來的變化。在環境與市場的變化之下，如何透過組織調整及目標的轉換，創造出未來與適應新的. 1.

(9) 經營模式。亦即，本研究欲探討代工廠兼營自創品牌將面對所面對的挑戰為何？如何因應管理？. 第二節. 研究流程. 本研究確立研究動機與問題之後，透過文獻回顧建立觀念架構，先蒐集個案公司資料擬定訪談問題，再進行個案深度訪談。最後經由跨個案分析推導命題，歸納出結論與建議，如圖 1-2 表示。. 研究動機與問題. 蒐集相關文獻. 初步觀念架構. 個案深度訪談. 個案分析與整理. 跨個案分析和命題推導. 結論與建議. 圖 1-2 研究流程. 2.

(10) 第二章文獻探討第一節. 代工廠與客戶的夥伴關係. 每個網絡成員都會設法與這些主導者間建立關係（Burt, 1982 ）。Ramirez （1999）認為企業為了創造更多的價值，必須結合客戶並同步發展。除了被動滿足客戶需求之外，還要主動滿足客戶潛在需求才能創造更多優勢（Slater and Narver, 1998）。Lemon, White, and Winer（2002）認為建立長期動態客戶關係不僅能滿足客戶現有的需求，企業也應該考慮客戶未來潛在需求及早提供未來所需的服務，並建立長期合作關係。. 趙郁文（1998）指出「沒有自有品牌」及「不與客戶競爭」是代工廠商的經營理念，在客戶導向的前提下，提供客戶先進的生產技術、具競爭力的成本結構、準時及彈性的交貨能力等專業服務；同時藉由與國際大廠代工合作機會，補強本身欠缺之關鍵性能力，進而與世界級買主建立互惠相依之夥伴策略關係。廠商亦可利用兩手策略同時採用代工與自有品牌業務，除持續提供代工給國際大廠外，同時採取不與國際大廠直接競爭的方式進行品牌行銷。. 黃銘章（2002）代工供應商因為在新產品研發的速度、價格、品質和交期對客戶所展現出的競爭力，在和客戶建立合作關係之後，如何永續經營這個關係、增加客戶對供應商的依賴，便成為代工供應商所關心的焦點。如何成為一個值得信任的供應商，相關的研究大部分從契約保護的機制或是從社會資本的角度來著手，因此少有這類的問題，所以特別著重專業代工的定位，作為一個值得信任的代工供應商將可以促進夥伴關係的發展。因此，如何穩固供應商與客戶之間的關係，形成策略夥伴的關係，讓台灣具有競爭的代工供應商成為國際大廠的研發與製造部門的延伸，使得國際大廠在競爭壓力加劇、產品生命週期縮短的情況下能. 3.

(11) 增加其競爭力，對國內代工供應商而言，也能夠透過國際知名品牌大廠的通路，使得研發與製造的能力獲得互補資源而得以發揮競爭優勢，所以，促進夥伴關係無論對國際大廠或國內的代工供應商而言，都是非常重要。. Ganesan（1994）認為買賣雙方之長期合作導向主要是受到買賣雙方中買方對賣方的依賴性、賣方認知買方對自己依賴程度與信任的影響；在其研究結果指出，對於買賣雙方而言，依賴程度與信任均顯著影響買賣關係的長期導向。. Combs and Ketchen（1999）認為廠商在合作的情境下投資專屬性資產，如果簽約後合作夥伴要求改變交易條件，廠商將面臨放棄專屬性投資或是夥伴不合理要求的抉擇。代工廠商為了要承接訂單，必須作一些具有交易專屬性的投資，除了與客戶共同面對產業成長的風險外，代工廠商還得面對客戶臨時的抽單、轉單或結束合作關係的潛在可能性，也就是說，代工廠商還要面對客戶之間的關係風險（Das and Teng, 1998）。. 有些廠商主動進行某些專屬性投資，當作一種訊號發射，以換取客戶的信賴，建立一種長期互賴關係（Celly et al, 1999）。. 林芯玫（2002）認為在交易成本理論中，認為交易時若某一方在特定資產投入越大時，其所認知到的不確定性越高，為了避免對方的投機行為造成重大傷害，因此會增加訂約、監督等行為，因而增加交易成本，但若能在關係中建立良好的信任、資訊共享及關係承諾等，應可以減低交易成本及增加交易價值，進而維持良好的合作關係。並透過合作關係建構本身能力之策略目標，以吸收合作夥伴的有形文件資訊與無形管理經驗，來配合雙方互信的基礎，將單邊依賴關係轉變為雙邊互賴的雙贏關係，達到提昇自身研發、管理與服務水準的目標，才是激烈國際競爭下最佳夥伴關係管理策略。代工業者在達到提昇自身研發、管理與服務水 4.

(12) 準的目標後，意味著雙方相互倚賴程度愈高，對我國代工業者而言，可降低被剝削之風險提高雙方互賴程度，當代工廠能力達到一定時將可能受到客戶的威脅，此時客戶未必擴大合作範圍，同時也暗示著跨國代工夥伴關係既是競爭又合作的特質。. 施振榮（2005）認為代工廠與客戶的高層應事先約定，包含智慧財產保密、產品差異化、供貨優先等級、價格競爭力、對外競爭等規定。. 以下小結將學者論述有關代工廠與客戶的夥伴關係的整理彙整如下表2-1所示：表 2-1 代工廠與客戶的夥伴關係的彙整學者 Ganesa（1994）. 重點對於買賣雙方而言，依賴程度與信任均顯著影響買賣關係的長期導向. Das and Teng （1998）. 代工廠商還要面對客戶之間的關係風險「不與客戶競爭」是代工廠的經營理念，在客戶導向的前提下，. 趙郁文（1998）提供先進的生產技術、具競爭力、準時及彈性的交貨能力等專業服務除了被動滿足客戶需求之外，還要主動滿足客戶潛在需求才能創 Slater and Narver（1998）造更多優勢 Celly et al （1999）. 換取客戶的信賴，建立一種長期互賴關係. Lemon, White, 認為建立長期動態客戶關係不僅能滿足客戶現有的需求，企業也 and Winer 應該考慮客戶未來潛在需求及早提供未來所需的服務（2002）黃銘章（2002）如何成為一個值得信任的供應商，大部分從契約保護機制或是從. 5.

(13) 社會資本的角度來著手，因此少有這類的問題，所以特別著重專業代工的定位，作為一個值得信任的代工供應商將可以促進夥伴關係的發展在交易成本理論中，認為交易時若某一方在特定資產投入越大林芯玫（2002）時，所認知到的不確定性越高，為了避免對方的投機行為造成重大傷害，因此會增加訂約、監督等行為施振榮（2005）代工廠與客戶的高層應事先約定資料來源：本研究整理. 第二節. 代工廠轉型 OBM 之動機. 陳明璋（1992）認為轉型為企業面臨環境變化，為求生存、突破瓶頸，而透過組織調整或目標轉換之策略，改變結構型態，創造出適應未來的新經營模式。 Shaheen（1994）認為轉型是「整個組織在價值、型態、態度、技巧及行為上的轉移，使組織更有彈性，能即時反應環境各種變化」、「轉型目的主要在於企業在經歷一段時間的努力之後，能大幅改善競爭績效，並能持續維持企業競爭力」。劉毓玲（2000）指出：「這個世界已經發生不可逆轉的巨大變化，經營者面臨時代的變動時，應能夠且必須採取行動」。所謂在變動的環境下，唯一不變的原則是「變」，台灣產業將面臨以全球為腹地、產業疆域逐漸模糊化的新挑戰。因此，企業必須選擇改變，才不會被消費者、競爭者、與大環境淘汰。. 袁素萍（2003）認為隨著知識景氣的來臨，在網際網路、高科技主導未來產業主流的趨勢下，產業經營技術的落差以及產業如何在求創新的困境，可能使企業面臨經營上的盲點而無法向上提升，唯有突破舊有的思維模式，體認大勢所趨，才能使組織運作安然度過經濟變動所帶來的風險。企業為了永續經營或改變現狀，而從事包括經營思維、經營策略、經營型態及作業流程等策略性思考極大規模革 6.

(14) 命性之轉變，期能促企業核心能力及經營績效之有效改變及改善。王長文（2013）認為台灣經濟發展的歷程中，長期以外貿為導向，受外部境環境快速變動的影響，形成一波波產業結構的變遷及產業的快速沈浮，如網路泡沫化、金融海嘯、次級房貸、歐債危機等，能否適時適當的調整企業轉型策略成為企業永續發展之關鍵，不斷演變加上企業逐漸成長，長期成功的企業也需要變革。. Barbara and Philippe（1994）認為策略性轉型是透過策略改變的過程，重新界定企業使命與建立競爭力，因應環境變化、掌握市場商機，進而維持不敗的競爭優勢。Hamel and Prahalad（1994）提出企業面對競爭衝擊時，需進行策略修改，重新建立企業的核心策略，改造產業的競爭規則；透過策略修改，公司能主導本身所屬產業的轉型過程，或重新劃定產業間的界線，甚至創造出全新的產業，最後取得產業領導者絕對地位和未來的競爭優勢。. 鄧時萱（2012）整合觀點，認為組織轉型是組織為了適應環境所採取的手段，有時組織甚至會進行全面的轉變；另一方面，組織轉型常和組織變革比較，組織轉型是溫和且持續不斷的轉變，期能促使經營績效改善。袁素萍（2003）研究結果指出，企業從事策略性思考及大規模革命性之轉變，以追求產業吸引力和競爭位置之時，最重要的關鍵因素是「經營者的策略敏銳及其參與程度」。此時發現企業經營者之策略敏銳程度及經營態度，將主導著企業轉型成功與否。. 陳振甫（2003)認為品牌對企業的最大貢獻在於提供企業不斷成長的動力及永續經營的利基，如果創新被多數人列為未來企業生存的必要條件，那麼品牌所扮演的角色對企業存亡的影響更甚於今日。許壽峰（1989）指出以不脫離本行業的轉型策略，將其區分為「產品超越」或「技術超越」兩種型態的轉型：「產品的超越」轉型包括：（一）自創品牌，取得產品的主控地位；（二）. 不斷推陳出新. 的產品，緊抓住顧客的需求，創造自己的利基市場；「技術的超越」轉型包括：（一） 7.

(15) 自我創新研究開發，或提昇技術層次；（二）引進外來技術，開創事業第二春。. 以下小結將學者論述有關代工廠轉型OBM之動機的整理彙整如下表2-2所示：表 2-2 代工廠轉型 OBM 之動機彙整學者. 重點以不脫離本行業的轉型策略，「產品的超越」轉型包括：（一）. 許壽峰（1989）自創品牌，取得產品的主控地位；（二）不斷推陳出新的產品緊抓住顧客的需求陳明璋（1992）認為轉型為企業面臨環境變化，為求生存、突破瓶頸企業面對競爭衝擊時，需進行策略修改，重新建立企業的核心 Hamel and Prahalad（1994）策略，改造產業的競爭規則品牌對企業的最大貢獻在於提供企業不斷成長的動力及永續經陳振甫（2003) 營的利基隨著景氣的來臨，在網際網路、高科技主導未來產業主流的趨袁素萍（2003）勢下，產業經營技術的落差以及產業如何在求創新的困境認為台灣經濟發展的歷程中，受外部境環境快速變動的影響，王長文（2013）形成一波波產業結構的變遷及產業的快速沈浮資料來源：本研究整理. 8.

(16) 第三節. 代工廠轉型 OBM 的困境與解決方案. 黃欽勇（1992）從 OEM 代工廠的決策來看代工廠的選擇。從代工廠轉向發展自有品牌過程中，代工廠商可能要面對全球客戶轉單、取消訂單等作法，代工廠一時之間失去了穩定的代工業務，而在推行自有品牌之初又得花費大筆金額在廣告行銷、研發與創新自有品牌上，有時甚至 3～5 年都還看不到具體成果。周意純（1992）歸納出代工廠商建立自有品牌將面臨到甚麼樣的阻力，包括行銷通道建立困難、缺乏行銷人才、產品設計能力不足、缺乏市場資訊、現有買主的抵制、生產技術水準不夠、資金不足等。. 一、客戶抽單蔡文玲（2011）指出當代工廠商的成本無法滿足品牌大廠，而使客戶抽單，對代工廠商的經營狀況產生極大威脅。胡若堯（1994）認為代工廠自創品牌也可能面臨原客戶的抵制不再下單給代工廠，欲防止此問題發生，代工廠必須與原客戶協調來減少彼此之間衝突。. 二、缺乏經營能力胡若堯（1994）指出缺乏行銷通道、行銷人才、產品設計能力以及現有買主抵制等因素，使開創品牌更加困難，因為大部分的代工廠只懂得生產、顧好品質與客戶互動關係良好，而當這些代工廠想要自創品牌時以提升公司利潤，卻不會廣告行銷、通路經營、市場定位等，使公司難以銷售產品，可能會面臨虧損的問題。. 黃蕙娟（1990）認為成功的自創品牌需要以下各條件之共同配合，當配合程度愈高時，成功的可能性愈高：（1）目標市場之需求必須達到一定之規模（2）產品品質穩定、優良，且價格具有競爭力（3）產量和產品線的完整使品牌具有. 9.

(17) 規模經濟之效果（4）具有設計發展能力（5）擁有獨立自主的行銷網及售後服務網（6）資金充裕（7）掌握市場情報（8）對國際市場有深入的了解。. Doyle（1990）提出創造成功的品牌必須：（1）擁有第一流的產品品質（2）建立優越的服務（3）捷足先登，意指開發新科技、新定位觀念、新配銷通路、新市場區隔及填補環境變動的差距（4）尋求差異化。. 施振榮（2005）認為 OEM 與 OBM 之間有兩個層次的衝突，第一個層次是自己品牌與客戶品牌的衝突，而第二層次的衝突就是資源管理和組織的衝突。品牌與品牌的衝突屬於外在市場的衝突，而資源管理和組織的衝突則是內部核心能耐和資源分配的衝突，對全球品牌經營而言，後者是一個比外部衝突更嚴重的問題。因其經營模式之不同會有不同的價值觀與規範系統，所以當公司同時經營品牌與代工事業時，容易引發衝突，尤其是當業務不好、或產品沒有競爭力時，各事業單位就會發生互相指責的尷尬場景。. 鄭榮郎（2001）提出台灣代工廠商應如何突破經營上的困境，針對各層面的轉型策略探討如下：（1）策略規劃的改變：分析企業內外在環境變化、競爭對手及消費者等資訊，然後重新評估並提出新的經營策略與方向。（2）組織結構的調整：組織部門重新設計，應符合組織彈性與快速回應市場的原則。（3）人力資源提升：如何提升組織內部人力資源，使人力資本活化，是台灣代工產業向上提升的關鍵因素。瞿宛文（2006）認為品牌和代工是兩種不同的經營模式，代工為客戶導向、成本導向；品牌經營則為消費者導向、市場導向。. 張秀屏（2000）認為具備關鍵成功因素的廠商，其自創品牌的意願及成功率愈高，而關鍵成功因素主要有：（1）公司主事者對自創品牌的決心（2）公司商譽（3）組織支持自創品牌的文化（4）自主行銷通路的建立（5）專業知識的管 10.

(18) 理、收集及分析能力（6）公司與協力廠商/供應商的網路關係（7）國際行銷技能。袁素萍（2003）指出有哪些關鍵因素會促使企業轉型成功，研究結果指出影響企業轉型成功之前十大關鍵因素依序為：（1）經營者策略敏銳（2）經營者參與程度（3）領導團隊（4）支援產業競爭態勢（5）願景溝通（6）企業規模/國際化腳步（7）產業競爭態勢（8）人力素質（9）人際網絡/策略聯盟（10）發明及創新能力。. 張慈文（2005）研究發現部分代工業務與自有品牌是可以並存的，並不是像許多高科技廠商般，自創品牌就將原先的代工業務另起爐灶，其實，品牌經營之餘透過接受代工業務訂單，一方面可以提高產能的利用，達到經濟規模，同時更可藉由代工業務穩定的利潤來源，支撐自有品牌需負擔昂貴行銷費用，有利自有品牌的推廣。況且，建立差異化優勢的環境，將可以避免代工買主臨時抽單的風險，可以達到自行掌握獲利來源。. 劉興台（2002）歸納出四項觀點供台灣傳統產業採取企業轉型策略時參考：（1）確立經營策略：以「提升經營績效」為目標、以「產品多樣化、企業多角化」為重點、重塑企業形象；（2）執行經營與行銷管理：建構網路行銷、建立產品獨特性；（3）揭櫫企業使命：確立轉型目標與企業願景、強化組織人力與保障員工權益；（4）重視環境與趨勢：經濟成長與網路商機蓬勃發展、市場開放競爭與消費需求改變。. 洪順慶（2006）認為公司得考慮和代工客戶有所差異的方向很多，如在不同的國家、生產不同品質和功能的產品、使用不同的行銷通路、不同的工藝設計、不同的傳播訴求手法、不同的行銷主張、傳遞不同的消費價值、不同的定價策略、另外設計一套服務行銷策略等。差異化策略不只在目標消費者心目中和競爭者有所差異，就自創國際品牌的台灣企業而言，更重要的是和原來代工客戶不同，實 11.

(19) 施一套以品牌為基礎的差異化行銷策略和經營策略。. 以下小結將學者論述有關缺乏經營能力的整理彙整如下表2-3-1所示：表 2-3-1 轉型自創品牌經營能力的彙整學者. 重點當這些代工廠想要自創品牌時以提升公司利潤，卻不會廣告行銷、. 胡若堯（1994）通路經營、市場定位等，使公司難以銷售產品，可能會面臨虧損的問題鄭榮郎（2001）策略規劃的改變、組織結構的調整、人力資源提升確立經營策略、執行經營與行銷管理、揭櫫企業使命、重視環境與劉興台（2002）趨勢同時可藉由代工業務穩定的利潤來源，支撐自有品牌需負擔昂貴行張慈文（2005）銷費用，有利自有品牌的推廣；建立差異化優勢的環境，將可以避免代工買主臨時抽單的風險，可以達到自行掌握獲利來源公司得考慮和代工客戶有所差異，如在不同的國家、生產不同品質洪順慶（2006）和功能的產品、使用不同的行銷通路、不同的傳播訴求手法、不同的定價策略、另外設計一套服務行銷策略等瞿宛文（2006）代工為客戶導向、成本導向；品牌經營則為消費者導向、市場導向資料來源：本研究整理. 三、缺乏行銷能力與通路李山（2012）認為以行銷交換的理論推導，若是屬於技術規格可以客觀衡量出的產業，只要在技術上領先，同時有成本優勢，代工廠可以較有限的行銷資源在該產業與產品範疇建立口碑，逐步自創品牌。以動態競爭觀點探討代工廠在自創品牌的行動背後的思考邏輯時，推測其必須檢視自己與品牌商的相對位置，進. 12.

(20) 而考慮如何降低防禦者回應的力道與延緩其回應的時間。. 胡若堯（1994）指出產品需要有設計、生產、行銷三個重要環節之間的關係，連接設計與生產之間為產品的大量生產能力，包括生產流程規劃與品質管制。連接設計與行銷之間則為產品商業化的能力，包括產品的創新與改良，品牌、包裝等產品策略之運用。而連接生產與行銷之間者為廠商之產銷規格化能力，包括對市場時效之掌握與反應能力等。轉型為 OBM 廠商是相當困難的，難在於設計連接行銷這方面對轉型的廠商是相當困難的，因為廠商並沒有直接面對行銷，通常設計的產品驗完貨後就直接轉交給客戶。代工廠想藉由本身的技術來自創品牌，可惜不會行銷卻又不曉得如何執行，所以代工廠商需另聘專業行銷經理人員負責規劃市場行銷和通路。如圖 2 所示：. 設. 計. 產品商業能力. 大量生產能力. 生. 行銷. 產. 產銷規格化能力圖 2-1 產品之設計、生產、行銷關係圖資料來源：胡若堯整理自陳更生與林唐裕（1989）. 邱志聖（2010）指出通路策略對廠商而言是重要的行銷工具，可分為兩種策略：推式（push）是指產品透過廠商推廣給通路，通路再推廣給最終端客戶；拉式（pull）廠商透過廣告、人員銷售，吸引顧客到通路來購買，然後通路再知覺到客戶有需求時，再主動向廠商要求進貨。Stern et al .（2008）指出藉由投資拉式策略，以建立品牌權益，因此顧客偏好可促使通路商進貨，以高批發價進貨，低廉的零售價出售，微薄的利潤則由其他商品補貼，故一般來說品牌權益高，會 13.

(21) 讓通路商屈服與接受品牌商採用密集性配銷，但代價在於品牌商必須持續大量投資在廣告宣傳。. 司徒達賢（2005）提醒若準備未周即自創品牌，也會令企業陷入險境。必須先審慎思考下列幾個問題：（1）是否擁有與眾不同的特殊點？否則不過自暴其短若無實際的產品價值為後盾，則應暫時隱明理性，等產品真正有特色、創新、顧客價值時在談品牌（2）行銷組合中的通路、定價、促銷、產品責任、行銷研究等也必須因自創品牌而有配套措施。整合的角色十分複雜，需要完全不同等級的管理能力（3）行銷或品牌之所需要的有效規模往往更大於製造，必須先自問在追求規模上是否有此雄心，財務上是否有此實力與能耐（4）產品生命週期的不同階段以及切入時機不宜太晚，因在產品生命之中晚期，消費者對品牌記憶印象已近飽和，新品牌除非同時帶來真正的創新價值，否則消費者未必願意放棄對原有品牌之忠誠度。. 徐婉萍（2005）認為現今的社會中大部分的行銷功能終將大部分的資源投資在產品線上，如此並不能滿足顧客真正的需求，企業應該加入顧客權益管理的原因有以下三點：（1）行銷者以資訊基礎觀點看待顧客權益比將重點擺在產品、品牌以及交易事項的人有更加的決策能力。（2）現金的高科技讓精確計算顧客權益的想法成真，企業也能有效率的獲取並且分析資訊。（3）市場狀況不停的變化，如果有衡量顧客權益的機制，並能掌握更多、更即時的資訊與顧客更好、更頻繁的溝通，如此會幫助企業了解並管理顧客動態生命週期的價值所在。對代工轉型自創品牌而言，此一策略轉變相當重要。. 柯雅菁（2007）指出通路是品牌廠商必須掌握的關鍵資源，對於經營自創品牌公司而言，最重要的決勝策略在於產品銷售通路的多寡和成本，這決定了通路的進入障礙高低。首先單純考量代工廠商之內部因素，當廣告與通路進入障礙相 14.

(22) 當高時，台灣品牌廠商若想加強其廣告能見度與通路掌握度，其所可採行之手段為整合廣告與通路資源，進而提升效率並降低單位成本。施振榮（2005）提到做廣告必須了解市場需求，認為廣告要有效果不一定要砸錢，最重要的是了解市場和目標顧客。當產品要賣得多，要有銷售與服務據點，這是打品牌戰必定要面對的管理課題。Kotler（2002）認為行銷必須以市場為焦點，以消費者為導向，整合市場資源來滿足消費者的需求來達到組織行為目標的一種，也是一種社會管理的過程，而過程中個人或團體可透過行銷過程來創造與提供產品和服務來滿足消費者的需求與欲望。. Kotler and Armstrong（2006）指出行銷通路的成員執行了很多有助於交易的主要功能，將產品與服務從製造商轉至消費者手中：資訊：收集和傳播行銷市場研究，以及有關代理人的情報而有助於銷售人員對於行銷環境的了解。推廣：提供目標顧客及發展具說服力的報價。接洽：尋求相關的採購溝通。撮合：所提供的產品能夠符合購買方的需求，活動包含製造、分級、裝配以及包裝。協調談判：達成買賣雙方在價格上及其他報價條件上，所有權人及想擁有的人能夠交易移轉。實體配銷：轉運及分類商品。財務功能：取得及使用基金來支持通路運作之成本。風險承擔：預測風險及執行通路之運作。. 在行銷中則是賣方必須想辦法確認出最終使用者在市場中的需求而加以滿足。所以在行銷通路策略的範疇下，這表示要創造經營行銷通路，以生產目標最終使用者區隔所需求的服務產出。在不同的通路可能是因應不同區隔之服務產出 15.

(23) 需求，且這個通路設計包括三個主要元素（Stern et al, 2006）： (一) 決定誰是通路成員：例如食品製造商要透過社區雜貨店還是大型連鎖店銷售，或者網路商店。 (二) 決定每個層級通路夥伴特性：例如如果找零售商銷售手表是合適的，那製造商應該選擇像Tiffany’s 這類高檔的銷售地點，還是家庭式銀樓？此選擇攸關於通路的效率運作以及特定零售商的形象。 (三) 決定通路中不同型態的通路成員數量：指的是通路密度的決定。像是消費性產品的通路是否包含許多零售商（密集式配銷），還是只有一些（選擇式配銷）或者只有一個（獨賣式配銷）。. Vinhas et al.（2010）認為可將通路分為兩種： (一) 直接通路：指製造商直接面對最終使用者，將經銷功能內部化。製造商會透過不同通路型態提供最終使用者價值。 (二) 間接通路：製造商的通路夥伴扮演中介角色於製造商與最終使用者流程之間。而獨立的通路商會透過自己不同型態的效用尋找不同目標客戶。. 賴大衛（1991）歸納台灣廠商建立自有品牌成功關鍵因素為建立銷售管道，許多台灣廠商雖有相當好的產品，但在銷售管道上的建立與管理卻不具效率，這可能是許多台灣產品在市場中曇花一現的主因。李思嫺（2003）認為行銷能力，高品質產品、明確劃分產品定價、有效掌握行銷通路都是必須的。一般來說，前兩項條件國內大部分的外銷產品皆已具備，而最後一項條件，事實上正是國內一般廠商的弱點所在，由於長期忽略國際行銷方面的努力，遽然奢言建立品牌往往流於空談。因此，產品具備相當程度的自主行銷能力後，自有品牌策略有用武之地。. 16.

(24) 除了行銷通路外促銷活動對自創品牌也不容忽視，Keegan and Green（1997）多國籍企業如能將國內促銷活動成功地移轉為世界性的促銷活動，或者全新地開發全球的促銷活動，將成為該企業的重要利基。胡若堯（1994）歸納出自創品牌成功與否由五個構面來衡量，分別為商品量產能力、品牌建立方式、OEM 的取捨、產品形象的塑造、及行銷通路的建立。施振榮（2005）指出當經銷商問題也不少，行銷費用、庫存、支援都要自己做。由此可知做 B2B 或 B2C 的生意，都必須擁有強大品牌。例如如何有效與消費者溝通，如何透過通路有效把產品送到消費者手上，以及如何透過有效的組織提供客戶所需的售後服務。. Danneels and Kleinschmidt（2001）指出新產品的效果及本質方面，提出了整合性理論新觀點。創新的屬性、使用的風險和已建立的行為模式上之改變程度，是顧客觀點對產品創新程度之重要考量；另外在新產品發展專案的適合性、環境的熟悉度以及技術與行銷方式，則以公司的立場對創新程度的重要考量。陳榮松（1999）指出國內研究發現行銷策略受公司特性、產品特性及出口市場特性等影響，其衡量指標包括產品標準化、完整的產品線、售後服務、新產品的研發、交貨準時、產品品質與品牌形象、價格競爭、廣告策略因地制宜、刊登專業雜誌媒體廣告、人員銷售、直接通路、配銷商具良好的聲譽及加強通路的支援等，軍對績效有正面影響。. 以下小結將學者論述有關缺乏行銷能力與通路的整理彙整如下表2-3-2所示：表 2-3-2 轉型自創品牌行銷能力的彙整學者. 重點轉型為 OBM 廠商是相當困難的，難在於設計連接行銷這方面對轉. 胡若堯（1994）型的廠商是相當困難的，因為廠商並沒有直接面對行銷，通常設計. 17.

(25) 的產品驗完貨後就直接轉交給客戶多國籍企業如能將國內促銷活動成功地移轉為世界性的促銷活 Keegan and Green（1997）動，或者全新地開發全球的促銷活動衡量指標包括產品標準化、售後服務、產品品質與品牌形象、價格陳榮松（1999）競爭、廣告策略因地制宜、刊登專業雜誌媒體廣告、人員銷售、直接通路、配銷商具良好的聲譽及加強通路的支援等 Kotler（2002）. 認行銷必須以市場為焦點，以消費者為導向，整合市場資源來滿足消費者的需求來達到組織行為目標的一種行銷能力，高品質產品、明確劃分產品定價、有效掌握行銷通路都. 李思嫺（2003）是必須的是否擁有與眾不同的特殊點？；消費者對品牌記憶印象已近飽和，新司徒達賢（2005）. 品牌除非同時帶來真正的創新價值，否則消費者未必願意放棄對原有品牌之忠誠度例如如何有效與消費者溝通，如何透過通路有效把產品送到消費者. 施振榮（2005）手上，以及如何透過有效的組織提供客戶所需的售後服務 Stern et al. （2006） Kotler and Armstrong （2006）. 決定誰是通路成員、決定每個層級通路夥伴特性、決定通路中不同型態的通路成員數量資訊、推廣、接洽、撮合、協調談判、實體配銷當廣告與通路進入障礙相當高時，若想加強廣告能見度與通路掌握. 柯雅菁（2007）度，所可採行為整合廣告與通路資源，進而提升效率並降低成本邱志聖（2010）通路策略對廠商而言是重要的行銷工具 Vinhas et al. （2010）. 直接通路、間接通路. 資料來源：本研究整理. 18.

(26) 四、面臨進入障礙代工廠轉型自創品牌，必然面臨市場中暨存品牌之競爭壓力與進入障礙。就廣告而言，產業廣告行銷強度越高，先行者的品牌價值越高，商品的文化內涵越高，則後進者所面臨的限制因素越大；而先行廠商以大量廣告增加進入者之成本，並獲得顧客忠誠及廣告之經濟規模，對後進廠商而言，此為廣告構成進入障礙（Spence,1980；Harrigan,1981；Demsetz,1982）。. 謝如美（2000）指出進入障礙不單只是牽制廠商自由進入市場的「絆腳石」，也可以廣義地解釋為造成新舊廠商不對稱競爭的因素。所以，任何有可能拖慢廠商進入市場腳步的要素，或是阻礙新廠商進入市場參與競爭的原因，皆可稱為「進入障礙」。Bain（1956）認為經濟性進入障礙可分為「價格性的進入障礙」和「非價格性的進入障礙」，前者包括限制價格（limit pricing）和掠奪性定價（predatory pricing），後者包括產能過剩的宣示、沉入成本、顧客轉換成本、專利、技術研發、通路、原物料的擁有和政府特許等。當最小有效生產規模相對市場規模愈大時，市場愈偏離完全競爭的結構，則既有廠商更具有壟斷力來獲取超額利潤，因此規模經濟之進入障礙愈大。相反，最小有效規模相對於市場規模愈小時，則規模經濟之進入障礙愈小，潛在廠商愈容易進入市場。. Kamien and Schwartz（1975）認為研究發展費用高，代表該產業的產品技術（product t echnology）或製程技術（process t echnology）不斷在提高。潛在競爭者若欲順利進入該產業，亦需花費龐大的研究發展費用，來獲取新技術。因此，研究發展費用若是較龐大，亦會購成一項進入障礙。. 邱麗敏（2010）認為替代品的威脅如國內食品業界為迎合消費者求新求變的偏好，每年均大量推出新口味、新產品，包括茶飲料、運動飲料、碳酸飲料、咖啡飲料、乳酸飲料等取代之威脅。中小企業的廠商，往往打價格戰，而把發展產 19.

(27) 品特色及行銷策略拋諸腦後，以致價格越殺越低，而造成成本與行銷費用不斷提高；改善之道唯有致力於發展走出自己的藍海之路，跳脫無利可圖的價格戰，這樣的經營才會有明天。. 黃揚期（2005）認為企業不論採取專注品牌或代工，或是品牌兼代工策略，要進入新產業時，導入期成功機率最大，隨著產業成長，進入障礙會愈來愈高，因早期進入的廠商在企業能力和規模經濟已建立競爭優勢，且市場的成長率也變低。故若以產業發展週期來看，產業發展時間和進入市場成功機率成反比，除非企業有非常強大的能力和資源，或是更具有效率和創新市場交易模式，或是只專注於利基市場，才有可能進入相當成熟的產業市場。. 劉家瑋（2005）市場掌握資訊是促使國際化企業在產業中通常也是「後進入者」，要在市場上生存就必須要瞭解市場，包括競爭者或產品的相關訊息都是需要即時被掌握的，如何透過市場資訊的處理過程，幫助企業找到利基市場以及累積組織能力是所要探討的重點。. 以下小結將學者論述有關面臨進入障礙的整理彙整如下表2-3-3所示：表 2-3-3 轉型自創品牌進入障礙學者. 重點認為經濟性進入障礙可分為「價格性的進入障礙」和「非價格. Bain（1956）. 性的進入障礙」，前者包括限制價格（limit pricing）和掠奪性定價（predatory pricing），後者包括產能過剩的宣示、沉入成本、顧客轉換成本、專利、技術研發、通路、原物料的擁有等. Kamien and Schwartz （1975）. 研究發展費用若是較龐大，亦會購成一項進入障礙. 20.

(28) 任何有可能拖累廠商進入市場的要素，或是阻礙新廠商進入市謝如美（2000）場參與競爭的原因，皆可稱為「進入障礙」「後進入者」要在市場上生存就必須要瞭解市場，包括競爭者劉家瑋（2005）或產品的相關訊息都是需要即時被掌握的若以產業發展週期來看，產業發展時間和進入市場成功機率成黃揚期（2005）反比，除非企業有非常強大的能力和資源，才有可能進入相當成熟的產業市場邱麗敏（2010）替代品的威脅如國內食品業界為迎合消費者求新求變的偏好資料來源：本研究整理. 第四節. 代工與自創品牌並存的考量. 一、品牌與代工分家之情境蔡冰妤（2007）提到代工與自有品牌無法並存的原因，是因為在並存的情況下，會使得雙方都難以發揮優勢，一方面廠商發展自有品牌會對原有代工客戶的權益造成影響，另一方面來自代工客戶的壓力也會對品牌的發展有所限制，若二者並存，會產生內部利益衝突與資源分配不均，如果企業對品牌的野心是要擴展到國外，更有可能對代工訂單客戶造成威脅。李美萱（2008）建議高科技產業的廠商，若對代工客戶市場與自有品牌市場為互相競爭的狀態下，最好是將代工與品牌以不同組織的形式分隔開來，才能解決衝突。. 柯雅菁（2007）認為若當廠商面對產品之廣告促銷進入障礙或通路進入障礙愈高時，愈偏向選擇代工與自有品牌分家之營運模式，因為當廣告與通路進入障礙相當高時，台灣品牌若有企圖想殺出一條血路，得必須加強廣告能見度與通路的掌握，最主要的方式是掌握其獨立自主的廣告及通路資源，進而整合廣告與通路資源，如此才能提升效率並降低成本，能與國際大廠競爭；廣告與通路規模擴. 21.

(29) 大也為集團帶來效率的提升與規模經濟產生。. 以下小結將學者論述有關品牌與代工分家之情境的整理彙整如下表2-4-1所示：表 2-4-1 品牌與代工分家之情境學者. 重點當廠商面對產品之廣告促銷進入障礙或通路進入障礙愈高時，愈. 柯雅菁（2007）偏向選擇代工與自有品牌分家之營運模式一方面廠商發展自有品牌會對原有代工客戶的權益造成影響，另蔡冰妤（2007）一方面來自代工客戶的壓力也會對品牌的發展有所限制；若二者並存，會產生內部利益衝突與資源分配不均若對代工客戶市場與自有品牌市場為互相競爭的狀態下，最好是李美萱（2008）將代工與品牌以不同組織的形式分隔開來資料來源：本研究整理. 二、兼營自創品牌之考量黃欽勇（1992）由於推行自有品牌需耗費大量資金、人力與時間，很多廠商會選擇以代工業務的收入來支持推廣自有品牌，不敢貿然直接選擇自有品牌因而形成並存的現象。. 柯雅菁（2007）指出當廠商生產共用資源能力愈強時，愈偏向選擇代工與自有品牌復合式經營的營運模式。代工與品牌並存可提高產能，進一步達成規模經濟。自有品牌業務推動過程所累積的產品資料庫，產品開發人員從既有的產品資料庫中尋找合適的產品項目，並提供 OEM 客戶的降低成本；有著過去資料作為往後改善可透過調整方式來減少 OEM 客戶開發產品的時間與成本。由以上分析. 22.

(30) 代工與自有品牌在研發功能上是相互支援與受益，得到該結論是當廠商研發之共用資源能力愈強時，愈偏向選擇代工與自有品牌複合式經營的營運模式。市場不確定性因素高時，兼營代工與自有品牌廠商偏向選擇兩者複合式經營之營運模式。如果當一個產業技術已趨成熟且穩定，台灣代工廠商藉有過去幫國際大廠的經驗，複製該技術推出較低階的自有品牌，但該產業技術尚未成熟時，台灣代工廠商很難有機會脫離國際大廠，獨自成立專營品牌與研發公司，因為關鍵因素可能在科技領先與技術的掌握。. 盧曉晴（2009）研究發現進入代工客戶所在的市場與競爭，對於品牌與代工分割或共存沒有直接的影響。部分台灣企業在發展品牌時，雖然剛開始會考量到代工客戶所在的市場而選擇避開，但為了品牌成長，仍然進入代工客戶的市場與競爭；部分台灣企業在未進入代工領域前，就已在市場上銷售品牌產品，進入代工領域後也未將品牌產品下架，仍與代工客戶在同一市場上競爭。若和代工客戶選擇相同通路推廣自有品牌時，代工和品牌會傾向分家。在國際上場上推廣自有品牌時，部分台灣企業所選的通路方式與代工客戶相同都是以經銷商為主，因而產生些許的衝突；而部分台灣企業在選擇通路時，避開代工客戶的通路來減少通路上的衝突，使品牌與代工能共存。. 徐婉萍（2005）指出當代工廠開發自有品牌時，客戶之權益應如何維護，有以下幾點建議提供客戶之管理階層參考：. 1.. 市場主動力方面：全球客戶與代工廠商簽訂保密協定契約時，可以規範代工廠不得主力市場出貨，藉以維護自身在市場的主力不受影響。. 2.. 品牌價值方面：全球客戶除了在產品上需持續研發創新，保持其技術上的優勢吸引消費者不斷購買其產品外，對於社會公益之活動應 23.

(31) 多加參與，藉以提高企業與品牌之形象、知名度，才能增加品牌之價值。 3.. 市場互補性：藉由全球客戶企業的全球化，深耕每一區域市場，不論是主力市場或是次要市場，了解自己的目標客戶、消費者對產品的需求，尤其在次要市場應擴展其市場佔有率，使次要市場也終能為一個重要的市場。. 4.. 核心能力方面：代工場商在代工階段學習到的後勤支援管理與通路的架構，為防止代工廠商複製其模式，建議將其內容規範或限制於雙方的保密協定中，尤其對於通路的部分，全球客戶維護自身權益，需要求通路商不得代理代工廠之自有品牌，以免在通路上與全球客戶重疊直接影響客戶權益。. 5.. 工業財產權方面：持續研發以保持較代工廠商技術領先的優勢，全球客戶對於新研發的產品，其技術或使用規格申請專利以保護自己的智慧財產權，使其工業財產權之權益不受影響。. 做代工只要符合客戶需求，準時交貨及品質控管等，回收成果很快就出現；而自創品牌的回收效果需要長時間耕耘才能看得出成果。如果要做自創品牌必須要有霸氣及遠見的能力，否則到最後可能血本無歸，因為台灣市場規模沒有像國外那樣的大，所以要有足夠的通路、研發、製造與資金都是缺一不可。不論做哪一種都有它的風險所在，因為代工的訂單並不穩定，代工廠想轉型自創品牌的原因，就為了維持平衡工廠的營利生存下去。秦寶祿（2004）認為台灣企業不論是由專業代工轉入品牌行銷或是維持代工型態，都必須維持適當之資產投資，以增進企業之營運規模及營收之成長。. 以下小結將學者論述有關兼營自創品牌之考量的整理彙整如下表2-4-2所示： 24.

(32) 表 2-4-2 兼營自創品牌之考量學者. 重點. 黃欽勇（1992）由於推行自有品牌需耗費大量資金、人力與時間企業不論是由專業代工轉入品牌行銷或是維持代工型態，都必須秦寶祿（2004）維持適當之資產投資市場主動力方面、品牌價值方面、市場互補性、核心能力方面、徐婉萍（2005）工業財產權方面產品開發人員從資料庫既有的產品資料庫中尋找合適的產品項柯雅菁（2007）目，並提供 OEM 客戶的降低成本；有著過去資料作為往後改善可透過調整方式來減少 OEM 客戶開發產品的時間與成本部分台灣企業在選擇通路時，避開代工客戶的通路來減少通路上盧曉晴（2009）的衝突，使品牌與代工能共存資料來源：本研究整理. 第五節. 代工廠兼營自創品牌之挑戰. 代工廠同時兼營自創品牌時，將面臨到外部挑戰與內部挑戰，這些挑戰可能會影響組織、員工、行銷與通路、環境不確定性以及市場的定位。代工廠如何因應內外部的變化，必須有完善規畫來解決代工廠兼營自創品牌的挑戰，以下結合各學者的看法。陳協勝（2009）認為以策略學派的觀點，企業制定策略時必須考量內外部的條件及狀態，制定最佳策略以達企業目標；創新本身充滿諸多不確定因素，不僅受到技術面的影響，顧客接受度、競爭程度、企業本身資源及成本更是創新不確定性的來源，因而可見將內、外部環境一併納入考量，更顯得有其必要性。彭怡萱（2011）從內外兩方面分析出外部環境方面，依照產業經濟理論來分析市場結構，在不同的市場結構下，廠商的決策行為及對最終績效的影響，以代工產業競爭強度與品牌市場成長性兩個變數作為思考方向；在內部能力方面，. 25.

(33) 依照資源基礎理論之觀點，認為廠商既有的資源特性將影響廠商之優勢策略的決策，以向下整合能力、產品創新能力與轉型資源豐富性等變數來思考方向。本研究從多位學者的外部與內部文獻中歸納對於代工廠兼營自創品牌所面臨之挑戰如下。. 一、外部挑戰對於代工廠兼營自創品牌所面臨外部的挑戰可歸納出客戶的疑慮、市場擴展、現有的競爭者的阻礙以及環境不確定性等。. （1）客戶的疑慮徐秀如等人（2006）認為企業在過去代工時期雖與代工客戶關係良好，在自創品牌後，由於品牌產品性質相近，使得過去的代工客戶有所顧忌，會將過去的訂單轉交給其他同業代工，訂單一減少，對於想用代工輔助自創品牌的業者而言，如何處理二種不同的或甚至衝突的企業經營模式，無非是一大難題。廠商自創品牌時面臨代工夥伴的抽單威脅時，避免衝突的主要策略就是自創品牌的產品與為客戶代工的產品必須有所差異，或在不同的地理區打造品牌，而且品牌定位上也必須加以區隔，也才能免除客戶的疑慮 1。. 徐婉萍（2005）從全球客戶的觀點，當代工廠商開發自有品牌進入全球客戶的原有市場，新競爭者的加入使產品競爭加以劇烈，使產品價格與利潤隨著下滑，而全球客戶原有市佔率受到稀釋，甚至影響全球客戶在市場領導的走向，對於全球客戶而言，權益是受影響的。在進而考量代工廠與品牌客戶的競合關係，假如代工廠商兼營自有品牌廣告與通路活動，原有的品牌客戶自然會有下列的疑慮： 1. 代工廠商是我的夥伴關係或是競爭對手關係？. 1. 天下雜誌編輯部（2006），不能不用的八大策略，第 357 期 26.

(34) 2. 代工廠商會不會從客戶學到品牌經營的技巧再轉移到自有品牌上面？ 3. 代工廠商用了多少資源在代工身上，又用了多少資源在自己的品牌上？ 4. 代工廠商提供的價錢會不會高過自有品牌的內部轉移價格？ 5. 當有競爭衝突時，代工廠商會支持那一邊？. 由以上文獻可知客戶的疑慮會影響到市場擴展，當代工廠推出產品品牌時，客戶難免會有一個疑慮：是不是代工廠成熟了想出來市場競爭？此時客戶會維護自己的利益來施壓代工廠，包括抽單、換家或壟斷市場與通路等一些方式讓代工廠商的品牌無法在市場上生存。也會造成與客戶之間多年來的交情與夥伴信任關係產生變化。. （2）市場擴展對代工廠而言轉型自創品牌是一種新的挑戰，需要補足原所欠缺的行銷經營能力與通路來擴展市場。徐婉萍（2005）認為除了在產品上需持續研發創新，保持其技術上的優勢吸引消費者不斷購買其產品外，對於社會公益之活動應多加參與，藉以提高企業與品牌之形象、知名度，才能增加品牌之價值。不論是主力市場或是次要市場，了解自己的目標客戶、消費者對產品的需求，尤其在次要市場應擴展其市場佔有率，使次要市場也終能為一個重要的市場。施振榮（2005）認為當經銷商問題也不少，行銷費用、庫存、支援都要自己做，自己直接面對業者，就是多管道的通路。不論是指定經銷商代理，還是自己面對零售商，最大的問題是消費者的售後服務、庫存管理等，由此可知，不論做 B2B 或 B2C 的生意，擁有品牌是無可迴避的挑戰，而且這個品牌還要強勢才有用。例如，如何有效消費者溝通，如何透過通路有效把產品送到消費者手上，以及如何透過有效的組織提供客戶所需的售後服務。 27.

(35) 劉子巍（2009）研究發現在轉型過程中，在目標衝突方面，影響外部環境會對不同通路體系的企業為了爭取相同的顧客而產生衝突，其因在於自有品牌廠商建立兩個以上的通路管道銷售，造成與專門該在銷售通路管道的企業爭取相同的顧客而產生的目標衝突。陳更生、林唐裕（1989）認為行銷網路必須建立，且製造商對其行銷網路須有相當的控制能力。行銷和領導人才的重要性是不可忽視，有了領導人的帶動才會使得股東願意朝著這麼高風險的路邁進；而行銷人才的支援則是讓品牌得以永續生存的關鍵。李思嫺（2002）認為行銷能力中要有高品質商品、明確劃分產品定價、有效掌握行銷通路都是必須的。. Kotler（2002）指出人員推銷、銷售促進、廣告及公共報導等四項工具為行銷溝通組合，亦稱為促銷組合，即促銷組合內含人員銷售策略、銷售促進策略、廣告策略與公共關係策略等四項策略構面。行銷管理者在發展整體溝通與促銷計畫時，必須先確認目標觀眾與聽眾、決定溝通目標、設計訊息、選擇溝通管道、建立整體促銷預算、決定促銷組合、衡量駔銷結果、管理與協調整體行銷溝通程序。Onkvisit and Shaw（1994）認為當購買所涉及金額越大、市場較為集中時，須藉由推銷員建立消費者信心，其產品的單較高級產品的購買頻率低時，較適合採用人員銷售。Keegan（1999）個人銷售過程可區分為幾個步驟，如要找出潛在消費者、預先瞭解、解決問題、實際接觸、實品展示、處理異議與完成銷售再行追蹤，每個步驟的重要性是隨著國家與地區的差異而有所不同。. Vos s（1992）提出服務創新的流程，首先透過技術性方法，獲取市場需求的知識，並發展新的概念與創意，接著是服務雛型的發展。通常是企業內部先進行服務雛型的測試，或是透過顧客的使用之後再予以修正，最後投入市場；然而新服務一旦投入市場之後，則必須進行持續性的改善該服務方式或流程，以便往後推出創新活動。大前研一（1993）提出市場剖析法是運用想像將整個市場加以剖開成各區隔市場，分析其中主要構成部分。企業可藉此確認各個區隔市場，認清 28.

(36) 哪個市場最具策略重要性，並建立關鍵區隔市場發展的產品與市場策略，並分派策略執行的職責。透過所計算出的市場經濟效益，及企業可使用的資源，決定出資源使用的優先順序。. Kotler and Armstrong（2006）認為通路目標應訂立在預期對目標客戶服務水準的條件下決定。一個企業可分別指出幾個不同市場區隔下的通路服務水準。因此，企業在衡量決定區隔哪些市場來服務，以及在各種情況下利用哪種通路是最好的，還有在符合每一個市場區隔顧客服務水準的前提下最小化總通路成本。企業的通路目標會受到公司的品質、產品、中間商、競爭者和環境的影響。例如公司大小、財務的狀況來決定，而行銷功能的哪部分可以自己處理，哪些要交由中間商。. Cateora and Graham（2002）認為國際行銷規劃分為四個階段，第一階段針對企業組織內部、母國和地主國的環境考量初步選擇和篩選進入國家，第二階段鎖定目標市場修正行銷組合，第三階段根據市場分析發展行銷計畫，第四階段計畫執行的成效加以控制、評估。Johansson（2003）全球行銷則分為進入國外市場、當地行銷和全球管理三種任務，每個任務都要經過市場分析、形成策略、執行與管理，不同階段及任務各有企業需要決策的事項。. 邱志聖（2009）指出消費者購買的產品為便利品時，由於對此種產品的涉入程度並不高，因此不會想多花時間去搜尋產品相關資訊，此時有效減少消費者資訊蒐集成本的品牌，較容易吸引消費者採用；當購買的產品是選購品時，通常消費者的涉入程度比較高，消費者考慮的品牌信任與專屬資產問題較多並且較願意花時間與金錢來蒐集與評估各個品牌的資訊，此時要讓消費者將該品牌放入他們的採購品牌選項之一而已；當購買的產品是特殊品，此種產品的涉入程度最高，且品牌專屬資產的考量也會最高，除了本身產品效益外，可能還包含無形心裡認 29.

(37) 同的專屬資產，例如高級轎車。. 若想往國際市場發展，則有更高的挑戰，例如須要了解當地文化來展開市場，故一般都從在地化品牌策略開始。可使在地化品牌策略則是有不同國家的行銷策略的差異。這些差異從地理環境、風俗習慣、政治、經濟、法律到科技等均包含在內，換言之，文化之間的所有差異，都可能會影響行銷與廣告的活動（Mooij, 1998）。支持在地化品牌的理由包括（Randall, 1997）：. 1.. 市場實際上是不同的：根據基本的行銷原則，在地的行銷人員才真正了解在地的客戶及消費者。. 2.. 地區市場擁有不同的歷史和結構：特殊產品市場的發展在每個國家有不同的歷史，即使是一個領先的全球化品牌都會有跨國性的改變。. 3.. 品牌國際化是基本要求：如果將所有市場中的不同處都列入考量，最後達成的妥協會變成一種溫和、不會觸怒任何人，也不會取悅任何人的品牌定位與形象。. 在地化品牌策略可以拉近顧客與品牌間的距離，讓消費者認為他是在地的一份子，可以和在地消費者一起對抗那些不了解本土化的外來品牌，尤其當一個市場中跨國品牌無法和在地性的需求結合時，這種在地化的品牌策略，讓企業更了解在地的需求與文化，進而讓產品更符合需求，往往更能有效建立成功的品牌特性（Aaker, 1995）。. Miller (1993）中小企業國際化是管理導向的流程，分為評估、規劃及完成三個階段，是逐步性且系統化的十個管理步驟：（一）評估階段步驟1.評估企業出口意願或透過其他市場進入方法進入國外市場：以CORE 30.

(38) 評估企業出口的優劣勢。步驟2.企業評估:決定企業的競爭優勢，評估一連串企業活動流程。. （二）規劃階段步驟3.國內商務計畫的重新評估:國外市場成功必須於國內市場佔有強烈的優勢地位。步驟4.全球市場和競爭的重新評估:評估國外市場的機會和威脅，初步的策略規劃。步驟5.國外市場進入規劃的發展，包括市場進入的價格和預算:對於目標市場詳細的策略規劃、及發展價值鏈活動。. （三）完成階段步驟6.國外市場夥伴的確認和選擇:透過U.S. DOC系統確認潛在夥伴。步驟7.國外標準和規定的承諾:必須選擇專家指導企業標準和規定。步驟8.在美國和國外支持服務提供者的選擇:選擇國外服務提供者應依賴國際發展中的政府或私人部門的專家。步驟9.市場引進企業的產品或服務:與經銷商共同規劃產品。步驟10.在國外市場建立實體的存在:代表投入市場更深的承諾，而伴隨更風險和報酬。. Keller（2003）提出策略性品牌管理，描述企業建立一個強勢品牌應瞭解的概念、遵循的步驟為管理品牌權益建立了一個明確的執行流程，包含「確認與建立品牌的定位與價值」、「規劃與執行品牌行銷計畫」、「衡量與解釋品牌績效」與「成長與維持品牌權益」四個主要步驟： 1.. 確認與建立品牌的定位與價值：品牌管理需要有清楚表達品牌是什麼，並參考競爭架構，與競爭者區別不同點和相似點，使消費者能立即辨別品牌。企 31.

(39) 業定義品牌定位中需包括合適的核心品牌價值和品牌箴言，傳遞品牌定位及建立消費者強烈的品牌連結。. 2.. 規劃與執行品牌行銷計畫：此步驟包含品牌要素的組合、整合品牌行銷活動、及利用次級聯想的延伸如企業來源國、其他品牌等，主要是企業建立消費者品牌知識的過程，使消費者對品牌知名度有一定的深度、廣度，並強化品牌的獨特性。. 3.. 衡量與解釋品牌績效：包括品牌價值鏈、品牌審核、品牌追蹤、和品牌權益管理系統。利用以上的工具衡量品牌行銷的結果及過程中需要改善的流程，並建立品牌權益系統落實衡量工具的實行。. 4.. 成長與維持品牌權益：包括品牌產品矩陣、品牌組合和階層、品牌擴張策略、品牌鞏固與再生。以上工具幫助企業制定品牌策略，並可設計跨區域和跨時間的政策以強化和利用品牌，持續維持及品牌的成長。. 以下小結將學者論述有關市場擴展的整理彙整如下表2-5-1所示：表 2-5-1 轉型自創品牌之市場擴展學者. 重點. 大前研一（1993）. 企業可藉此確認各個區隔市場，認清哪個市場最具策略重要性，並建立關鍵區隔市場發展的產品與市場策略. Miller (1993）評估階段、規劃階段、完成階段在地化品牌策略可以拉近顧客與品牌間的距離，尤其當一個市場 Aaker（1995）中跨國品牌無法和在地性的需求結合時，讓企業更了解在地的需求與文化，進而讓產品更符合需求. 32.

(40) Randall （1997）. Mooij（1998）. 市場實際上是不同的、地區市場擁有不同的歷史和結構、品牌國際化是基本要求若想往國際市場發展，例如須要了解當地文化來展開市場，故一般都從在地化品牌策略開始要找出潛在消費者、預先瞭解、解決問題、實際接觸、實品展示、. Keegan （1999）. 處理異議與完成銷售再行追蹤，每個步驟的重要性是隨著國家與地區的差異而有所不同. Cateora and Graham （2002）. 第一階段針對企業組織、母國和地主國，第二階段鎖定目標市場，第三階段根據市場分析發展行銷計畫，第四階段計畫執行的成效加以控制、評估. Kotler（2002）含人員銷售策略、銷售促進策略、廣告策略與公共關係策略等 Johansson （2003）. Keller（2003）. 全球行銷則分為進入國外市場、當地行銷和全球管理三種，在每個不同階段及任務各有企業需要決策的事項確認與建立品牌的定位與價值、規劃與執行品牌行銷計畫、衡量與解釋品牌績效、成長與維持品牌權益. Kotler and Armstrong （2006）. 企業在衡量決定區隔哪些市場來服務，以及在各種情況下利用哪種通路是最好的消費者考慮的品牌信任與專屬資產問題較多並且較願意花時間. 邱志聖（2009）與金錢來蒐集與評估各個品牌的資訊資料來源：本研究整理. （3）現有競爭者的阻礙自創品牌往往會面臨到現有競爭者的阻礙，在位者通常利用進入障礙的方式並阻擋潛在競爭者，例如提高成本、廣告等，使潛在競爭者無法進入這一區塊的產業。Demsetz（1982）指出法律制度保護的結果，由於政府制度面的限制，使. 33.

(41) 得新進廠商必須「額外」負擔一些生產成本，然而既有廠商當初卻不需負擔，造成新廠商無法正常競爭，從而退出市場。Bain（1956）指出既有廠商具有生產優勢，即有廠商生產經濟優勢造成其他廠商無法與之競爭，使得長期下來既有廠商可把他們的價格，提高到最低水平之上，而又不會引起潛在進入者進入產業。 Caves and Porter (1977)認為既有廠商策略性阻礙進入的結果：既有廠商可能利用各種策略方式，包括產能宣示、價格報復等文攻武嚇來打擊潛在競爭者，降低其進入市場的可能性，保護自己的市場領導地位。. 研究發展費用高，代表該產業的產品技術（product technology）或製程技術（process technology）不斷在提高。潛在競爭者若進入該產業，需花費龐大的研究發展費用，來獲取新技術。因此，研究發展費用越高對新進者產生進入障礙（Kamien and Schwartz , 1975）。Stern et al.（2006）探討進入市場的難易度，競爭不是只來自現有市場上的競爭者，還包括了來自產業中的潛在競爭者或新的進入者。一個通路如未符合最終使用者的服務產出需求，即可能出現新的競爭者取而代之，以較佳的技術滿足這些需求。如果因為某種因素而阻礙新進者的進入，則市場中既有競爭者將維持現有的態勢與策略；但若市場進入障礙降低，那麼一成不變的服務水準就可能不敷市場所需。. 謝美如（2000）指出有些學派認為「進入障礙的高低」是決定市場結構的的重要因素，現實社會中短期之所以無法達到完全競爭狀態，是因為存在著進入障礙。高進入障礙較易發生集中式的結構；低進入障礙的市場則可能發生低度集中的結構。所以，若是市場上存在著造成市場進入障礙的因素時，政府必須主動出面來管制這些產業，進一步消除這些進入障礙的成因與來源。戴國良（2010）認為競爭者特性是指競爭對手採取的通路模式也是行銷人員在設計通路時，所需評估與考量，以決定是否採用同一模式，或者不同模式，以求具有競爭力。. 34.

(42) 任何造成廠商成本增加的政府限制，都會形成進入障礙。認為任何成本的發生主要來自於政府法令的限制，而非來自於市場自然發生，所以進入障礙主要來自於政府的干預。舉例來說，若市區計程車必須取得營業執照，若先進者與後進者都必須負擔相同的執照費，則沒有進入障礙；但若是後來因為政府管制執照數量，使得後來進入者除了支付執照費外，還需負擔其他計程車業者的轉讓費用，則有進入障礙之虞。因此後進者比先進入者多負擔一些成本（Demsetz, 1982）。. 以下小結將學者論述有關現有競爭者的阻礙的整理彙整如下表2-5-2所示：表 2-5-2 現有競爭者的阻礙的彙整學者. 重點. Bain（1956）有廠商生產經濟優勢造成其他廠商無法與之競爭 Kamien and Schwartz （1975）. 研究發展費用越高對新進者產生進入障礙. Caves and Porter (1977). 既有廠商可能利用各種策略方式，包括產能宣示、價格報復等文攻. Demsetz （1982）. 由於政府制度面的限制，使得新進廠商必須「額外」負擔一些生產. 武嚇來打擊潛在競爭者. 成本；後進者比先進入者多負擔一些成本高進入障礙較易發生集中式的結構；低進入障礙的市場則可能發生. 謝美如（2000）低度集中的結構 Stern et al. （2006）. 某種因素而阻礙新進者的進入，則市場中既有競爭者將維持現有的態勢與策略. 資料來源：本研究整理. （4）環境不確定性自創品牌過程中往往面臨環境不確定因素，例如新技術與設備、市場變化與. 35.