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他非日本競爭者要高出許多。日立集團必須要思考價值鏈上活動的全球布局，讓集團的 價值鏈上的活動能離開日本木國，選擇更有利的區位去做發展，以降低集團經營成本。
三、 日立集團組織過於龐大，資源使用效率過低
日立集團目前在全世界各地擁有控股子公司合計共 956 家，這九百多家控穀子公司 涵蓋了十一大事業，而全球員工總數約為 36 萬人，是一個組織相當龐大的集團。但是也 由於組織過於龐大，或涵蓋的事業範圍很廣，導致於組織內的資源是用效率過低，閒置 的固定資產比率太高，造成日立集團的經營成本過高。想辦法妥善運用集團的固定資產 並且提高資產使用效率，才能夠降低日立集團的經營成本。
第三節 個案公司降低成本的方法
日立集團在 2010 年發表的 2012 中期經營發展計畫中，除了表示未來日立集團將以 社會創新事業來帶動集團的成長外，還強調另一個目標，就是要鞏固財務基礎。為了達 到鞏固財務基礎的這個目標，日立集團必須建立一個更具競爭優勢的成本，因此推出日 立智能改造計畫，希望藉此讓日立集團的成本結構更具全球競爭力。
為了發展社會創新事業，並且將此事業打造成日立集團全球性的成長策略。為此，
日立集團分配了眾多資金、人力及其他相關資源在社會創新事業上，過度依賴日本國內 資源的結果，所以造成成本結構過高。其次，由於日立集團的業務多元化、組織過於龐 大，因而導致的資源使用效率過低的問題。所有事物過度集中在集團內部完成，產生營 運成本不斷升高的問題，所以需要做全球統一性的成本結構改革及降低成本的工作，藉 此實現鞏固日立財務基礎的強化工作。
日立集團的日立智能改造計畫，簡單的說，就是希望透過集團的核心能力，建構全 球經營策略、資訊科技策略和人力資本策略，藉以降低六個營運地區，五大事業集團，
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40 個業務實體，將近 900 家集團內的公司，所產生的生產成本、直接材料成本和間接成 本。目標在下一個中期經營計畫推出之前，能夠實現總成本降低 5%。
日立集團為了使日立智能改造計畫能夠在在集團中順利推動，特別為了這個計劃成 專案負責團隊，負責集計畫項目與對外的協調工作，如圖 3-6。計畫項目的負責人由日立 集團現任社長中西宏明先生擔任，計畫的領導者由日立集團資材部部長江幡誠擔任，並 且由江幡誠組織日立智能改造計畫指導委員會，委員會成員一共九人。除此之外，另外 由 11 人組成跨組織部門的成本戰略室。以上團隊的組成，負責與公司內部的總裁、計畫 項目負責人和跨部門小組進行訊息的傳遞與溝通，目的是為了尋找先進的知識，並與外 部進行合作。而先進知識的來源及合作的對象為全球的競爭對手或在不同行業中創新型 企業，諮詢的先進知識則是有關於所有的行政業務，財務和會計流程，採購流程，等等。
圖 3-5 日立智能計畫專案團隊結構圖
資料來源：Hitachi, Ltd. Website
日立智能改造計畫，希望藉由日立集團本身所具有的獨特能力，改革成本結構，以 期能夠降低成本。透過全球化的布局，優化集團內部及外部的生產效率、擴大全球性的 統一採購過程、尋找及研發可替代材料、評估外包生產與自製的優劣和降低間接材料成 本等方式，進行集團整體的成本改造。特別是針對生產成本、直接材料成本及間接成本 的部分，在日立智能改造計畫皆提出成本改進的方案和措施，如圖 3-7 所示。
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圖 3-6 日立智能改造計畫成本改革方案
資料來源：Hitachi, Ltd. Website
在生產成本方面，日立智能改造計畫提出了整合全球價值鏈及集中全球共同流程兩 個方案，接下來將分別就這兩個方案提出說明：
一、整合全球價值鏈
日立集團在這裡所提出的價值鏈，其概念包含了產品的規劃、產品的研發、產 品的認證、採購活動、產品的稱產及產品的銷售。過去這一連串的價值鏈活動，全 都是由日本總部主導，接下來日立集團將擴大由本地來主導這些價值鏈，如圖 3-8 所示。日立集團未來將以全球為基準，以最佳化的成本來規劃商品。透過全球化的 設計，來滿足市場需求。建立全球採購工程中心，統一集中採購原物料。並且針對 新興市場開發低成本的生產線，生產更低成本的產品來供應市場。同時對於海外業 務的模式也做了改革。過去日立集團海外業務模式，大部分都是從日本向海外市場 輸出為主。接下來將會進化為本地生產模式，最後希望能夠達到「最適地點生產，
最適地點消費」模式。
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圖 3-7 日立集團整合全球價值鏈
資料來源：Hitachi, Ltd. Website
二、集中全球共同流程
加強整合對於小型及中型客戶批量生產的環境管理體系，這項整合工作，將會 統一原料的採購及裝配的作業，並且集中價值鏈相關的活動，藉以保持技術上的領 先地位。過去過度分散價值鏈活動的結果，導致於每單位組裝的成本與整合之後的 成本有十倍之多的差異。
其次為直接材料的部分，日立智能改造計畫在這部分提出了加強全球採購能力，擴 大全球採購地點和加強零件源頭設計的方案，接下來將分別就這兩個方案提出說明：
一、加強全球採購能力，擴大全球採購地點
日立集團對於加強全球採購能力，擴大全球採購地點這個方案，提出了四個做 法。首先是擴大全球採購中心，將現在分布於全球的 15 個採購中心增加到 25 個，
其中新增加的 10 個採購中心都是分部在新興國家。再來是將中國和亞洲地區的採購 功能，轉移到中國和亞洲各個地方操作。緊接著，加強發展與本地供應商之間的關
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係，建立利益互惠的機制。最後是提升全球採購人員素質，讓採購活動的效率能夠 提升。透過這四個做法，進而降低直接材料成本。
二、加強零件源頭的設計
日立集團將更致力於產品設計的簡化，以抵抗原料價格不斷攀升的風險。有鑑 於地球的資源有限，人類的慾望無窮，資源過度的使用，造成價格不斷上漲的成本 問題。日立集團將推動一個跨集團、跨組織的專案，由研發部門、全球戰略部門和 顧客價值工程推廣部共同推動這項專案。而這個專案的目的，一個是要將不同部門 之間的零組件規格標準化，這些標準化的零件可以讓更多的產品共用，一方面減低 零件多樣生產的成本，另一方面可以降低資源的浪費。另一個是因為地球上稀土資 源十分稀少而珍貴，希望能夠研發出無稀土馬達和電動機，減少稀土的使用。
最後，是在間接成本的部分，日立智能改造計畫在這部分提出集團的共同經營開支 集中在專門的部門、集中管理並標準化通用操作程序，建立全球共享的資源平台兩個方 案，接下來將分別就這兩個方案提出說明：
一、降低集團的共同營運成本
在這個部分日立集團將會成立專門的部門，檢視集團內經營成本的部分，希望 達到減少成本支出的項目，讓資金的運用更有效率。而這新成立的部門，分別是整 合物流中心和集團資產管理中心。這兩個部門的成立，就是希望降低占所有成本最 大的兩個部分，一個是物流成本，另一個是租賃成本，如圖 3-9 所示。
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圖 3-8 日立集團各項成本佔比
資料來源：Hitachi, Ltd. Website
整合物流中心的成立，希望藉由日立物流公司的物流專長，整合集團的物流活 動，並且整合集團內 900 多家公司的物流活動，例如：集中包裝、集中運送等等，
利用集團內物流需求造成的規模，達到規模經濟的效益。另外，集團資產管理中心 的成立，希望將儘量將集團內的單位集中辦公，將每位員工使用的樓面面積做最優 化的配置，並且整合管理集團內的宿舍及辦公大樓，盡量降低這些空間的閒置率。
二、集中管理並標準化通用操作程序，建立全球共享的資源平台
日立集團透過對集團內部各事業單位作業流程的檢視，希望建立一套共同的行 政流程，藉此縮短訊息傳遞的時間並且降低集團內部的溝通成本。另外，對於因為 延續過去的傳統，例如：過度服務的提供、個別公司層面的優化等因素造成的內部 成本，也要予以改革並且降低這些成本。最後對於資訊平台的建構，過去是由六個
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區域性總部，個別提供資訊處理平台與服務，也因為六個地區性的總部都各自獨立 作業，造成區域之間的溝通變的非常薄弱，無法處理全球化的業務需求，也造成區 域之間的溝通成本很高。現在要借重雲端科技的應用，將六個地區總部資訊系統平 台做一個標準化的處理，希望藉由資訊平台的統一，讓六個區域之間的合作更有效 率，降低整個集團的行政費用。
日立集團的日立智能改造計畫，讓日立集團的成本結構朝向具有全球競爭力的優勢 前進。透過對日立集團內部和外部生產製造的優化布局、擴大全球採購的能力、集中管
日立集團的日立智能改造計畫，讓日立集團的成本結構朝向具有全球競爭力的優勢 前進。透過對日立集團內部和外部生產製造的優化布局、擴大全球採購的能力、集中管