代工廠轉型OBM的困境與解決方案

黃欽勇（1992）從 OEM 代工廠的決策來看代工廠的選擇。從代工廠轉向發 展自有品牌過程中，代工廠商可能要面對全球客戶轉單、取消訂單等作法，代工 廠一時之間失去了穩定的代工業務，而在推行自有品牌之初又得花費大筆金額在 廣告行銷、研發與創新自有品牌上，有時甚至 3～5 年都還看不到具體成果。周 意純（1992）歸納出代工廠商建立自有品牌將面臨到甚麼樣的阻力，包括行銷通 道建立困難、缺乏行銷人才、產品設計能力不足、缺乏市場資訊、現有買主的抵 制、生產技術水準不夠、資金不足等。

一、客戶抽單

蔡文玲（2011）指出當代工廠商的成本無法滿足品牌大廠，而使客戶抽單，

對代工廠商的經營狀況產生極大威脅。胡若堯（1994）認為代工廠自創品牌也可 能面臨原客戶的抵制不再下單給代工廠，欲防止此問題發生，代工廠必須與原客 戶協調來減少彼此之間衝突。

二、缺乏經營能力

胡若堯（1994）指出缺乏行銷通道、行銷人才、產品設計能力以及現有 買主抵制等因素，使開創品牌更加困難，因為大部分的代工廠只懂得生產、顧好 品質與客戶互動關係良好，而當這些代工廠想要自創品牌時以提升公司利潤，卻 不會廣告行銷、通路經營、市場定位等，使公司難以銷售產品，可能會面臨虧損 的問題。

黃蕙娟（1990）認為成功的自創品牌需要以下各條件之共同配合，當配合程 度愈高時，成功的可能性愈高：（1）目標市場之需求必須達到一定之規模（2）

產品品質穩定、優良，且價格具有競爭力（3）產量和產品線的完整使品牌具有

規模經濟之效果（4）具有設計發展能力（5）擁有獨立自主的行銷網及售後服務 網（6）資金充裕（7）掌握市場情報（8）對國際市場有深入的了解。

Doyle（1990）提出創造成功的品牌必須：（1）擁有第一流的產品品質（2）

建立優越的服務（3）捷足先登，意指開發新科技、新定位觀念、新配銷通路、

新市場區隔及填補環境變動的差距（4）尋求差異化。

施振榮（2005）認為 OEM 與 OBM 之間有兩個層次的衝突，第一個層次是 自己品牌與客戶品牌的衝突，而第二層次的衝突就是資源管理和組織的衝突。品 牌與品牌的衝突屬於外在市場的衝突，而資源管理和組織的衝突則是內部核心能 耐和資源分配的衝突，對全球品牌經營而言，後者是一個比外部衝突更嚴重的問 題。因其經營模式之不同會有不同的價值觀與規範系統，所以當公司同時經營品 牌與代工事業時，容易引發衝突，尤其是當業務不好、或產品沒有競爭力時，各 事業單位就會發生互相指責的尷尬場景。

鄭榮郎（2001）提出台灣代工廠商應如何突破經營上的困境，針對各層面的 轉型策略探討如下：（1）策略規劃的改變：分析企業內外在環境變化、競爭對手 及消費者等資訊，然後重新評估並提出新的經營策略與方向。（2）組織結構的調 整：組織部門重新設計，應符合組織彈性與快速回應市場的原則。（3）人力資源 提升：如何提升組織內部人力資源，使人力資本活化，是台灣代工產業向上提升 的關鍵因素。瞿宛文（2006）認為品牌和代工是兩種不同的經營模式，代工為客 戶導向、成本導向；品牌經營則為消費者導向、市場導向。

張秀屏（2000）認為具備關鍵成功因素的廠商，其自創品牌的意願及成功率 愈高，而關鍵成功因素主要有：（1）公司主事者對自創品牌的決心（2）公司商 譽（3）組織支持自創品牌的文化（4）自主行銷通路的建立（5）專業知識的管

理、收集及分析能力（6）公司與協力廠商/供應商的網路關係（7）國際行銷技 能。袁素萍（2003）指出有哪些關鍵因素會促使企業轉型成功，研究結果指出影 響企業轉型成功之前十大關鍵因素依序為：（1）經營者策略敏銳（2）經營者參 與程度（3）領導團隊（4）支援產業競爭態勢（5）願景溝通（6）企業規模/國 際化腳步（7）產業競爭態勢（8）人力素質（9）人際網絡/策略聯盟（10）發明 及創新能力。

張慈文（2005）研究發現部分代工業務與自有品牌是可以並存的，並不是像 許多高科技廠商般，自創品牌就將原先的代工業務另起爐灶，其實，品牌經營之 餘透過接受代工業務訂單，一方面可以提高產能的利用，達到經濟規模，同時更 可藉由代工業務穩定的利潤來源，支撐自有品牌需負擔昂貴行銷費用，有利自有 品牌的推廣。況且，建立差異化優勢的環境，將可以避免代工買主臨時抽單的風 險，可以達到自行掌握獲利來源。

劉興台（2002）歸納出四項觀點供台灣傳統產業採取企業轉型策略時參考：

（1）確立經營策略：以「提升經營績效」為目標、以「產品多樣化、企業多角 化」為重點、重塑企業形象；（2）執行經營與行銷管理：建構網路行銷、建立產 品獨特性；（3）揭櫫企業使命：確立轉型目標與企業願景、強化組織人力與保障 員工權益；（4）重視環境與趨勢：經濟成長與網路商機蓬勃發展、市場開放競爭 與消費需求改變。

洪順慶（2006）認為公司得考慮和代工客戶有所差異的方向很多，如在不同 的國家、生產不同品質和功能的產品、使用不同的行銷通路、不同的工藝設計、

不同的傳播訴求手法、不同的行銷主張、傳遞不同的消費價值、不同的定價策略、

另外設計一套服務行銷策略等。差異化策略不只在目標消費者心目中和競爭者有 所差異，就自創國際品牌的台灣企業而言，更重要的是和原來代工客戶不同，實

施一套以品牌為基礎的差異化行銷策略和經營策略。

以下小結將學者論述有關缺乏經營能力的整理彙整如下表2-3-1所示：

表2-3-1 轉型自創品牌經營能力的彙整

學者 重點

胡若堯（1994）

當這些代工廠想要自創品牌時以提升公司利潤，卻不會廣告行銷、

通路經營、市場定位等，使公司難以銷售產品，可能會面臨虧損的 問題

鄭榮郎（2001） 策略規劃的改變、組織結構的調整、人力資源提升

劉興台（2002） 確立經營策略、執行經營與行銷管理、揭櫫企業使命、重視環境與 趨勢

張慈文（2005）

同時可藉由代工業務穩定的利潤來源，支撐自有品牌需負擔昂貴行 銷費用，有利自有品牌的推廣；建立差異化優勢的環境，將可以避 免代工買主臨時抽單的風險，可以達到自行掌握獲利來源

洪順慶（2006）

公司得考慮和代工客戶有所差異，如在不同的國家、生產不同品質 和功能的產品、使用不同的行銷通路、不同的傳播訴求手法、不同 的定價策略、另外設計一套服務行銷策略等

瞿宛文（2006） 代工為客戶導向、成本導向；品牌經營則為消費者導向、市場導向 資料來源：本研究整理

三、缺乏行銷能力與通路

李山（2012）認為以行銷交換的理論推導，若是屬於技術規格可以客觀衡量 出的產業，只要在技術上領先，同時有成本優勢，代工廠可以較有限的行銷資源 在該產業與產品範疇建立口碑，逐步自創品牌。以動態競爭觀點探討代工廠在自 創品牌的行動背後的思考邏輯時，推測其必須檢視自己與品牌商的相對位置，進

而考慮如何降低防禦者回應的力道與延緩其回應的時間。

胡若堯（1994）指出產品需要有設計、生產、行銷三個重要環節之間的關係，

連接設計與生產之間為產品的大量生產能力，包括生產流程規劃與品質管制。連 接設計與行銷之間則為產品商業化的能力，包括產品的創新與改良，品牌、包裝 等產品策略之運用。而連接生產與行銷之間者為廠商之產銷規格化能力，包括對 市場時效之掌握與反應能力等。轉型為OBM 廠商是相當困難的，難在於設計連 接行銷這方面對轉型的廠商是相當困難的，因為廠商並沒有直接面對行銷，通常 設計的產品驗完貨後就直接轉交給客戶。代工廠想藉由本身的技術來自創品牌，

可惜不會行銷卻又不曉得如何執行，所以代工廠商需另聘專業行銷經理人員負責 規劃市場行銷和通路。如圖2 所示：

圖2-1 產品之設計、生產、行銷關係圖 資料來源：胡若堯整理自陳更生與林唐裕（1989）

邱志聖（2010）指出通路策略對廠商而言是重要的行銷工具，可分為兩種策 略：推式（push）是指產品透過廠商推廣給通路，通路再推廣給最終端客戶；拉 式（pull）廠商透過廣告、人員銷售，吸引顧客到通路來購買，然後通路再知覺 到客戶有需求時，再主動向廠商要求進貨。Stern et al .（2008）指出藉由投資拉 式策略，以建立品牌權益，因此顧客偏好可促使通路商進貨，以高批發價進貨，

低廉的零售價出售，微薄的利潤則由其他商品補貼，故一般來說品牌權益高，會 設 計

生 產 行銷

產品商業能力 大量生產能力

產銷規格化能力

讓通路商屈服與接受品牌商採用密集性配銷，但代價在於品牌商必須持續大量投 資在廣告宣傳。

司徒達賢（2005）提醒若準備未周即自創品牌，也會令企業陷入險境。必須 先審慎思考下列幾個問題：（1）是否擁有與眾不同的特殊點？否則不過自暴其短 若無實際的產品價值為後盾，則應暫時隱明理性，等產品真正有特色、創新、顧 客價值時在談品牌（2）行銷組合中的通路、定價、促銷、產品責任、行銷研究 等也必須因自創品牌而有配套措施。整合的角色十分複雜，需要完全不同等級的 管理能力（3）行銷或品牌之所需要的有效規模往往更大於製造，必須先自問在

司徒達賢（2005）提醒若準備未周即自創品牌，也會令企業陷入險境。必須 先審慎思考下列幾個問題：（1）是否擁有與眾不同的特殊點？否則不過自暴其短 若無實際的產品價值為後盾，則應暫時隱明理性，等產品真正有特色、創新、顧 客價值時在談品牌（2）行銷組合中的通路、定價、促銷、產品責任、行銷研究 等也必須因自創品牌而有配套措施。整合的角色十分複雜，需要完全不同等級的 管理能力（3）行銷或品牌之所需要的有效規模往往更大於製造，必須先自問在