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思考模式，就是關於企業能力的這件事。這些能力必須要被看成是一個生產力的決定因 素、一個成功的重要條件和決定策略的主要因素。而這樣的方式對於每一個企業來說，
降低成本的方式都是非常獨一無二的，因為每個企業有擁有的優勢和能力都不相同。這 樣的方式為每個企業所帶來成果，不僅是能夠快速降低成本和自己未來經營的風險、防 止已經降低的成本，因為時間的推移又再度堆疊成過往的水準，重要的是當景氣回溫的 時候，公司能夠有有成本競爭力，並且在這段大好的時機持續快速的成長。
在 80 年代，當企業發現「時間」是競爭優勢的一個新來源時，成功的企業靠時間來 達成競爭成效，開始在市場上快速推出新產品、即時製造，或者迅速處理顧客的抱怨等 等。到了 90 年代，企業才開始明白，時間在競爭邏輯裡，只不過是轉型中的一小部分而 已。所有這些特質，反映出一個更基本的特徵，一個企業策略的新觀念，我們稱之為「以 能力為基礎的競爭」 (Stalk, Evans, and Shulman, 1992)。所以檢視企業自身的能力，打 造一個以能力為基礎的策略來持續降低成本，才是一個比較正確的方式。
第二節 企業的能力
企業的能力是指一套有策略性功能的經營方法與過程。每個公司都有其經營方法與 過程，藉以傳遞價值給顧客，但是很少有公司會將能力作為策略的首要目標。以能力為 基礎的競爭者，會辨認出它們的主要經營方法與過程，集中精力管理它們，並對它們作 大量投資，期待長期的成果回報。在很大的程度上，企業的能力的建構必須是繞過企業 資產角度來重新思考( 例如：土地、技術、資金、設備、財產所有權或是品牌名稱 )，並 且為顧客創造價值。會有這個概念的提出，原因有下列四個 (Banerji, Leinwand and Mainardi, 2009)：
一、 在一個成熟的產業中，資產被視為是一種籌碼，只要參與在遊戲當中，就必須 擁有他。任何企業和他的競爭者早就都擁有了，從企業和競爭對手藉由品牌、
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專利或製造，彼此互相競爭的時候開始。
二、 在外包的時代，資產規模的重要性逐漸的淡出。所以，在許多產業中， 大規模 資產形成進入障礙以防止競爭對手進入的傳統角色已經消失。
三、 在本質上，跟能力比較起來，資產(專利、品牌、土地...等等)在多元化的組合上 更難操作。
四、 時間會不斷地侵蝕資產價值，當新技術出現的時候，會使得舊機器過時而變得 較沒有價值。這時候的價值主張會因為時間的進行，從資產轉向服務。最後資 產會因為專利權的到期，而使資產慢慢變得沒有價值。相對來說，企業的能力 永遠不會有到期的問題，而且會成為資產創造的一個引擎。
企業的能力該如何去定義？很多人一聽到這個詞，會不由自主的聯想到企業的無形 資產，例如：員工的技術、每個部門工作的品質和效率或是研發單位的研發創新能力等 等。但是 Banerji, Leinwand and Mainardi 在 2009 年提出一個更具體的說法：能力是在一 個既有的產業中，為了讓企業能夠持續獲利並且提高市場佔有率，進而將人員、知識、
系統和工具互相串連起來，使得公司具備了協助其競爭的決定性優勢。這種企業的能力 在組織裡頭不會成千成百的出現，一個企業通常具備三到六種能力。由於這些能力各有 其獨特性，很難被其他的競爭對手所模仿。所以綜合以上對於能力的定義，可以很清楚 地將這些特點與經營績效良好的公司做連結。這些經營績效良好的公司在經營的過程中 都會不斷持續的投資這些自身擁有的能力上，讓這些能力成為競爭的優勢，並且減少投 資或刪除較不需要的能力。
舉例來說，現在幾乎每個企業都會知道要「接近顧客」，但以能力為導向的競爭者對 於「顧客至上」的品質要求是不一樣的。這些企業視組織為一個巨大的反饋迴路，起始 於辨識出顧客的需求，並以滿足這些需求為終點。以前，在專業經理人領略到以時間為 基礎的競爭之重要性時，他們就愈來愈專注在新產品的發展速度上。但是，將新產品的
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發展作為一個分析單位，實在過於狹隘，它只是滿足顧客的一部分而已。因此，它也只 是建立組織能力的一部分。我們應該由新產品的實現角度來看，這個能力不只包括新產 品的發展，也包括它的銷售與服務。經營過程及方法愈長與愈複雜，就愈難把它們轉化 為一種能力。可是，一旦建立起來後，這個能力的價值也愈高，因為競爭對手愈難仿效 此能力。除此之外，透過這種方式，將經營過程及方法編織成為組織的能力時，也會形 成一個垂直整合的新邏輯。當因成本壓力迫使許多公司必須把一些活動或業務外包出去 時，那些以能力為基礎的競爭者會設法作垂直整合，以確保經營過程與方法的表現是掌 握在公司本身手中，而非被供應商所操控。即使公司實際上不是擁有整條能力鏈上的每 個環結，但是以能力為基礎的競爭者，也會讓這些環結成為它的營運系統。
能力還有另一個特質，它是集體與跨功能的，是許多人工作中的一小部分，而非一 些人工作中的一大部分。這點有助於解釋，為何大多數企業未能充分利用能力為基礎而 競爭。因為能力可以說是到處都有，也可以說是到處都沒有，沒有任何一位主管能完全 掌握。此外，一家企業想利用能力來競爭，就必須對所有策略、事業單位及各種功能，
作全副武裝的策略性投資，這種投資遠非傳統的成本收益分析標準可以接受。傳統的內 部會計與管控制度，往往不能衡量這種投資的策略本質與價值。基於這種種原因，策略 性能力的建立，絕不能被當成一種營運事務，交給營運經理、總部人員、或策略事業單 位領導人去執行，它應該是公司執行長或最高階管理團隊的首要任務。只有執行長或最 高階管理團隊才能集中整個公司的注意力在創造服務顧客的能力上。只有執行長或最高 階管理團隊，才能指出並授權進行基礎建設方面的投資，以支持策略性能力。只有執行 長或最高階管理團隊，能要求個別單位經理犧牲單位的短期損益，以達成策略性投資。
公司的執行長或最高階管理團隊必須努力地建立及管理企業所擁有的能力，一旦成 功地通過這項考驗，企業做獲得的收穫是：公司能結合規模與彈性，在下列五個競爭層 面上脫穎而出(Shulman, 2008)：
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一、速度：企業將有能力對顧客或市場需求作出快速反應，並把新創意及技術快 速併入產品中。
二、連貫性：企業將有能力不斷生產出確實滿足顧客期望的產品。
三、敏銳：企業將有能力看清競爭環境，並因此能預期顧客在需求與期望上的變 化演進，繼而作出反應。
四、敏捷：企業將有能力迅速調整並且適應許多不同的商業環境。
五、創新力：企業將有能力產生新創意，並結合現有要素，創造新的價值來源。
每一個企業組織想要在市場上佔有一席之地，就必須找到自己能在市場上生存下去 的獨特能力。這是否就意味著在相同產業裡的每一個企業都需要具備相同的能力呢？其 實這個答案是否定的。就算處在相同的產業中，提供消費著同類型的產品與服務，對於 不同的企業組織來說，還是會各自擁有不同的能力。因為在面對同一群消費者的時候，
每個企業都有著不同的策略，讓本身的產品或服務被消費者所接受。既然有著不同的策 略，而策略的產生又是由企業本身的能力作為策略思考的起點，所以也代表著每個企業 所擁有的能力是不一樣的(Hamel and Prahalad, 2007)。在面對市場思考策略的同時，不 僅得考慮市場的快速變化，還包含一個公司如何在市場中定位，這些決定了一個公司需 要具備怎樣的能力。這一點在關於成本的討論中是非常重要的，因為常常見到企業為了 一些競爭對手所擁有的能力，進而將自己的資源綁在一些自己想要卻目前又不需要的能 力上。如此一來，會造成企業自己成本的浪費。企業如果一直處心積慮地想要追趕上競 爭對手的能力，那就永遠不可能為自己創造或維持在市場中生存的優勢。
由上所述，我們可以了解一個企業能夠在動態的市場上生存，不只擁有一種獨特的 能力。但是這些能力就一定可以為企業的生存，甚至是成長帶來動力嗎？事實上，這些 企業中重要的能力，並不是以單一的個體或功能存在。企業中，這些讓組織能持續獲利 並且提高市場佔有率的重要能力，經常會緊密的結合在一個能力體系中，並且彼此互相
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強化。在能力體系中的這些能力，會在你所面對的市場中，在你投入的資產中，在你所 經營的客戶中相互搭配，讓你所經營的企業產生競爭優勢。