代工廠兼營自創品牌的綜效

司徒達賢（2006）指出「綜效」是一項經常被提到的策略考量或競爭優勢來 源。然而，綜效的產生最好順其自然，不可強求；尤其當各個事業單位負有明確 利潤績效責任時，事業單位間的綜效更應該由各單位主動發起，以追求互利多贏 的方式出現。Capineri and Kamann（1998）認為綜效機制是互補的關鍵，從專業 化過程中之綜效結果，依據自己的能力參與活動和重新分配資源。

鍾志芳（2007）指出即朝微笑曲線中高附加價值的兩端發展，「創新研發」

與「品牌行銷」，目前國內有些企業在發展自我品牌上，已國際市場建立起高度 的認知，經過長期經營及建 立銷行網絡後，享有品牌所帶來的長期整體綜效。王 益舜（2010）指出各銷售部門共用公司管 理資源並善用公司核心競爭力來提高各 部門的服務品質，整體的成本與獲 利能力都比同業表現更佳，還能依據市場變動，

靈活調整服務模式以配合客戶與市場需求，在這樣的策略思維下，並掌握了速度 與彈性的優勢，發揮市場行銷綜效與強化市場競爭力。Kaplan and Nortpn（2001）

為了創造組織整體的綜效，企業必須明確界定並確保各單位間的策略連結與整 合。

李秋慧（1992）研究台灣廠商國際化下的品牌策略，認為 OEM 與自有品牌 可以並存，並認為透過接受OEM 訂單，一方面可以提高產能的利用，達成經濟 規模，同時，藉由OEM 穩定的利潤來源，一方面可以支撐自有品牌昂貴的行銷 費用，亦可從國際知名廠商學習新技術和行銷經驗。

蔡靜怡（1997）指出自有品牌與非自有品牌業務並不互斥，雖有衝突存在，

但是處理得當可收互補之效，廠商多在自有品牌的策略執行過程中，經由市場選 擇、產品設計與售後服務等活動， 降低自有品牌與非自有品牌業務之間的衝突性，

並且發揮槓桿作用，改變累積資源能力。張世明（2004）提出公司策略主要在探 討如何發展一套有利的事業組合的策略，與如何分配資源與各事業部門，使各事 業部門的績效達到最佳狀態，並使企業價值能發揮最大綜效。

Sinha and Cusumano（1991）認為資源的互補性是促成合作的重要因素，資 源的互補程度愈高則合作成功的可能性愈大。Chi（1994）研究認為資源的交換 能夠獲利是因為他們的這些資產或資源具有互補性或綜效，所謂互補性是指共同 利用這些資產或資源比單獨的利用可以獲得更高的報酬，也就是說，所謂互補性 資產指兩組資產彼此有某種程度的依賴。

柯雅菁（2007）指出當代工品牌與消費品牌同時放在同一平台上操作，多半 是希望品牌經營能夠彌補代工製造的低利潤，或者當代工訂單不足時品牌經營能 夠自行掌握市場，也因為對品牌經營的經驗不足，才會將製造品牌延伸到消費品 牌，目的是在學習品牌客戶的經營模式，成為代工廠商與客戶之間的制衡武器和 衝突的焦點。

彪琥部分

彪琥的綜效：長年與日本的代工關係琢磨了彪琥的製造與設計能力，有利於 當前自創品牌；彪琥在國內創立品牌所累積的產品力，有助於公司接國際訂單。

薛總經理說：「剛好民國 83 年有日本客戶來找我們，那時候才開啟了代工的工作，

很清楚主要的目的是我們選擇日本東京少量多樣的開發性的品牌，所以我們當時 為了累積彪琥的設計力、創新力以及彈性應對的能力，才做 OEM 代工，以最低 成本製造，為了要能有少量多樣的過程來累積彪琥的開發部門、設計部門以及採 購、生產、快速應對的能力，也是當時我們代工的過程。」彪琥走向多元品牌後 設立觀光工廠並往DIY 樂活服務拓展，追求整體綜效。

萬國部分

外銷部黃經理說：「我們不會想要把我們研發人員分開來，為什麼，有時候 自有品牌部分也要吸收到客戶端 Pass 過來的新訊息，因為客戶那邊有自己的 design team 他有很多也 pass 一些新的 idea 過來給我們研發這邊，那如果我們把 team 分開就只有他知道而已，另一個 team 變成不知道，我們要隨手互動流通這 樣會比較好點。因此在製做自有品牌時以這些訊息做為調整。」管理部黃協理說：

「我們生產的產品有他一定的測試標準，會依每個客戶的標準規格來測試，萬國 會從中吸取客戶的知識拿來做修改與調整，使萬國的品牌提升品質水準。」可見 代工和自創品牌業務之間，研發部門和設計部門若能互相流通資訊，只要客戶端 Pass 過來的訊息或想法雙邊都能同時接收到，可發揮綜效。以下推出命題 9 所 示：

命題 9：代工兼營自創品牌可藉由資源能力相互提升、市場訊息和產品知識的 交流提升產品品質，發揮綜效。