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第壹章 緒論
第一節 研究背景與動機
面對競爭激烈的商業環境，每一個企業的經營者都在思考該如何在能讓自己的企業 能夠利潤極大化。要使得利潤極大化，首先想到的就是如何讓自己的經營成本降低？如 何讓商品或服務產生差異化？然而降低成本這件事，就成了經營者時時刻刻思考的重要 問題。到底哪些費用可以降低？那些費用可以刪減？那些費用可以保留？其實對經營者 來說，這不是一件容易的事。因為每一個經營者都沒有十足的把握，對於自己所做的降 低成本的決策是正確的(Mainardi, 2009)。麥肯錫顧問公司曾經對全球三百多家企業的經 理人做過調查，多數經理人都認為降低成本對企業獲利最大化的確是一個有效的方法，
但是沒有幾個經理人對於降低成本或刪減成本這件事有很高的信心 (Nimocks, Rosiello, and Wright, 2005)。尤其是在經濟衰退的時候，有效的控制成本甚至降低成本，更是可 以讓公司能夠度過難關的好方法。對於大多數企業的經營者來說，雖然知道持續性的降 低成本對於企業本身的獲利是一件重要的事情，但是該從哪裡著手，甚至到底該如何做？
卻往往都是躊躇不前，舉棋不定，甚至一籌莫展。不然，大多數的企業的經理人就是選 擇一次性地大刀闊斧式的刪減成本，但是這些企業的經理人知道一次性的刪減成本，並 不是一個完全正確的做法，但是為了及時反應環境的變遷，他們必須迅速地採取行動，
所以也只能選擇這樣的方式(Dolan and Murray, 2010)。
企業都希望能夠透過有效率的刪減或降低成本來渡過危機甚至獲得成長，雖然有些 企業高層管理人員卻沒有自信能夠持續不斷有效做刪減成本的任務，但是有些企業則透 過策略性降低成本來規劃來長期的競爭優勢(Dolan and Murray, 2010)。根據麥肯錫顧問 公司所做的一次調查，部分企業的高層管理人員表示：企業自從 2008 年 9 月經濟衰退以 來，在整體成本己經做了一次重要且有效的刪減。雖然成本控制仍然是企業治理的高度
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優先事項，但是受訪者對於持續性的降低成本和企業在未來有幾分信心能充分準備去應 付更大的成本挑戰，都深深感到擔憂。以上這些結果，是來自全世界各地的業務及高層 管理人員的調查。麥肯錫顧問公司詢問這些受訪者關於組織最近採取降低成本行動的範 圍、支持行動的戰略動機以及管理高層對於成功的持續性降低成本的看法。同時，也詢 問了這些受訪者在未來的一年裡確認企業在成本結構上所面臨最重要的風險，並且評估 本身在準備管理這些風險的信心水準。調查結果反映了企業對於短期環境風險的不確定 性深深感到憂慮，但是受訪者同時也表明，企業在做重要的降低成本策略，它們希望就 由建構組織本身的效率和能力，來增加自己長期面對環境挑戰的能力。
另外，就是一連串發生在企業經營的事件值得我們去探討，第一個是關於興新國家 的崛起。這些過去長期因為國家政治或政策等因素，導致於對外資訊封閉，民生物資缺 乏。隨著時代的改變，這些地區開始和外界有了接觸。由於這些新興國家人口眾多，開 發較晚，所以被視為是一個潛力極大的市場。而身處在這些新興國家的人民和其他已開 發或開發中國家的人民一樣，都有著對生活物資和物質的需求，但是由於所得比不上已 開發國家或開發中國家，所以在購買行為上產生極大的限制(Ichii, Hattori and Michael, 2012)。對於收入所得相對較低的新興國家消費者而言，他們對於生活物資和消費品的購 買行為和其他已開發或開發中國家的消費者有著非常不一樣的想法。對於新興國家的這 群低所得消費族群而言，他們總是會將每一分錢花在刀口上，他們希望用最便宜的價格 來購買到在功能上符合他們需求的產品。由於新興國家有眾多的人口和未被滿足的消費 需求，所以對於已開發國家和開發中國家的企業來說，新興國家有著很大的潛在機會，
這也刺激著世界上所有的製造商絞盡腦汁，想盡辦法希望降低成本，推出讓這些新興國 家人民的所得能夠負擔的新產品(Rangan, Chu and Petkoski, 2011)。
接著是日本的日立集團於 2012 年三月，位在廣州負責生產製造硬碟的日立儲存事業 子公司，爆發了一場將近三千人規模的罷工事件。其主要原因是，日立集團近幾年來發
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展社會創新事業，並且逐漸退出非核心事業。所以在 2012 年宣布，日立集團將退出電視 製造市場，接著將硬碟事業出售給美資西部數據公司，因而造成位在廣州生產基地的員 工發動大規模的罷工運動。在日立集團硬碟事業部工作的大陸員工擔心多年來在日立集 團工作的年資將歸零計算，並且在日立集團工作的工資將從目前每月 4500 元人民幣，下 降到每月 3000 元人民幣。一連串無預警且無勞方參與的併購案，讓勞方的不滿轉而進行 大規模的罷工抗議運動(康彰榮，2012)。對於日立集團而言，退出電視製造市場及出售硬 碟事業部，其主要的原因就是希望透過整併旗下的事業，達到降低成本的效果。然而這 樣的舉措，到底對日立集團本身有多大的效益，是接下本研究要去探討的議題。
再者為鴻海富士康集團的董事長郭台銘先生於日前公開表示：九十七萬的生產大軍 實在是難以有效管理。再加上大陸地區的勞工工資水準不斷攀升，環境保護意識不斷的 抬頭，缺工問題無法得到有效解決，代工模式的經營毛利依舊偏低，而且面對同業搶單 的競爭又不可有半點的鬆懈，基於以上的原因，鴻海富士康集團將自 2015 年起，逐步打 造以機器人代替勞工的全自動化無人工廠，希望能將九十七萬生產大軍降低至六十萬，
甚至是低於六十萬(李潮文，2010)，藉此降低企業營運的成本。
最後是美國航空業界，2012 年最大的一件新聞，達美航空有意買下位於美國賓州的 一座煉油廠。由於飛機燃油成本飆漲，美國達美航空公司直接買下一座煉油廠，希望削 減 3 億美元的燃油費用。達美航空表示，將以 1 億 5000 萬美元向康菲石油收購位於賓州 崔納的煉油廠。對包括達美航空在內的大多數航空業者而言，燃油費用是最龐大且變動 最大的開銷。根據美國運輸統計局的數據顯示，美國航空業者去年一年平均燃油支出為 每加侖 2.86 美元，高於 2007 年的 2.09 美元。達美航空去年消耗 39 億加侖燃油，燃油開 銷高達 118 億美元，占營運總成本的 36%。為了抵抗燃油價格的攀漲，航空業者無不設 法購買更省油的飛機，並嘗試不同煉油廠的燃油，但這些方法都不能立即收到成效。航 空業者更新整個機隊可能需要長達十年時間，此外生質燃料目前還不符合經濟效益，所
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以也很難降低燃油成本。達美航空執行長安德森（Richard Anderson）表示，與採購新飛 機相比，這個投資規模不算龐大。燃油費用過去十年來是航空業最龐大的開銷，燃油支 出甚至高過人事成本。儘管如此，從未有航空業者為了節省燃油開銷，進一步把煉油廠 買下來。煉油業對景氣循環很敏感，康菲石油及其他石油業界巨擘因為煉油廠獲利情況 欠佳，設法分拆或關閉煉油廠以退出煉油業。煉油廠高額購買原油，對於位在美國東岸 的煉油廠來說，進口原油的成本相對更高。因為原油價格攀升，達美航空現在得支付較 高燃油成本。達美航空若擁有煉油廠，雖然還是必須面對生產飛機燃油所需原油的價格 攀漲問題，但是對長期而言，能夠擁有對必要資源的控制權，無疑對於企業降低成本來 說是明顯而有效的方法 (于若倩，2012)。
根據麥肯錫顧問公司對全球企業高階經理人的調查、新興市場的崛起、日立出售硬 碟事業部、鴻海科技集團打造無人工廠和美國達美航空併購賓州煉油廠，一連串企業經 營上的實務，我們不難發現，追求低成本以提高獲利，確實是企業高階經理人每天都在 思考的問題。但是該從企業組織的哪些面向來著手降低成本？的確讓大部份的企業經理 人摸不著一個正確的頭緒。
企業經營會產生成本的來源很多，從研發、生產到銷售，都會產生大大小小的經營 成本，但是只要講到削減成本，往往都會想到從精簡人力成本開始，例如：企業裁員、
員工減薪、放無薪假等等。但是，真的只有在人事費用上做精簡，才能達到降低成本增 加企業競爭力的目的嗎？企業的經營者或是專業的經理人每天都在思考，到底要保留哪 部分的預算？要刪減哪部分的支出？真的有做到保留該保留的部分，削減那些它們認為 目前不需要的部分嗎？應該有一個更具體的策略思維，讓削減成本成為也成為企業策略 的一部分。應該用一個更整體的策略思考模式，使得降低成本也能成為建構企業組織競 爭優勢的一個部份，而不是為了降低經營成本而降低成本，最後傷害企業自己的經營獲 利能力。故本研究就是要從企業能力連貫性觀點探討策略性降低企業營運成本之觀念模
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