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Mainardi, 2010)。事實上，能力連貫型的企業可以將其能力應用在某些事業上，反過來 說，那些事業本身通常是無力培養這些能力的。最後，能力的連貫性將企業的策略意圖 與日常決策進緊密的連接。在景氣蕭條的環境中，能力連貫型的企業對於各項工作的執 行將更快速、更有品質、更有效率，因為組織中每個成員，都清楚什麼是最重要的。
經過時間的推進，企業很自然地，就會陷入能力與目標不連貫的狀態。因此企業必 須有很強的領導力，才能執行以能力為主的策略。企業若要專注在某種競爭方式，以及 某個彼此強化的獨特能力體系，往往必須做出一些艱難的決定，包括放棄一些業務、縮 減非核心部門以及減少產品與服務線。這意味著企業經理人必須抗拒誘惑，避免進入非 自己擅長的熱門市場，也不能承擔策略失焦的代價，追求容易賺的錢，在景氣繁榮時期，
更不能因此而失去了方向。
最後，企業根據自己的能力來建立能力的連貫性，不僅能左右領導人的關注事項，
還能協助領導能力的發揮。能力的連貫性讓組織的所有層級都朝相同的方向努力，提供 組織成員一些工具，好讓他們在日常運作中做出正確決定。企業的策略、能力體系與產 品組合搭配良好，也許看似遙不可及的理想狀態。一旦企業往這個目標邁進，將是一件 很有價值的工作。每一宗交易、每一個研發決定、每一項管理抉擇，都有可能促成企業 向能力連貫性理想前進。
第四節 以企業能力驅動策略性降低成本模式
一般股票分析師或是企業的管理者，都會以企業目前短期在財務狀況的表現，判斷 公司經營的績效或是能力組合所產生的優勢。若企業在某一個部門或單位的短期財務狀 況表現亮麗，就會被定位成這是一個能力組合相當強大的單位。相對來說，如果某一個 部門單位的短期財務狀況表現不佳或者是很差，就會被貼上一個標籤，認為這個部門單
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位的能力組合需要做調整，或者是將短期財務狀況表現不佳的單位裁撤或出售。但是，
根據文獻資料顯示，單一就短期財務狀況的表現來判定部門單位的表現是一個很偏頗的 觀念。財務狀況表現的好與壞，只能算是一個重要評定能力組合的指標而已，評定一個 企業或是一個部門單位能力組合的表現狀況，除了使用短期的財務狀況表現之外，另外 一個重要的指標是這些策略性能力彼此之間的連貫性。而一個策略的制定者，必須把企 業所擁有的這些獨特能力，組合成一個具有連貫性的能力體系，使企業獲得競爭優勢並 且帶來收益(Leinwand and Mainardi, 2010)。如圖 2-3 可以清楚的表示企業在財務況表現 和能力的連貫性兩項指標的評定下，企業該如何為自己經營的部門單位訂定策略。
圖 2-3 A guiding matrix portfolio desision
資料來源：Banerji, S., Leinwand, P., Mainardi, R. (2009). Cut Costs, Grow Stronger. Booz
& Company Inc. P.22
由圖 2-3 可以清楚的看到降低成本策略在能力的連貫性和財務表現指標所構成的六 個構面中，企業應該如何做決策。藉由圖表中的六個構面，企業能夠找到一個屬於自己 目前的經營狀態，並且決定哪些能力是值得被選擇進行投資的，能些能力是必須中止資 源的投入或出售，因此企業再也不會出現分散投資在所有部門或事業部的能力上，去維
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持一個廣泛企業能力組合。通常企業以為只要能夠在某個產業最精通或擅長某一項特殊 的能力，就可以開始觸類旁通，將這項能力延伸或是擴大到遠離自己精通擅長的地方，
並且在那個產業掌控消費者市場，但是往往這樣做的結果都會讓大部分的企業很失望。
對於大部分的企業而言，通常都需要花一段很長的時間去了解為什麼沒辦法這麼做？企 業的領導者要明白，就算是緊鄰在自己原來能力範圍邊界上的策略，也會有其獨特些微 之處的差異，這些些微的差異對於企業本身能力來說，絕對不是一個很容易的轉換。這 也正好說明，為何在某些產業中經營很成功的企業，就算經營的方式被公開了，卻也很 難以被對手完全的複製。由圖 2-4 我們可以看出在民生消費品這個產業的企業中，能力 組合越趨於連貫性的企業，在財務表現上會比較出色，其中圓圈的大小代表規模。
圖 2-4 The value of capability coherence in one industry
資料來源：Banerji, S., Leinwand, P., Mainardi, R. (2009). Cut Costs, Grow Stronger.
Booz & Company Inc.P.4
在圖 2-3 矩陣中的六個構面中，為企業在每個構面提供能夠降低企業營運成本的決 策。若企業的經營狀況位在「Improve performance and sell」的構面中，企業各事業單位
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的能力分歧，且財務績效表現不佳。企業這時候要儘量避免財務支出，同時找出為何造 成財務績效不佳的原因。然後將經營表現不佳的事業部從企業的事業群當中隔離出來，
運用能力組合體系來優化這些部門的表現，或者是主動找尋買家，將經營表現不佳的事 業部出售，亦或者用現金終止這個部門繼續營運，以免造成資源的浪費，並且降低企業 營運的成本。
若企業的經營狀況位在「Sell or manage for cash」的構面中，企業經營的事業部能力 雖然分歧，但是財務表現績效良好。目前這個財務績效表現良好的事業單位是很有價值 的，由於為了使企業能力的組合具有連貫性，這類事業部的存在，只會造成企業更多的 負擔，因為企業必須在一些與具有連貫性能力體系無關的能力上進行投資，造成經營成 本的負擔。企業這時候應該將這樣的事業部視為一個獨立的小企業來經營，並且在一個 更強大且具有破壞性的競爭對手出現時，將這個事業部以最有價值的方式出售，以保持 企業能力體系的連貫性，避免日後不必要的投資產生，藉此降低企業營運成本。
若企業的經營狀況位在「Leverage capabilities more effectively or sell」的構面中，企 業所經營的事業部相對之下有一些能力的連貫性。他們比競爭對手具有更好的經營績效 和獲利能力，但是只有在部分能力具有連貫性的情況下。這時候為了持續的領先競爭對 手，企業必須持續投資在能力的部署上，讓這些能力能夠以更有效率的方式互相支援，
產生提高獲利及降低營運成本的效果。或者可以將未來可能無法產生競爭優勢，而且難 以將能力組合成具有連貫性能力體系的事業部出售，減少組織資源的浪費。
若企業的經營狀況位在「Fix and create “right to win”」或「Use capabilities to build scale」
的構面中，企業所經營的事業部具有較高連貫性的能力組合體系，低財務績效表現。若 以傳統 BCG 矩陣來分析，這一類的事業部，可能被歸類到低產業成長率和低市場佔有率 的類別，但是其實這一類的事業部其營運狀況是被低估的。企業這時候應該採取提高事
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業部的規模，同時持續加強投資在企業的能力上，並且在正確的市場上提高獲利，讓企 業能夠往高連貫性的能力組合和高財務績效表現的階段前進。
若企業的經營狀況位在「Grow and expand」的構面中，企業此時具有高連貫性的能 力組合體系和高財務績效表現，企業所經營的是一個旗艦型的明星級事業組合。企業這 時候除了要持續以創新的方式來擴張自己的事業版圖，同時要積極的利用能力組合的連 貫性持續性降低企業的營運成本，保持低成本的競爭優勢。
最後，企業的專業經理人有一個最重要且最關鍵的角色，就是選擇一個值得企業全 力投資的能力，並且提供組織一個具體的未來發展方向，讓所有組織的成員能夠順著相 同方向努力，並且朝著「Grow and expand」的階段前進。也就是說，專業經理人必須為 企業打造一套獨一無二的，具有互相增強作用的能力，利用這些能力來調整企業的能力 體系，並且訂定一套完整的經營模式讓企業夠持續降低成本、提高獲利和擴大市場。
從文獻資料當中可以發現，企業必須跳脫傳統以成本結構來思考如何降低成本的方 式，也知道現代企業降低成本的模式，必須要從企業擁有的能力做為策略思考的起點。
接著，我們也為企業的能力做了一個清楚的定義：那些能力是目前策略當中用不到的，
可以把它刪減；哪些能力是需要的，但是目前需要被投資的；哪些能力是可以被進一步 組合起來成為一組具有連貫性的能力體系，可以形成企業競爭優勢，進而發展出降低成 本的策略。接下來，我們要更進一步來探討如何透過一個程序，讓企業能以具有連貫性 的能力組合，發展成為降低成本的策略。
企業以能力連貫性為導向降低成本策略的成功秘訣，在於企業內部跨功能團隊的合 作、所使用工具、所運用技能、精準的程序步驟以及主導者或主導團隊領導力。如果企 業能夠掌握上述的條件，當降低成本策略活動在持續進行時，就能夠持續的監控和調整 企業的這些資源的配置或是成本。實際上，企業以能力連貫性導向來驅動降低成本的方
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式是一項大膽且具有決定性的工作，因為這將會重新定義一個企業的策略。如下圖 2-5
式是一項大膽且具有決定性的工作，因為這將會重新定義一個企業的策略。如下圖 2-5