從企業能力連貫性觀點探討策略性降低企業營運成本之觀念模式

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(1)國立政治大學企業管理學系碩士班碩士學位論文. 政治大立從企業能力連貫性觀點探討策略性降低企業. ‧ 國. 學. 營運成本之觀念模式. ‧. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i Un. v. 指導教授：管康彥博士研究生：張慶文中國民國一○一年六月.

(2) 致謝辭真的很榮幸自己在 2010 年考進國立政治大學企業管理研究所，這裡有台灣最好的商學院和優秀的老師。能夠在這裡與一群互相合作同學們一起學習，並且豐富我在商學院的這兩年，真的很感謝這一切。其中，帶給我啟發最多的是我的指導教授：管康彥老師，老師不僅學富五車，對於企業經營及企業組織的改變，都有獨到的一套見解；老師有豐富的人脈資源，每年總會帶學生前往日本參訪經營卓越的企業，並在參訪之餘帶著學生享受各大名湯及美饌，不僅讓學生充分在這些日本卓越企業的參訪過程中學習，也更進一步帶領學生深入瞭解日本這個國度；老師具備高標準的學術研究性格與幽默風趣. 政治大大笑；老師有絕佳的文學造詣，總能將企業的經營價值與企業管理哲學，透過文字的描立的生活態度。在學術研究上，對學生的要求不苟且；在日常生活中，經常逗的大家哄堂. ‧ 國. 學. 述，將兩者提升到一種昇華的境界。在老師的指導之下，雖然進行論文研究及撰寫的過程是煎熬的，卻也感到非常幸運，讓我能在求學與做人的路途上，有這位亦師亦友的智. ‧. 者陪伴。. sit. y. Nat. 另外，感謝與我一同奮鬥的同門師兄妹們，暘旐、享慧、花花、諺安與啟宇，有了. n. al. er. io. 這群夥伴的互相鼓勵，分享彼此研究的資訊與資源，讓我在論文撰寫的這段時間，有許. i Un. v. 多支持的力量，而我想對所有政大企研47 屆的同學說，決定重新拾起書本，轉換人生跑. Ch. engchi. 道的決定是值得的、是正確的、是不會讓我後悔的。. 最後，要非常感謝一路上支持我做出人生當中重大決定的朋友們，謝謝你們過去以來對我的支持與包容。雖然學習之路永遠不會結束，但希望這兩年來累積的一些小小成就和成果，能夠在未來帶給所有的夥伴一個美好生活，讓我們一起邁向人生的下一個階段，並且像在政大求學的時候一樣，相互鼓勵的走下去。我愛政大企研47屆的你們！張慶文謹識於政大企業管理研究所碩士班民國一○一年六月. i.

(3) 摘要. 企業為了在競爭激烈的經營環境中生存，如何不斷地讓產品與服務差異化，或是持續降低成本，就成了每一個企業的高階經理人必須面對而且思考的經營課題。但是，要如何持續性的降低成本，要降低那些方面的成本，對於企業的高階經理人而言，卻始終找不到一個策略思考的起點。若就過去傳統降低成本的思維，是以成本的角度來思考問題，用更便宜的原料、更廉價的勞工或者是減少一些服務上或製造上的流程，使得直接原料或直接勞工的成本下降，但是這並不是一個能夠持續系解成成本問題的好方法。本. 政治大分別在社會創新事業及電子零件代工產業經營相當卓越的企業作為個案，來探討如何以立研究針對現代企業降低成本的方式，選擇日本的日立集團及台灣的鴻海科技集團，兩家. ‧ 國. 學. 企業能力連貫性，進行策略性降低企業營運成本模式。. 由文獻及個案的探索，本研究運用文獻所提供的矩陣，以「企業能力連貫性的程度」. ‧. 與「財務績效表現的程度」作為兩個構面，將企業策略性降低企業營運成本可以操作的. sit. y. Nat. 決策分成六個構面，分別為「 Improve performance and sell」、「Sell or manage for cash」、. n. al. er. io. 「Leverage capabilities more effectively or sell」、「Use capabilities to build scale」、「Fix. v. and create “ right to win”」與「Grow and expang」。不論企業處在哪一個構面，都必須不. Ch. engchi. i Un. 斷調整企業能力組合的體系，使這個能力體系具有連貫性，朝向高能力連貫性與高財務績效表現的目標前進，也就是朝著矩陣當中「Grow and expang」的構面移動。經營環境隨著市場的全球化與科技的創新不斷地在改變，企業的能力也必須因應經營環境的改變有所調整。降低成本絕對不是短期解決企業經營問題的良方，而是要透過企業能力的組合，得到一個具有連貫性的能力體系，才能為企業持續性的降低企業營運成本。策略性降低企業營運成本，不只是要解決企業的成本問題，而是要使企業的營運成本具有競爭優勢，所以是相當值得業界與學界深思與探討。. 關鍵字：降低成本、企業能力、能力連貫性、策略性 ii.

(4) 目次第壹章緒論 .............................................................................................................................. 1 第一節研究背景與動機 ...................................................................................................... 1 第二節研究目的與問題 ...................................................................................................... 5 第三節研究方法 .................................................................................................................. 6 第四節研究限制 .................................................................................................................. 8 第貳章文獻探討 .................................................................................................................... 10 第一節降低成本 ................................................................................................................ 10. 政治大. 第二節企業的能力 ............................................................................................................ 14. 立. 第三節企業能力的連貫性 ................................................................................................ 18. ‧ 國. 學. 第四節以企業能力驅動策略性降低成本模式 ................................................................ 21 第叁章株式會社日立製作所 ................................................................................................ 36. ‧. 第一節個案公司背景描述 ................................................................................................ 36. sit. y. Nat. 第二節個案公司經營現況 ................................................................................................ 40. er. io. 第三節個案公司降低成本的方法 .................................................................................... 51. al. iv n C hengchi U 個案公司背景描述 ................................................................................................ 59 n. 第肆章鴻海科技集團 ............................................................................................................ 59 第一節. 第二節個案公司經營現況 ................................................................................................ 68 第三節個案公司降低成本的方法 .................................................................................... 74 第伍章結論與建議 ................................................................................................................ 79 第一節研究結論 ................................................................................................................ 79 第二節管理意涵 ................................................................................................................ 81 第三節後續研究建議 ........................................................................................................ 83 參考文獻 .................................................................................................................................... 84. iii.

(5) 圖目錄圖 2-1 The cost challenge....................................................................................................... 11 圖 2-2 Cost reduction and revrnue growth priorities ............................................................. 13 圖 2-3 A guiding matrix portfolio desision ............................................................................ 22 圖 2-4 The value of capability coherence in one industry ..................................................... 23 圖 2-5 The capabilities-driven cost-cutting process ............................................................... 26 圖 3-1 日立集團組織圖......................................................................................................... 37 圖 3-2 2012 Mid-term Management Plan .............................................................................. 41. 政治大關鍵原料及設備支援系統架構圖............................................................................. 43 立. 圖 3-3 日立集團社會創新事業架構..................................................................................... 42 圖 3-4. ‧ 國. 學. 圖 3-5 日立智能計畫專案團隊結構圖................................................................................. 52 圖 3-6 日立智能改造計畫成本改革方案............................................................................. 53. ‧. 圖 3-7 日立集團整合全球價值鏈......................................................................................... 54. sit. y. Nat. 圖 3-8 日立集團各項成本佔比............................................................................................. 56. n. al. er. io. 圖 4-1 鴻海公司組織圖......................................................................................................... 62. i Un. v. 圖 4-2 鴻海科技集團 eCMMS 模式 ..................................................................................... 67. Ch. engchi. iv.

(6) 表目錄表 4-1 鴻海研發人員學歷組成表........................................................................................... 64 表 4-2 近五年鴻海集團投入研發的金額及營收的佔比....................................................... 64 表 4-3 鴻海科技集團研發成果............................................................................................... 66. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. v. i Un. v.

(7) 第壹章第一節. 緒論. 研究背景與動機. 面對競爭激烈的商業環境，每一個企業的經營者都在思考該如何在能讓自己的企業能夠利潤極大化。要使得利潤極大化，首先想到的就是如何讓自己的經營成本降低？如何讓商品或服務產生差異化？然而降低成本這件事，就成了經營者時時刻刻思考的重要問題。到底哪些費用可以降低？那些費用可以刪減？那些費用可以保留？其實對經營者來說，這不是一件容易的事。因為每一個經營者都沒有十足的把握，對於自己所做的降. 治政低成本的決策是正確的(Mainardi, 2009)。麥肯錫顧問公司曾經對全球三百多家企業的經大立理人做過調查，多數經理人都認為降低成本對企業獲利最大化的確是一個有效的方法， ‧ 國. 學. 但是沒有幾個經理人對於降低成本或刪減成本這件事有很高的信心 (Nimocks, Rosiello, 2005)。尤其是在經濟衰退的時候，有效的控制成本甚至降低成本，更是可. ‧. and Wright,. sit. y. Nat. 以讓公司能夠度過難關的好方法。對於大多數企業的經營者來說，雖然知道持續性的降. io. er. 低成本對於企業本身的獲利是一件重要的事情，但是該從哪裡著手，甚至到底該如何做？卻往往都是躊躇不前，舉棋不定，甚至一籌莫展。不然，大多數的企業的經理人就是選. al. n. iv n C 擇一次性地大刀闊斧式的刪減成本，但是這些企業的經理人知道一次性的刪減成本，並 hengchi U 不是一個完全正確的做法，但是為了及時反應環境的變遷，他們必須迅速地採取行動，所以也只能選擇這樣的方式(Dolan and Murray,. 2010)。. 企業都希望能夠透過有效率的刪減或降低成本來渡過危機甚至獲得成長，雖然有些企業高層管理人員卻沒有自信能夠持續不斷有效做刪減成本的任務，但是有些企業則透過策略性降低成本來規劃來長期的競爭優勢(Dolan and Murray,. 2010)。根據麥肯錫顧問. 公司所做的一次調查，部分企業的高層管理人員表示：企業自從 2008 年 9 月經濟衰退以來，在整體成本己經做了一次重要且有效的刪減。雖然成本控制仍然是企業治理的高度. 1.

(8) 優先事項，但是受訪者對於持續性的降低成本和企業在未來有幾分信心能充分準備去應付更大的成本挑戰，都深深感到擔憂。以上這些結果，是來自全世界各地的業務及高層管理人員的調查。麥肯錫顧問公司詢問這些受訪者關於組織最近採取降低成本行動的範圍、支持行動的戰略動機以及管理高層對於成功的持續性降低成本的看法。同時，也詢問了這些受訪者在未來的一年裡確認企業在成本結構上所面臨最重要的風險，並且評估本身在準備管理這些風險的信心水準。調查結果反映了企業對於短期環境風險的不確定性深深感到憂慮，但是受訪者同時也表明，企業在做重要的降低成本策略，它們希望就由建構組織本身的效率和能力，來增加自己長期面對環境挑戰的能力。. 治政另外，就是一連串發生在企業經營的事件值得我們去探討，第一個是關於興新國家大立的崛起。這些過去長期因為國家政治或政策等因素，導致於對外資訊封閉，民生物資缺 ‧ 國. 學. 乏。隨著時代的改變，這些地區開始和外界有了接觸。由於這些新興國家人口眾多，開. ‧. 發較晚，所以被視為是一個潛力極大的市場。而身處在這些新興國家的人民和其他已開. sit. y. Nat. 發或開發中國家的人民一樣，都有著對生活物資和物質的需求，但是由於所得比不上已. io. er. 開發國家或開發中國家，所以在購買行為上產生極大的限制(Ichii, Hattori and Michael,. al. 2012)。對於收入所得相對較低的新興國家消費者而言，他們對於生活物資和消費品的購. n. iv n C 買行為和其他已開發或開發中國家的消費者有著非常不一樣的想法。對於新興國家的這 hengchi U 群低所得消費族群而言，他們總是會將每一分錢花在刀口上，他們希望用最便宜的價格來購買到在功能上符合他們需求的產品。由於新興國家有眾多的人口和未被滿足的消費需求，所以對於已開發國家和開發中國家的企業來說，新興國家有著很大的潛在機會，這也刺激著世界上所有的製造商絞盡腦汁，想盡辦法希望降低成本，推出讓這些新興國家人民的所得能夠負擔的新產品(Rangan, Chu and Petkoski,. 2011)。. 接著是日本的日立集團於 2012 年三月，位在廣州負責生產製造硬碟的日立儲存事業子公司，爆發了一場將近三千人規模的罷工事件。其主要原因是，日立集團近幾年來發. 2.

(9) 展社會創新事業，並且逐漸退出非核心事業。所以在 2012 年宣布，日立集團將退出電視製造市場，接著將硬碟事業出售給美資西部數據公司，因而造成位在廣州生產基地的員工發動大規模的罷工運動。在日立集團硬碟事業部工作的大陸員工擔心多年來在日立集團工作的年資將歸零計算，並且在日立集團工作的工資將從目前每月 4500 元人民幣，下降到每月 3000 元人民幣。一連串無預警且無勞方參與的併購案，讓勞方的不滿轉而進行大規模的罷工抗議運動(康彰榮，2012)。對於日立集團而言，退出電視製造市場及出售硬碟事業部，其主要的原因就是希望透過整併旗下的事業，達到降低成本的效果。然而這樣的舉措，到底對日立集團本身有多大的效益，是接下本研究要去探討的議題。. 治政再者為鴻海富士康集團的董事長郭台銘先生於日前公開表示：九十七萬的生產大軍大立實在是難以有效管理。再加上大陸地區的勞工工資水準不斷攀升，環境保護意識不斷的 ‧ 國. 學. 抬頭，缺工問題無法得到有效解決，代工模式的經營毛利依舊偏低，而且面對同業搶單. ‧. 的競爭又不可有半點的鬆懈，基於以上的原因，鴻海富士康集團將自 2015 年起，逐步打. sit. y. Nat. 造以機器人代替勞工的全自動化無人工廠，希望能將九十七萬生產大軍降低至六十萬，. io. er. 甚至是低於六十萬(李潮文，2010)，藉此降低企業營運的成本。. al. n. iv n C 最後是美國航空業界，2012 年最大的一件新聞，達美航空有意買下位於美國賓州的 hengchi U 一座煉油廠。由於飛機燃油成本飆漲，美國達美航空公司直接買下一座煉油廠，希望削減 3 億美元的燃油費用。達美航空表示，將以 1 億 5000 萬美元向康菲石油收購位於賓州崔納的煉油廠。對包括達美航空在內的大多數航空業者而言，燃油費用是最龐大且變動最大的開銷。根據美國運輸統計局的數據顯示，美國航空業者去年一年平均燃油支出為每加侖 2.86 美元，高於 2007 年的 2.09 美元。達美航空去年消耗 39 億加侖燃油，燃油開銷高達 118 億美元，占營運總成本的 36%。為了抵抗燃油價格的攀漲，航空業者無不設法購買更省油的飛機，並嘗試不同煉油廠的燃油，但這些方法都不能立即收到成效。航空業者更新整個機隊可能需要長達十年時間，此外生質燃料目前還不符合經濟效益，所. 3.

(10) 以也很難降低燃油成本。達美航空執行長安德森（Richard Anderson）表示，與採購新飛機相比，這個投資規模不算龐大。燃油費用過去十年來是航空業最龐大的開銷，燃油支出甚至高過人事成本。儘管如此，從未有航空業者為了節省燃油開銷，進一步把煉油廠買下來。煉油業對景氣循環很敏感，康菲石油及其他石油業界巨擘因為煉油廠獲利情況欠佳，設法分拆或關閉煉油廠以退出煉油業。煉油廠高額購買原油，對於位在美國東岸的煉油廠來說，進口原油的成本相對更高。因為原油價格攀升，達美航空現在得支付較高燃油成本。達美航空若擁有煉油廠，雖然還是必須面對生產飛機燃油所需原油的價格攀漲問題，但是對長期而言，能夠擁有對必要資源的控制權，無疑對於企業降低成本來說是明顯而有效的方法 (于若倩，2012)。. 立. 政治大. 根據麥肯錫顧問公司對全球企業高階經理人的調查、新興市場的崛起、日立出售硬. ‧ 國. 學. 碟事業部、鴻海科技集團打造無人工廠和美國達美航空併購賓州煉油廠，一連串企業經. ‧. 營上的實務，我們不難發現，追求低成本以提高獲利，確實是企業高階經理人每天都在. sit. y. Nat. 思考的問題。但是該從企業組織的哪些面向來著手降低成本？的確讓大部份的企業經理. io. er. 人摸不著一個正確的頭緒。. al. n. iv n C 企業經營會產生成本的來源很多，從研發、生產到銷售，都會產生大大小小的經營 hengchi U 成本，但是只要講到削減成本，往往都會想到從精簡人力成本開始，例如：企業裁員、員工減薪、放無薪假等等。但是，真的只有在人事費用上做精簡，才能達到降低成本增加企業競爭力的目的嗎？企業的經營者或是專業的經理人每天都在思考，到底要保留哪部分的預算？要刪減哪部分的支出？真的有做到保留該保留的部分，削減那些它們認為目前不需要的部分嗎？應該有一個更具體的策略思維，讓削減成本成為也成為企業策略的一部分。應該用一個更整體的策略思考模式，使得降低成本也能成為建構企業組織競爭優勢的一個部份，而不是為了降低經營成本而降低成本，最後傷害企業自己的經營獲利能力。故本研究就是要從企業能力連貫性觀點探討策略性降低企業營運成本之觀念模. 4.

(11) 式，藉此達成降低企業營運成本並且提升企業成本的競爭力。. 第二節. 研究目的與問題. 就如同前一節所述，企業在過去十年當中，面臨到接二連三的挑戰。企業的經營者在這段時間，無時不刻不在思考如何能夠再次降低成本，創造獲利。但是往往都是只專注於降低某一個層面的經營成本，例如：企業裁員，降低人事成本、減少行銷活動，降低行銷成本、調整產能，節省生產成本、減少相關研發活動，降低研發成本、調整財務結構，降低財務支出成本。然而，這些削減成本的舉動，只能暫時性解決短期的經營成. 對降低成本問題的一籌莫展，本研究要探討的問題如下：. 學. ‧ 國. 治政本問題。對企業長期經營而言，問題依然存在，而且也不斷的損耗企業本身的核心能力大立與競爭力(Nimocks, Rosiello, and Wright, 2005)。看到一連串企業因應動態經營環境下面 ‧. sit. y. Nat. 一、面對現代經營環境的快速變遷，企業在考慮降低成本或刪減成本的問題時，都採取. io. er. 一個甚麼樣的模式來進行？. al. n. iv n C 二、企業如何以企業本身的核心能力來建構一個持續性降低成本或刪減成本的策略，讓 hengchi U 企業在經濟景氣蕭條的時候依然能夠穩健成長，並且在經濟景氣繁榮的時候能夠具有成本優勢，並且迅速向外擴張？. 本研究的目的，就是協助企業的經營者，確認企業本身的核心能力，藉由企業的核心能力發展降低成本的策略，為企業打造一個具有成本優勢的競爭能力。運用策略性降低企業營運成本的方式，不但能夠使企業經營成本降低，並且能使企業組織得到重組的機會，甚至藉由策略的發展，達到厚植企業組織的核心能力及競爭優勢，使得企業在面臨經營環境低迷的情況下能穩定成長，經營環境回春的時候能夠大舉擴張。. 5.

(12) 第三節. 研究方法. 本研究所採取的研究方法有文獻檔案分析法、個案分析法及深度訪談法。使用文獻檔案分析法最主要是希望藉由文獻的檢索，了解企業降低成本追求利潤的方式，以及企業如何去構思自身的未來發展，進一步能了解到企業的高層如何對企業去擬定一個完整的降低成本策略。資料來源主要是企業管理學者所撰寫的著作、英文及中文的期刊、國內外研究人員的論文和中、英、日文網站的文獻資料，其中涵蓋了各類型最新管理上的理論、發展趨勢和實務。. 治政使用個案分析法最主要是希望在理論當中，得到實務上的印證。由於本研究是針對大立目前企業所發生的問題，進而思索解決之道。然而終日窮究於書本中的理論，還必須與 ‧ 國. 學. 實務上發生的問題相呼應，才能得到一個管理上的通則，才能成為解決問題的良方。再. ‧. 者，本研究並非藉由統計分析工具，得到一個量化的研究結果，而是針對當前實務上發. sit. y. Nat. 生的問題進行解讀、歸納、分析與推論，故採取個案分析法較為適合。最後，由於本研. io. er. 究的主軸在於「從企業能力連貫性觀點探討策略性降低企業營運成本之觀念模式」，這個概念涵蓋了許多企業實務運作的現象，故對許多目前從事營利性質的企業進行探索與實. al. n. iv n C 證研究。況且，目前已有企業管理學者對於此一主題做了前瞻性的探討及理論架構，此 hengchi U 次本人的個案研究正好可以加以印證。. 深度訪談法，由於本研究當中的議題，屬於企業經營的核心內容。企業對於目前正在規劃或已經開始實施的策略，並不會有太詳盡的資料能夠透過一般管道取得。再者，透過與企業高階經理人的深度訪談，除了能夠取得外界不易取得的資料外，也可以藉由訪談的過程中，更清楚了解目前企業規畫或實施這些策略的原因。雖然，許多企業內部的商業機密，不一定能透過深度訪談來取得，也不見得能得到企業受訪者的允許而輕易外流，但是訪談的內容透過訪談之後文獻的比對，依然可以得到寶貴的資訊，值得本研. 6.

(13) 究進行個案的分析及探討。. 2011 年九月與指導教授. 管康彥博士一同前往日本東京參訪全世界影像 IC 驅動晶. 片先驅，並且運用其企業研發技術創新而降低成本的哉英電子、汽車工業中從事精實生產，並且取得成本優勢的豐田汽車、日本電子業的龍頭，近年來專注於綠色產品研發製造的 Panasoinc、研究陶瓷應用技術聞名世界，並且獨創變形蟲組織的京都陶瓷。2012 年二月再次與指導教授. 管康彥博士前往日本，參訪日本數一數二的航運公司日本郵船、. 日本五大綜合商社之一的 Sumitomo Corporation 、日本重工業的巨擘 IHI Group, Ishikawajima Heavy Industries、日本工具機產業中以建構 solution center 組織轉型最成功. 治政的企業 AMADA、日本電子業的龍頭 HITACHI、日本工具機用切割刀具的領導廠商大立 Konefusa 及再次前往變形蟲組織因應無限可能發展而名揚世界的精度陶瓷。兩次赴日企 ‧ 國. 學. 業參訪所涵蓋的層面之廣，其中包括高度多角化並且專注於利基市場的企業，處於供應. ‧. 鏈中供應重要零件的企業，針對消費者需求市場的企業，也有二戰後因應國家發展所創. sit. y. Nat. 立的企業。而日本企業參訪的多元性，可以讓本研究從多個角度觀察到企業如何透過企. io. er. 業核心能力降低營運成本。在參訪的過程中，各個公司負責參與簡報的人員，皆為企業組織中的高階經營主管，例如：企業戰略發展顧問、企業戰略發展本部部長、社長及會. al. n. iv n C 長。由於在參訪之前，已經對欲參訪的企業做深入的資料蒐集及文獻閱讀，故訪問的主 hengchi U. 要目的為深入了解企業的商業模式、現在與未來企業對於策略性降低企業經營成本的策略與方針與企業功能性的策略與管理哲學，並在與企業高階管理人互動的過程之中，以企業經營高層的角度來觀察企業如何看待自己公司對於策略性降低成本的發展。. 在兩次企業參訪的過程之中，以日本 HITACHI 集團於 2010 年所發布的 2012 中期發展經營計畫與本研究有高度的相關，故選擇日立集團作為個案探討的其中一個樣本。另外，台灣鴻海科技集團 2011 年年底，在集團內部宣布五個未來發展的新方向，對於本研究來說，正好可以與日本企業產生互相比較的效果，故選擇鴻海科技集團作為另外一個. 7.

(14) 個案探討的樣本。日本企業的經營模式，在管理學界已經被廣泛的研究甚至寫成個案，可見日本企業在經營模式甚至是經營哲學上，的確有提供給台灣企業學習的價值。選擇這兩家企業作為本研究個案探討的對象，是希望透過研究來了解台灣企業與日本企業在面對策略性降低企業營運成本這一個經營課題上所採取的模式，並且對照文獻當中所涵蓋的理論，藉此找到共通性及原則，並且了解企業能力的連貫性對於企業策略性降低營運成本的舉措是否有著密切的關聯性。. 本研究對於企業的產業別及國別並不設限，其中使用的文獻資料，涵蓋了其他研究學者所發表的學術期刊和個案次級資料、公司網站、公司年度發行的經營報告書、各類. 治政媒體的新聞、企業高階經理人的訪談以及 2011 年九月和大2012 年二月隨同管康彥教授前立往日本參訪時，所獲得日本企業的初級資料。 ‧. ‧ 國. 學. 第四節. 研究限制. sit. y. Nat. io. er. 本研究使用敘述性的文獻資料、企業個案探討分析及深度訪談訪來進行，而個案研究的部分，分別選擇一家日本企業及一家本國企業。這家日本企業為日本電子業數一數. al. n. iv n C 二的大廠商，本國企業則為全球電子產品代工的巨人，作為研究探討驗證的個案。研究 hengchi U. 過程中盡可能從各個方面去搜尋資料，但是這些資料並不代表是公司內部資訊的完整揭露，在公司內部訊息不能完全公開於市的狀況之下，單單靠著有限的公開資訊做推論，在結論的完整性上的確不夠充足，但是本研究仍然試圖透過各種可能性的管道取得有限的資料，希望能做到盡可能的完整與多元，從各個角度來取得本研究所需要的資訊。第二、關於語言上所造成的障礙，所找到的日文相關資料，甚至是親赴日本訪談的內容，都必須靠著翻譯人員或借助翻譯軟體的協助，才能了解其所要表達的內容，所以這些翻譯文章或簡報的內容都會造成某種理解程度的障礙。第三、在訪談過程中，企業的高階管理者在做簡報或訪談的過程中，往往受限於時間，很難將企業的經營方針、經營策略. 8.

(15) 或是組織的文化在簡報時，做深入仔細的介紹，只能在訪問的後續透過文獻上進行比對及驗證。第四、策略性降低企業營運成本的方式很多，每個企業內部的組織文化及核心能力都不相同，本研究著重在企業核心能力的連貫性對企業策略性降低營運成本模式的影響，所以對每個企業策略性降低企業營運成本的方法，並不深入研究。以上四個重要的研究限制可能會使整個研究有較高的主觀判斷，或是造成研究佐證上的不足。. 除此之外，本研究著重的是企業面對本身經營的條件和環境變化的狀況，用策略的思維制定降低成本的策略，其策略實施的成敗與否，並無法在短期之內計算出策略的成效。再者，每家企業自身的經營條件不同，所以並不代表在個案公司中所做的策略，可. 治政以完全合適其他的企業組織，只能提供其他企業幾個策略思考的方向。每一個企業規模大立的大小，企業所處的產業，和企業本身的文化都不同，所以很難告訴這些企業到底該如 ‧ 國. 學. 何實施策略性降低成本的策略，才能改善企業經營的現況。尤其是當策略制定交付執行. ‧. 的當下，誰也不敢評斷策略實施的結果。但是從研究當中可以確定的是，當今企業面對. sit. y. Nat. 策略性降低企業營運成本的思考方向，尤其在本研究當中，此兩家企業更是在全球舉足. io. n. al. er. 輕重，表現卓越的企業。. Ch. engchi. 9. i Un. v.

(16) 第貳章. 第一節. 文獻探討. 降低成本. 追求利潤，是企業經營以來一直追求的首要目標。而在競爭激烈的商業環境下，企業要能夠提升本身的經營績效及利潤，必須要認真思考如何去降低成本，增加自己本身的競爭能力。本章節將探討降低成本的目的及意義。. 政治大自己的成本以換取更高的利潤，或者是提供差異化的產品，讓消費者之間不同的需求被立. 企業從過去到現在都不斷去思考，如何在消費者接受價格中提供產品及服務，降低. ‧ 國. 學. 差異化的產品來滿足。在過去傳統的企業思維當中，降低成本就是從成本構成的角度作為思考的起點。而產品及服務成本的三個部分：直接材料、直接人工和變動性的製造費. ‧. 用建構起了傳統企業降低成本的架構。傳統的成本計算，一般是利用管理會計和財務管. sit. y. Nat. 理的研究方法，分別從材料的使用數量和材料的單位成本；單位產品所要花費的工時數. n. al. er. io. 量和每單位工時所需要給付的工資及單位工時所需要分配到製造費用的數量等，逐一進. i Un. v. 行計算，並且利用標準成本法來計算和分析差異產生的原因及因應的解決之道。這樣的. Ch. engchi. 方法，對於製造業為了達成降低成本的目標來說，是一條迅速有效的方法。它可以幫助企業直接地觀察到實際成本高於計畫成本或固定成本的原因，進一步由外而內的展開調查與分析，直到找到最好的解決方案為止。. 由於企業傳統降低成本的方式，一開始是從成本結構來探討，所以就會有一些常見到的方式：尋找更便宜的原料或原料的替代品、尋找更低工資水平的區位作為勞力獲得的來源、減少一些消費者不易察覺的服務流程、減少一些消費者看不到的製造過程、將工廠的位置移到距離原料生產地的附近或是是市場的附近等等。這幾年來，原料的取得不易而且價格不斷的上漲，勞工意識的抬頭造成工資也不斷地向上攀升。企業傳統降低 10.

(17) 成本的方法，在外部環境劇烈的變化下，很難為企業長久的生存發展找到解決之道。傳統的成本計算和分析方法，只能將企業的產品成本做縱向比較，找出不同時期在成本降低上的空間。企業想要在環境劇烈變動之下求得長期的生存和發展，單一考量成本結構上的問題是不夠的，必須還要了解處在相同產業的其他企業，也就是所謂競爭對手的成本結構狀態，因此需要做一個橫向的成本比較(Penttinen, 2006)。而要解決這樣的一個問題，牽涉到一個企業的外部狀況，必須從策略的角度和眼光來看待和思考問題的解決之道。再者，藉由傳統降低成本的思維所產生的方式，並無法提供企業一個持續降低成本的方式，只能夠暫時性的解決高成本的問題，可見企業對於要能夠持續性降低成本的議題並沒有找到一個正確可行的方式。如圖 2-1 所示，麥肯錫顧問公司對於 S&P500 裡頭其. 治政中 230 家企業所做的調查，我們可以更清楚的發現，能夠擁有持續性降低成本策略的公大立司，真的是少之又少，其最大的原因就是沒有使用正確的思維和方法。 ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i Un. v. 圖 2-1 The cost challenge. 資料來源：Nimocks, P., Rosiello, L., Wright O. (2005). Managing overhead costs. McKinsey & Company 在經濟環境比較靜態時，策略可以也是靜態的。當時經濟環境情況的特徵是以耐久性的產品為主、消費者的消費需求逐漸趨於穩定、國家市場與區域性市場界線的界定很 11.

(18) 明確、競爭對手為何也很明顯時，這場企業之間的競爭屬於是一場定位之戰（Stalk, 2005）。每個企業在市場上競爭屬於自己的地盤，就像棋盤上的方格一樣，在清楚定義的產品或市場區隔中，爭奪並且維持各自的市場佔有率。在這種情況下，取得競爭優勢的關鍵在於企業選擇競爭的戰場在何處？企業用甚麼方式來加入這場戰爭，其他至於如何競爭雖仍重要，卻也不過是次要的執行問題。. 大多數企業的經理人都知道傳統的方法已經落伍且不適用，要擁有任何特定市場區隔，在現在的經營環境中已經愈來愈困難。當產品的生命週期縮短，現有的產品區隔優勢已經不如創新產品、快速開拓市場來得重要。而且，當全球化逐漸打破國家與地區市. 治政場的障礙時，競爭者會不斷增加，個別國家內的市場佔有率價值也逐漸降低。在這種更大立動態的商業環境中，企業所採取的策略也必須隨著變為更為動態。現在，企業要成功必 ‧ 國. 學. 須有賴於對市場趨勢的預測，並對顧客需求的改變做出快速反應。成功的競爭者能夠在. ‧. 產品與市場中快速進出，有時甚至是整個事業的進出。在這種動態的環境中，企業策略 2005）。所. sit. y. Nat. 的核心不是一間公司在產品與市場上的結構，而是公司的核心能力（Stalk,. io. er. 以，企業在動態環境經營的首要目標，在於找出並發展難以被仿效的組織能力，使企業在顧客眼中有別於其他競爭對手的價值。. n. al. Ch. engchi. i Un. v. 傳統降低成本的方法，並不是一個能夠持續解決企業成本問題並且讓企業能夠長期永續發展的方法，他只能解決短期間企業所遇到的問題。而近年來許多文獻探討關於降低成本的議題，提出了有別於傳統降低成本方式的新思維。這種新的降低成本方法是以企業目前有擁有的優勢和能力作為出發點，然後將這些優勢和能力做最有效的運用和發展，來達到持續降低成本的目標(Banerji, Leinwand and Mainardi,. 2009)。在一項對各產. 業領先公司所做的調查，調查結果顯示，當企業決定要採取降低成本的策略時，都會比較優先採取短期降低成本的舉措，如圖 2-2：. 12.

(19) 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. 圖 2-2 Cost reduction and revrnue growth priorities. Leinwand, P., Mainardi, R. (2009). Cut Costs, Grow Stronger. Booz & Company Inc. P.9. n. al. er. io. sit. y. Nat. 資料來源： Banerji, S.,. i Un. v. 面對越來越大降低成本的壓力，大部分的公司大都使用短視近利的方式。公司的管. Ch. engchi. 理高層比較優先使用短期降低成本的策略，而對於長期的舉措卻較缺乏主動的作為。當公司使用了這些傳統式的方案或方法時，會為企業帶來長期的風險和厄運，同時也會降低面對未來變動環境適應能力，到時候就需要用更嚴苛的方式來降低成本(Layton, 2009)。. 正確思考降低成本的方式應該是：不管自己的企業正處在何種壓力的狀況之下，或是正在為未來整理重組自己的資源，都應該好好的檢視自己需要的能力，並且全力投資在這些能力上，因為這些能力可以讓你的企業有一個明顯的優勢，在你所關心的顧客及市場上 (Banerji, Leinwand and Mainardi,. 2009)。這種降低成本的方式，涉及到一個新的 13.

(20) 思考模式，就是關於企業能力的這件事。這些能力必須要被看成是一個生產力的決定因素、一個成功的重要條件和決定策略的主要因素。而這樣的方式對於每一個企業來說，降低成本的方式都是非常獨一無二的，因為每個企業有擁有的優勢和能力都不相同。這樣的方式為每個企業所帶來成果，不僅是能夠快速降低成本和自己未來經營的風險、防止已經降低的成本，因為時間的推移又再度堆疊成過往的水準，重要的是當景氣回溫的時候，公司能夠有有成本競爭力，並且在這段大好的時機持續快速的成長。. 在 80 年代，當企業發現「時間」是競爭優勢的一個新來源時，成功的企業靠時間來達成競爭成效，開始在市場上快速推出新產品、即時製造，或者迅速處理顧客的抱怨等. 能力為基礎的競爭」 (Stalk, Evans, and Shulman,. 學. ‧ 國. 治政等。到了 90 年代，企業才開始明白，時間在競爭邏輯裡，只不過是轉型中的一小部分而大立已。所有這些特質，反映出一個更基本的特徵，一個企業策略的新觀念，我們稱之為「以 1992)。所以檢視企業自身的能力，打. sit. y. Nat. er. 企業的能力. io. 第二節. ‧. 造一個以能力為基礎的策略來持續降低成本，才是一個比較正確的方式。. al. n. iv n C 企業的能力是指一套有策略性功能的經營方法與過程。每個公司都有其經營方法與 hengchi U 過程，藉以傳遞價值給顧客，但是很少有公司會將能力作為策略的首要目標。以能力為基礎的競爭者，會辨認出它們的主要經營方法與過程，集中精力管理它們，並對它們作大量投資，期待長期的成果回報。在很大的程度上，企業的能力的建構必須是繞過企業資產角度來重新思考( 例如：土地、技術、資金、設備、財產所有權或是品牌名稱 )，並且為顧客創造價值。會有這個概念的提出，原因有下列四個 (Banerji, Leinwand and Mainardi,. 2009)：. 一、在一個成熟的產業中，資產被視為是一種籌碼，只要參與在遊戲當中，就必須擁有他。任何企業和他的競爭者早就都擁有了，從企業和競爭對手藉由品牌、. 14.

(21) 專利或製造，彼此互相競爭的時候開始。二、在外包的時代，資產規模的重要性逐漸的淡出。所以，在許多產業中，大規模資產形成進入障礙以防止競爭對手進入的傳統角色已經消失。三、在本質上，跟能力比較起來，資產(專利、品牌、土地...等等)在多元化的組合上更難操作。四、時間會不斷地侵蝕資產價值，當新技術出現的時候，會使得舊機器過時而變得較沒有價值。這時候的價值主張會因為時間的進行，從資產轉向服務。最後資產會因為專利權的到期，而使資產慢慢變得沒有價值。相對來說，企業的能力永遠不會有到期的問題，而且會成為資產創造的一個引擎。. 立. 政治大. 企業的能力該如何去定義？很多人一聽到這個詞，會不由自主的聯想到企業的無形. ‧ 國. 學. 資產，例如：員工的技術、每個部門工作的品質和效率或是研發單位的研發創新能力等. ‧. 等。但是 Banerji, Leinwand and Mainardi 在 2009 年提出一個更具體的說法：能力是在一. sit. y. Nat. 個既有的產業中，為了讓企業能夠持續獲利並且提高市場佔有率，進而將人員、知識、. io. er. 系統和工具互相串連起來，使得公司具備了協助其競爭的決定性優勢。這種企業的能力在組織裡頭不會成千成百的出現，一個企業通常具備三到六種能力。由於這些能力各有. al. n. iv n C 其獨特性，很難被其他的競爭對手所模仿。所以綜合以上對於能力的定義，可以很清楚 hengchi U 地將這些特點與經營績效良好的公司做連結。這些經營績效良好的公司在經營的過程中都會不斷持續的投資這些自身擁有的能力上，讓這些能力成為競爭的優勢，並且減少投資或刪除較不需要的能力。. 舉例來說，現在幾乎每個企業都會知道要「接近顧客」，但以能力為導向的競爭者對於「顧客至上」的品質要求是不一樣的。這些企業視組織為一個巨大的反饋迴路，起始於辨識出顧客的需求，並以滿足這些需求為終點。以前，在專業經理人領略到以時間為基礎的競爭之重要性時，他們就愈來愈專注在新產品的發展速度上。但是，將新產品的. 15.

(22) 發展作為一個分析單位，實在過於狹隘，它只是滿足顧客的一部分而已。因此，它也只是建立組織能力的一部分。我們應該由新產品的實現角度來看，這個能力不只包括新產品的發展，也包括它的銷售與服務。經營過程及方法愈長與愈複雜，就愈難把它們轉化為一種能力。可是，一旦建立起來後，這個能力的價值也愈高，因為競爭對手愈難仿效此能力。除此之外，透過這種方式，將經營過程及方法編織成為組織的能力時，也會形成一個垂直整合的新邏輯。當因成本壓力迫使許多公司必須把一些活動或業務外包出去時，那些以能力為基礎的競爭者會設法作垂直整合，以確保經營過程與方法的表現是掌握在公司本身手中，而非被供應商所操控。即使公司實際上不是擁有整條能力鏈上的每個環結，但是以能力為基礎的競爭者，也會讓這些環結成為它的營運系統。. 立. 政治大. 能力還有另一個特質，它是集體與跨功能的，是許多人工作中的一小部分，而非一. ‧ 國. 學. 些人工作中的一大部分。這點有助於解釋，為何大多數企業未能充分利用能力為基礎而. ‧. 競爭。因為能力可以說是到處都有，也可以說是到處都沒有，沒有任何一位主管能完全. sit. y. Nat. 掌握。此外，一家企業想利用能力來競爭，就必須對所有策略、事業單位及各種功能，. io. er. 作全副武裝的策略性投資，這種投資遠非傳統的成本收益分析標準可以接受。傳統的內部會計與管控制度，往往不能衡量這種投資的策略本質與價值。基於這種種原因，策略. al. n. iv n C 性能力的建立，絕不能被當成一種營運事務，交給營運經理、總部人員、或策略事業單 hengchi U 位領導人去執行，它應該是公司執行長或最高階管理團隊的首要任務。只有執行長或最高階管理團隊才能集中整個公司的注意力在創造服務顧客的能力上。只有執行長或最高階管理團隊，才能指出並授權進行基礎建設方面的投資，以支持策略性能力。只有執行長或最高階管理團隊，能要求個別單位經理犧牲單位的短期損益，以達成策略性投資。. 公司的執行長或最高階管理團隊必須努力地建立及管理企業所擁有的能力，一旦成功地通過這項考驗，企業做獲得的收穫是：公司能結合規模與彈性，在下列五個競爭層面上脫穎而出(Shulman,. 2008)：. 16.

(23) 一、速度：企業將有能力對顧客或市場需求作出快速反應，並把新創意及技術快速併入產品中。二、連貫性：企業將有能力不斷生產出確實滿足顧客期望的產品。三、敏銳：企業將有能力看清競爭環境，並因此能預期顧客在需求與期望上的變化演進，繼而作出反應。四、敏捷：企業將有能力迅速調整並且適應許多不同的商業環境。五、創新力：企業將有能力產生新創意，並結合現有要素，創造新的價值來源。. 每一個企業組織想要在市場上佔有一席之地，就必須找到自己能在市場上生存下去. 治政的獨特能力。這是否就意味著在相同產業裡的每一個企業都需要具備相同的能力呢？其大立實這個答案是否定的。就算處在相同的產業中，提供消費著同類型的產品與服務，對於 ‧ 國. 學. 不同的企業組織來說，還是會各自擁有不同的能力。因為在面對同一群消費者的時候，. ‧. 每個企業都有著不同的策略，讓本身的產品或服務被消費者所接受。既然有著不同的策. 2007)。在面對市場思考策略的同時，不. io. er. 所擁有的能力是不一樣的(Hamel and Prahalad,. sit. y. Nat. 略，而策略的產生又是由企業本身的能力作為策略思考的起點，所以也代表著每個企業. 僅得考慮市場的快速變化，還包含一個公司如何在市場中定位，這些決定了一個公司需. al. n. iv n C 要具備怎樣的能力。這一點在關於成本的討論中是非常重要的，因為常常見到企業為了 hengchi U 一些競爭對手所擁有的能力，進而將自己的資源綁在一些自己想要卻目前又不需要的能力上。如此一來，會造成企業自己成本的浪費。企業如果一直處心積慮地想要追趕上競爭對手的能力，那就永遠不可能為自己創造或維持在市場中生存的優勢。. 由上所述，我們可以了解一個企業能夠在動態的市場上生存，不只擁有一種獨特的能力。但是這些能力就一定可以為企業的生存，甚至是成長帶來動力嗎？事實上，這些企業中重要的能力，並不是以單一的個體或功能存在。企業中，這些讓組織能持續獲利並且提高市場佔有率的重要能力，經常會緊密的結合在一個能力體系中，並且彼此互相. 17.

(24) 強化。在能力體系中的這些能力，會在你所面對的市場中，在你投入的資產中，在你所經營的客戶中相互搭配，讓你所經營的企業產生競爭優勢。. 第三節. 企業能力的連貫性. 企業若能專注於本身所擅長的本領，往往都能夠長期在所專注的本領上賺取相當的報酬。這個道理很容易理解，但是要企業將這個簡單的道理奉為圭臬並且付諸實行，往往非常困難。只有少數公司在每個事業單位和產品線的每個營運決策上，能夠真正將焦點放在「我們做得比別人好」的事情上。若要再討論能把企業與眾不同的內部能力，與. 力連貫型」的企業(Leinwand and Mainardi,. 2010)。. 學. ‧ 國. 治政外部市場的正確定位相互緊密相連的企業，那就更是少之又少了。然而，若企業能夠將大立自身內部與眾不同的能力與外部市場正確的定位互相連結，就能將這樣的企業稱為：「能 ‧. sit. y. Nat. 大部分企業的能力不具有連貫性，因為這些企業消耗太多的資源在外部市場的定位. io. er. 上，所以相對忽略了企業內部的能力。這些企業屈服於外界要求營收成長的巨大壓力，因此在自己缺乏能力長期獲利的市場追逐成功的機會。這一類企業的成長並非來自本身. al. n. iv n C 核心業務，反而大多數是來自併購那些業務看似相似，但其實根本不相近的公司。或者 hengchi U 是去探索所謂的「藍海」事業，但是到最後才發現那些所謂的「藍海」事業，其實是行不通的。即使企業處於經濟蕭條的時期，採取業務減縮和降低成本的方式，試圖藉著更有效率的業務執行，來獲取較高的效益，但是大多數的策略也往往忽略企業本身的能力為何？舉例來說：企業降低成本的行動，往往大都是不分青紅皂白地削減支出，而不是經過深思熟慮的將資源重新分配。實際上，很少有策略明確地提及企業的能力，策略規劃往往遵守著從市場資訊反推到公司訂策略的原則。. 重視市場資訊對於企業來說，是一件重要的事，因為市場資訊可以讓企業掌握市場. 18.

(25) 的脈動及需求。企業制定策略時，都應該以市場訊號為關鍵脈絡。然而，在進行策略規劃和制訂的時候，企業應該反向而行，先釐清自身真正的專長及能力，然後培養這些能力，最多三至六項，創造出一套環環相扣、出類拔萃的能力體系。用這套能力體系為基礎去規劃和制定策略。而策略的關鍵，就在於如何將公司的這些特殊能力集結成可以互相增強的系統，並且與適當的商機聯繫起來。只要能做到這一點，就可以達成策略規劃的目標，進而從市場上獲得豐富的報酬。. 企業所具備的特殊能力，是指你能把客戶重視的某些事做得很出色，別的競爭者都比不上。這些能力並不只是單指一項活動或功能，而是指人員、知識、資訊科技、各種. 治政工具與流程都互相連結，好讓企業在某個重要事項上超越競爭對手，例如：能夠在某類大立商店取得商品陳列空間，或是透過分析顧客數據來開發新產品，還是搭配不同的商品與 ‧ 國. 學. 服務，以配合顧客不時改變的需求。單獨一項能力是不足以產生能力的連貫性的，能力. ‧. 體系是運用企業的特殊能力組合成某種獨特方式來創造價值的。. sit. y. Nat. io. er. 若要成為一家能力連貫型的企業，企業經營者就必須深思熟慮並且刻意選擇能力的組合方式，實行一套能力體系，以有效支持某種明確的策略目標或運作方式，並且搭配. al. n. iv n C 相稱的產品與服務組合，滿足市場上的需求。一個企業是否為能力連貫型的企業？可藉 hengchi U. 由以下的問題來檢驗，一個能力連貫型的企業可以清楚回答下面的問題(Leinwand and Mainardi,. 2010)：. 一、企業要如何面對市場？在市場上經營成功的企業都非常清楚，企業如何滿足顧客需求並且為顧客創造價值。企業的運作方式一方面要夠廣泛，所以能隨著市場的變動做彈性調整，並促進企業成長；另一方面企業的運作方式也要夠狹窄，才能專注在策略與決策。在市場上經營成功企業的類型包括：創新者、低成本供應商、能優化價值鏈的廠商、提供絕佳客戶服務的企業等等。. 19.

(26) 二、企業需要什麼樣的能力？驅動創造價值的引擎，是由三至六項企業特殊的能力所構成的能力體系，企業組合這些能力，就可以有效實現企業的價值主張。企業一旦培養出一組能彼此強化的能力體系，競爭優勢就能大大增強，並且發揮一加一大於二的功效。. 三、企業要銷售什麼？誰是顧客？能力連貫型的企業所設計出來的產品與服務組合，都會符合公司的能力體系與運作方式。若產品與服務的組合所需要的能力不是公司專精或擅長的，就必須避免去涉及或是投入，縱然這項產品與服務得組合是目前市場上熱門的。此外，企業經. 治政營者也要持續注意市場的變化與狀況，盡可能去發掘能發揮公司所長的新商機。大立 ‧ 國. 學. 能力連貫型的企業只會選擇少數幾個領域或產業進行深耕，並且厚植可持續擴充的. ‧. 專業能力。企業經營者會調整策略與日常決策方式，盡可能去發揮這些能力，並且投資. sit. y. Nat. 在目前企業所未具備，但在未來的經營上將會運用到的能力。再者。能力連貫型的企業，. io. er. 可透過四個方面為企業創造價值：首先，能力的連貫性將會增強企業的競爭優勢。因為這些企業會持續專注在自身能力，並且能不斷提升那些能力，例如：員工技術日益嫻熟，. al. n. iv n C 系統運作日益順暢，因此企業運作效率得以領先競爭對手，在產業中取得營收成長。第 hengchi U 二，能力的連貫性有助於企業將策略性投資集中在真正重要的項目上，以減少組織資源. 和成本的浪費或不經濟。能力連貫型企業能夠選擇正確而有益的有機成長模式，在收購企業時，會注意到是否配合自身的能力體系。能力的連貫性也有助於企業成本的減少與浪費，能力連貫型的企業會將資本、時間與人才，投注在可擴大領先優勢的活動、產品與業務上，不會致力在不必要的管理流程，也不會投資那種無法持續強化公司競爭地位的研發項目，也不會對那種無法真正提振營收的行銷活動投入太多資源。第三，能力的連貫性能產生規模效益，降低成本。企業若能將同一組能力體系應用在多項產品與服務上，資金的運用就會更具有彈性也更靈活，組織成長也會來得容易些(Leinwand and. 20.

(27) Mainardi,. 2010)。事實上，能力連貫型的企業可以將其能力應用在某些事業上，反過來. 說，那些事業本身通常是無力培養這些能力的。最後，能力的連貫性將企業的策略意圖與日常決策進緊密的連接。在景氣蕭條的環境中，能力連貫型的企業對於各項工作的執行將更快速、更有品質、更有效率，因為組織中每個成員，都清楚什麼是最重要的。. 經過時間的推進，企業很自然地，就會陷入能力與目標不連貫的狀態。因此企業必須有很強的領導力，才能執行以能力為主的策略。企業若要專注在某種競爭方式，以及某個彼此強化的獨特能力體系，往往必須做出一些艱難的決定，包括放棄一些業務、縮減非核心部門以及減少產品與服務線。這意味著企業經理人必須抗拒誘惑，避免進入非. 治政自己擅長的熱門市場，也不能承擔策略失焦的代價，追求容易賺的錢，在景氣繁榮時期，大立更不能因此而失去了方向。 ‧ 國. 學 ‧. 最後，企業根據自己的能力來建立能力的連貫性，不僅能左右領導人的關注事項，. sit. y. Nat. 還能協助領導能力的發揮。能力的連貫性讓組織的所有層級都朝相同的方向努力，提供. io. er. 組織成員一些工具，好讓他們在日常運作中做出正確決定。企業的策略、能力體系與產品組合搭配良好，也許看似遙不可及的理想狀態。一旦企業往這個目標邁進，將是一件. al. n. iv n C 很有價值的工作。每一宗交易、每一個研發決定、每一項管理抉擇，都有可能促成企業 hengchi U 向能力連貫性理想前進。. 第四節. 以企業能力驅動策略性降低成本模式. 一般股票分析師或是企業的管理者，都會以企業目前短期在財務狀況的表現，判斷公司經營的績效或是能力組合所產生的優勢。若企業在某一個部門或單位的短期財務狀況表現亮麗，就會被定位成這是一個能力組合相當強大的單位。相對來說，如果某一個部門單位的短期財務狀況表現不佳或者是很差，就會被貼上一個標籤，認為這個部門單. 21.

(28) 位的能力組合需要做調整，或者是將短期財務狀況表現不佳的單位裁撤或出售。但是，根據文獻資料顯示，單一就短期財務狀況的表現來判定部門單位的表現是一個很偏頗的觀念。財務狀況表現的好與壞，只能算是一個重要評定能力組合的指標而已，評定一個企業或是一個部門單位能力組合的表現狀況，除了使用短期的財務狀況表現之外，另外一個重要的指標是這些策略性能力彼此之間的連貫性。而一個策略的制定者，必須把企業所擁有的這些獨特能力，組合成一個具有連貫性的能力體系，使企業獲得競爭優勢並且帶來收益(Leinwand and Mainardi,. 2010)。如圖 2-3 可以清楚的表示企業在財務況表現. 和能力的連貫性兩項指標的評定下，企業該如何為自己經營的部門單位訂定策略。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. 圖 2-3. 資料來源：Banerji, S.,. Ch. engchi. i Un. v. A guiding matrix portfolio desision. Leinwand, P., Mainardi, R. (2009). Cut Costs, Grow Stronger. Booz & Company Inc. P.22. 由圖 2-3 可以清楚的看到降低成本策略在能力的連貫性和財務表現指標所構成的六個構面中，企業應該如何做決策。藉由圖表中的六個構面，企業能夠找到一個屬於自己目前的經營狀態，並且決定哪些能力是值得被選擇進行投資的，能些能力是必須中止資源的投入或出售，因此企業再也不會出現分散投資在所有部門或事業部的能力上，去維 22.

(29) 持一個廣泛企業能力組合。通常企業以為只要能夠在某個產業最精通或擅長某一項特殊的能力，就可以開始觸類旁通，將這項能力延伸或是擴大到遠離自己精通擅長的地方，並且在那個產業掌控消費者市場，但是往往這樣做的結果都會讓大部分的企業很失望。對於大部分的企業而言，通常都需要花一段很長的時間去了解為什麼沒辦法這麼做？企業的領導者要明白，就算是緊鄰在自己原來能力範圍邊界上的策略，也會有其獨特些微之處的差異，這些些微的差異對於企業本身能力來說，絕對不是一個很容易的轉換。這也正好說明，為何在某些產業中經營很成功的企業，就算經營的方式被公開了，卻也很難以被對手完全的複製。由圖 2-4 我們可以看出在民生消費品這個產業的企業中，能力組合越趨於連貫性的企業，在財務表現上會比較出色，其中圓圈的大小代表規模。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i Un. v. 圖 2-4 The value of capability coherence in one industry. 資料來源：Banerji, S.,. Leinwand, P., Mainardi, R. (2009). Cut Costs, Grow Stronger. Booz & Company Inc.P.4. 在圖 2-3 矩陣中的六個構面中，為企業在每個構面提供能夠降低企業營運成本的決策。若企業的經營狀況位在「Improve performance and sell」的構面中，企業各事業單位 23.

(30) 的能力分歧，且財務績效表現不佳。企業這時候要儘量避免財務支出，同時找出為何造成財務績效不佳的原因。然後將經營表現不佳的事業部從企業的事業群當中隔離出來，運用能力組合體系來優化這些部門的表現，或者是主動找尋買家，將經營表現不佳的事業部出售，亦或者用現金終止這個部門繼續營運，以免造成資源的浪費，並且降低企業營運的成本。. 若企業的經營狀況位在「Sell or manage for cash」的構面中，企業經營的事業部能力雖然分歧，但是財務表現績效良好。目前這個財務績效表現良好的事業單位是很有價值的，由於為了使企業能力的組合具有連貫性，這類事業部的存在，只會造成企業更多的. 治政負擔，因為企業必須在一些與具有連貫性能力體系無關的能力上進行投資，造成經營成大立本的負擔。企業這時候應該將這樣的事業部視為一個獨立的小企業來經營，並且在一個 ‧ 國. 學. 更強大且具有破壞性的競爭對手出現時，將這個事業部以最有價值的方式出售，以保持. ‧. 企業能力體系的連貫性，避免日後不必要的投資產生，藉此降低企業營運成本。. sit. y. Nat. io. er. 若企業的經營狀況位在「Leverage capabilities more effectively or sell」的構面中，企業所經營的事業部相對之下有一些能力的連貫性。他們比競爭對手具有更好的經營績效. al. n. iv n C 和獲利能力，但是只有在部分能力具有連貫性的情況下。這時候為了持續的領先競爭對 hengchi U 手，企業必須持續投資在能力的部署上，讓這些能力能夠以更有效率的方式互相支援，. 產生提高獲利及降低營運成本的效果。或者可以將未來可能無法產生競爭優勢，而且難以將能力組合成具有連貫性能力體系的事業部出售，減少組織資源的浪費。. 若企業的經營狀況位在「Fix and create “right to win”」或「Use capabilities to build scale」的構面中，企業所經營的事業部具有較高連貫性的能力組合體系，低財務績效表現。若以傳統 BCG 矩陣來分析，這一類的事業部，可能被歸類到低產業成長率和低市場佔有率的類別，但是其實這一類的事業部其營運狀況是被低估的。企業這時候應該採取提高事. 24.

(31) 業部的規模，同時持續加強投資在企業的能力上，並且在正確的市場上提高獲利，讓企業能夠往高連貫性的能力組合和高財務績效表現的階段前進。. 若企業的經營狀況位在「Grow and expand」的構面中，企業此時具有高連貫性的能力組合體系和高財務績效表現，企業所經營的是一個旗艦型的明星級事業組合。企業這時候除了要持續以創新的方式來擴張自己的事業版圖，同時要積極的利用能力組合的連貫性持續性降低企業的營運成本，保持低成本的競爭優勢。. 最後，企業的專業經理人有一個最重要且最關鍵的角色，就是選擇一個值得企業全. 治政力投資的能力，並且提供組織一個具體的未來發展方向，讓所有組織的成員能夠順著相大立同方向努力，並且朝著「Grow and expand」的階段前進。也就是說，專業經理人必須為 ‧ 國. 學. 企業打造一套獨一無二的，具有互相增強作用的能力，利用這些能力來調整企業的能力. ‧. 體系，並且訂定一套完整的經營模式讓企業夠持續降低成本、提高獲利和擴大市場。. y. Nat. io. sit. 從文獻資料當中可以發現，企業必須跳脫傳統以成本結構來思考如何降低成本的方. n. al. er. 式，也知道現代企業降低成本的模式，必須要從企業擁有的能力做為策略思考的起點。. Ch. i Un. v. 接著，我們也為企業的能力做了一個清楚的定義：那些能力是目前策略當中用不到的，. engchi. 可以把它刪減；哪些能力是需要的，但是目前需要被投資的；哪些能力是可以被進一步組合起來成為一組具有連貫性的能力體系，可以形成企業競爭優勢，進而發展出降低成本的策略。接下來，我們要更進一步來探討如何透過一個程序，讓企業能以具有連貫性的能力組合，發展成為降低成本的策略。. 企業以能力連貫性為導向降低成本策略的成功秘訣，在於企業內部跨功能團隊的合作、所使用工具、所運用技能、精準的程序步驟以及主導者或主導團隊領導力。如果企業能夠掌握上述的條件，當降低成本策略活動在持續進行時，就能夠持續的監控和調整企業的這些資源的配置或是成本。實際上，企業以能力連貫性導向來驅動降低成本的方 25.

(32) 式是一項大膽且具有決定性的工作，因為這將會重新定義一個企業的策略。如下圖 2-5 有一個清楚的流程，讓企業了解該如何去進行以企業能力連貫性導向驅動降低企業營運成本的模式。. 立. 政治大. ‧ 國. 學. 圖 2-5 The capabilities-driven cost-cutting process. 資料來源：Banerji, S.,. Leinwand, P., Mainardi, R. (2009). Cut Costs, Grow Stronger. Booz & Company Inc. P.37. ‧. Nat. n. al. Leinwand and Mainardi,. Ch. engchi. 步驟一：發布一個「降低成本，成長茁壯」的任務. er. io. 該如何來進行，接下來將逐一說明 (Banerji,. sit. y. 企業以能力連貫性導向驅動降低企業營運成本的策略一共分成五個步驟，各個步驟. i Un. 2009)：. v. 企業經營狀態一直不斷地在改變，而且一旦好的經營時機過去了，就不可能再讓時間重來。當降低成本的任務被啟動，企業就需要開始減少花費，並且專注在企業所需要的投資項目上，或者只是為了不被市場淘汰，繼續存活在市場上。所以在這個階段，我們必須要告訴組織內的全體成員認清這些經營上事實，並且喚起組織成員的危機意識。而不是像過去那樣用傳統的方式，只是告訴組織成員一些企業的願景，為組織內的成員編織一個遙不可及的夢想。企業的高階經營團隊或高階的專業經理人必需要讓組織的成員清楚知道：降低成本任務的啟動，同時也是對所有成員的一種承諾。對於目前企業所正遭遇的情況，所有組織內的成員必須去樂觀地接受並全力執行以企業能力連貫性導向 26.

(33) 所驅動的降低成本策略。同時企業的高階管理團隊或高階的專業經理人，必須開始對舊有的投資計畫和業務的執行開始產生疑問，甚至開始對於企業經營的環境為什麼產生變化？哪些對於企業經營環境的假設已經過時而且不適合在被運用？等等問題開始產生質疑，並且在高階經營團隊當中尋求其他成員的意見。高階的管理團隊必須要將這些問題徹底地進行思考，並且讓團隊成員都清楚，企業需要擺脫目前的經營現狀和傳統解決問題的模式。在這個當下，降低成本的計畫必須用一種不同以往的方式和思維來進行。藉由分析和重組企業根本的能力，來打造一個可以持續並且有效降低成本的策略。. 當高階管理團隊能夠充分明白且認同新的思維之後，接下來要做的工作就是擬定一. 治政個企業新的總體目標。企業的表現，在一個已經改變的經營環境中，必須重新給予一個大立新的總體目標。這個新的總體目標必須是高階的管理團隊希望組織全體成員一起努力達 ‧ 國. 學. 成的任何事物，包括企業績效表現的上限目標、企業成長的預期、節省預算的預期、企. er. io. sit. y. Nat. 打造的，而且總體目標的設定必須是大膽而具有可行性的。. ‧. 業投資的程度和降低成本的幅度等等。新的總體目標是為了建立企業長久穩固的基業而. 總體目標設定之後，在這個步驟中還有一些相當重要任務必須要完成，就是必須要. al. n. iv n C 成立幾個不同的團隊，在降低成本的策略中扮演不同的角色，分別負責接下來不同任務 hengchi U 的執行。首先是管理團隊的設置，這個團隊必須要代理一群高階的經理人和經理，負責. 監督以企業能力連貫性導向所驅動降低成本策略的整個過程。接著要成立核心團隊，這是一個非常技術型的團隊，負責在降低成本策略中設定營運目標、召開會議、追蹤結果和維持策略的持續進行，同時核心團隊也必須將降低成本策略實施的狀況，直接向管理團隊報告。這個核心團隊必須要有高度的駕馭職權，同時要與組織中的其他部門成員產生互動，並且協助工作小組解決部分策略上的問題。最後，依照每個企業的文化及況的不同，以一種最適合的形式，將管理團隊和核心團隊的成員聚在一起，以類似像指導委員會的形式，共同推動降低成本策略。. 27.

(34) 步驟二：設定一個企業能力的議程在這個階段，面對的第一個挑戰，就是管理團隊已經接受到由企業總裁給予的一個任務，並且提供了整個企業所需要做轉變的能量與資源。而這個轉變，指的就是以企業能力連貫性為導向，重新架構降低成本的策略。這個階段，對於管理團隊而言是非常重要的。管理團隊的成員必須坐下來面對面的思考，發展對目前經營環境的一些假設，構思出企業目前最需要的是什麼？管理團隊還必須要將這些目前經營環境的假設轉換成初步具體的目標，並且為組織當中每個階層的成員構思出一系列的行動方案，而這些行動方案都必須是要超越傳統思維的束縛，為企業爭取長期的優勢。雖然管理團隊和核心團隊的成員都能夠瞭解新的思維必須建構在能力之上，但是每個成員對於企業目前經營環. 治政境的假設和企業目前所需要的能力，都會產生不同角度的思維。所以管理團隊的成員在大立做討論的時候，必須要仔細思考每個結論的背後所根據的狀況。因為一旦在這個步驟有 ‧ 國. 學. 所失誤，所造成的風險，就不只是金錢上的損失而已。成員們必須根據以下有關企業根. ‧. 本的問題去試著找出答案，做出一個比較正確的結論。. sit. y. Nat. 一、我們所面對的市場是如何的在改變？未來會如何變化？最重要的基本趨勢是什麼？. io. er. 這些趨勢將如何影響我們的行業？. 二、誰將會在市場上獲得勝利？這些在市場上獲勝的人是如何創造它們的優勢？這些在. n. al. ni Ch 市場上獲勝的人，是如何被改變中的市場所影響？ U engchi. v. 三、我們提高獲利和增加市場佔有率的能力組合是什麼？我們的能力相對於競爭者在哪些地方有優勢？如何在我們經營的市場調整我們所需要的能力？我們該如何更進一步去利用我們差異化的能力？四、我們在市場中持續獲利和擴大市場佔有率的能力一直都保持著嗎？我們在部分產業中持續獲利和擴大市場佔有率的情形一直都存在著嗎？五、哪些能力是我們目前立刻需要的，可以支援企業馬上要進行的降低成本策略？哪些能力是我們為了因應未來的需要，必須開始建立的？六、哪些能力是能夠組成最佳的能力組合？哪些能力對於目前降低成本策略來說是多餘. 28.

(35) 的、不需要用到的？七、根據我們對目前能力的組合與運用做一個精確的評估，我們必須要改變什麼選擇？我們所進入的市場？我們目前的產品組合？或者是我們的通路？等等。. 當一個企業擁有多種產品及市場的時候，這些複雜的組合就必須被質疑，需要好好的重新思考。當這些問題經過審視之後，企業就會發現，也許並不是每一個目前正被經營的市場都可以持續的獲利或持續的擴大市場佔有率，或者發現企業在跨業務及地理區的不同需求，需要不同的技術和科技才能被滿足。因此企業得到了一個機會，將採取協調並調整成一個一致的標準。在很多企業中，有些組織成員很習慣用一種心平靜氣的方. 治政式來思考問題，這些人毫無疑問地可以挑選進入核心團隊。但是如果能有部分成員，不大立管是在組織內部或是在組織外部被延攬，用不同的思維和角度來討論問題，將可以讓問 ‧ 國. 學. 題被廣泛而清楚的凸顯出來，而解決的方案也可以更多元的呈現。. ‧. sit. y. Nat. 當企業在思考上述七大類的問題時，得到的答案應該要是符合你的目標並且能夠在. io. er. 組織中造成一些改變。無論這些答案是在全球供應鏈管理、領導力發展、財務管控或是技術優勢，也無論這些是自有資源或是外包，這些都是企業要完成遠大抱負所需要的核. al. n. iv n C 心能力。參與的部門也可能要篩選，可能必須放棄某個地區市場或是產品部門。再者， hengchi U. 經由思考上述七大類的問題時，企業可以得到另一個結果：對於目前企業所經營的市場，有一些能力的存在並不是首要的。如果企業刪減了在組織營運能力組合當中必要程度較低的部分，對於一些相關的成本也就跟著降低了。對於組織內部正在思考何處可以進行刪減的經理人而言，上述的七大問題也可以提供一些方向與想法。. 隨著工作小組準備在更多具體的部分開始扮演執行降低成本工作的角色時，也是開始要成立指導委員會的時候。至少要有三到四位，最多可以多到十五至二十位可以讓組織成員信服的人士參與這個指導委員會，由這個委員會去建議組織之中什麼樣的成本可. 29.