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第貳章 文獻探討
第一節 降低成本
追求利潤，是企業經營以來一直追求的首要目標。而在競爭激烈的商業環境下，企 業要能夠提升本身的經營績效及利潤，必須要認真思考如何去降低成本，增加自己本身 的競爭能力。本章節將探討降低成本的目的及意義。
企業從過去到現在都不斷去思考，如何在消費者接受價格中提供產品及服務，降低 自己的成本以換取更高的利潤，或者是提供差異化的產品，讓消費者之間不同的需求被 差異化的產品來滿足。在過去傳統的企業思維當中，降低成本就是從成本構成的角度作 為思考的起點。而產品及服務成本的三個部分：直接材料、直接人工和變動性的製造費 用建構起了傳統企業降低成本的架構。傳統的成本計算，一般是利用管理會計和財務管 理的研究方法，分別從材料的使用數量和材料的單位成本；單位產品所要花費的工時數 量和每單位工時所需要給付的工資及單位工時所需要分配到製造費用的數量等，逐一進 行計算，並且利用標準成本法來計算和分析差異產生的原因及因應的解決之道。這樣的 方法，對於製造業為了達成降低成本的目標來說，是一條迅速有效的方法。它可以幫助 企業直接地觀察到實際成本高於計畫成本或固定成本的原因，進一步由外而內的展開調 查與分析，直到找到最好的解決方案為止。
由於企業傳統降低成本的方式，一開始是從成本結構來探討，所以就會有一些常見 到的方式：尋找更便宜的原料或原料的替代品、尋找更低工資水平的區位作為勞力獲得 的來源、減少一些消費者不易察覺的服務流程、減少一些消費者看不到的製造過程、將 工廠的位置移到距離原料生產地的附近或是是市場的附近等等。這幾年來，原料的取得 不易而且價格不斷的上漲，勞工意識的抬頭造成工資也不斷地向上攀升。企業傳統降低
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成本的方法，在外部環境劇烈的變化下，很難為企業長久的生存發展找到解決之道。傳 統的成本計算和分析方法，只能將企業的產品成本做縱向比較，找出不同時期在成本降 低上的空間。企業想要在環境劇烈變動之下求得長期的生存和發展，單一考量成本結構 上的問題是不夠的，必須還要了解處在相同產業的其他企業，也就是所謂競爭對手的成 本結構狀態，因此需要做一個橫向的成本比較(Penttinen, 2006)。而要解決這樣的一個問 題，牽涉到一個企業的外部狀況，必須從策略的角度和眼光來看待和思考問題的解決之 道。再者，藉由傳統降低成本的思維所產生的方式，並無法提供企業一個持續降低成本 的方式，只能夠暫時性的解決高成本的問題，可見企業對於要能夠持續性降低成本的議 題並沒有找到一個正確可行的方式。如圖 2-1 所示，麥肯錫顧問公司對於 S&P500 裡頭其 中 230 家企業所做的調查，我們可以更清楚的發現，能夠擁有持續性降低成本策略的公 司，真的是少之又少，其最大的原因就是沒有使用正確的思維和方法。
圖 2-1 The cost challenge
資料來源：Nimocks, P., Rosiello, L., Wright O. (2005). Managing overhead costs. McKinsey
& Company
在經濟環境比較靜態時，策略可以也是靜態的。當時經濟環境情況的特徵是以耐久 性的產品為主、消費者的消費需求逐漸趨於穩定、國家市場與區域性市場界線的界定很
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明確、競爭對手為何也很明顯時，這場企業之間的競爭屬於是一場定位之戰（Stalk, 2005）。每個企業在市場上競爭屬於自己的地盤，就像棋盤上的方格一樣，在清楚定義的 產品或市場區隔中，爭奪並且維持各自的市場佔有率。在這種情況下，取得競爭優勢的 關鍵在於企業選擇競爭的戰場在何處？企業用甚麼方式來加入這場戰爭，其他至於如何 競爭雖仍重要，卻也不過是次要的執行問題。
大多數企業的經理人都知道傳統的方法已經落伍且不適用，要擁有任何特定市場區 隔，在現在的經營環境中已經愈來愈困難。當產品的生命週期縮短，現有的產品區隔優 勢已經不如創新產品、快速開拓市場來得重要。而且，當全球化逐漸打破國家與地區市 場的障礙時，競爭者會不斷增加，個別國家內的市場佔有率價值也逐漸降低。在這種更 動態的商業環境中，企業所採取的策略也必須隨著變為更為動態。現在，企業要成功必 須有賴於對市場趨勢的預測，並對顧客需求的改變做出快速反應。成功的競爭者能夠在 產品與市場中快速進出，有時甚至是整個事業的進出。在這種動態的環境中，企業策略 的核心不是一間公司在產品與市場上的結構，而是公司的核心能力（Stalk, 2005）。所 以，企業在動態環境經營的首要目標，在於找出並發展難以被仿效的組織能力，使企業 在顧客眼中有別於其他競爭對手的價值。
傳統降低成本的方法，並不是一個能夠持續解決企業成本問題並且讓企業能夠長期 永續發展的方法，他只能解決短期間企業所遇到的問題。而近年來許多文獻探討關於降 低成本的議題，提出了有別於傳統降低成本方式的新思維。這種新的降低成本方法是以 企業目前有擁有的優勢和能力作為出發點，然後將這些優勢和能力做最有效的運用和發 展，來達到持續降低成本的目標(Banerji, Leinwand and Mainardi, 2009)。在一項對各產 業領先公司所做的調查，調查結果顯示，當企業決定要採取降低成本的策略時，都會比 較優先採取短期降低成本的舉措，如圖 2-2：
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圖 2-2 Cost reduction and revrnue growth priorities
資料來源： Banerji, S., Leinwand, P., Mainardi, R. (2009). Cut Costs, Grow Stronger.
Booz & Company Inc. P.9
面對越來越大降低成本的壓力，大部分的公司大都使用短視近利的方式。公司的管 理高層比較優先使用短期降低成本的策略，而對於長期的舉措卻較缺乏主動的作為。當 公司使用了這些傳統式的方案或方法時，會為企業帶來長期的風險和厄運，同時也會降 低面對未來變動環境適應能力，到時候就需要用更嚴苛的方式來降低成本(Layton, 2009)。
正確思考降低成本的方式應該是：不管自己的企業正處在何種壓力的狀況之下，或 是正在為未來整理重組自己的資源，都應該好好的檢視自己需要的能力，並且全力投資 在這些能力上，因為這些能力可以讓你的企業有一個明顯的優勢，在你所關心的顧客及 市場上 (Banerji, Leinwand and Mainardi, 2009)。這種降低成本的方式，涉及到一個新的
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思考模式，就是關於企業能力的這件事。這些能力必須要被看成是一個生產力的決定因 素、一個成功的重要條件和決定策略的主要因素。而這樣的方式對於每一個企業來說，
降低成本的方式都是非常獨一無二的，因為每個企業有擁有的優勢和能力都不相同。這 樣的方式為每個企業所帶來成果，不僅是能夠快速降低成本和自己未來經營的風險、防 止已經降低的成本，因為時間的推移又再度堆疊成過往的水準，重要的是當景氣回溫的 時候，公司能夠有有成本競爭力，並且在這段大好的時機持續快速的成長。
在 80 年代，當企業發現「時間」是競爭優勢的一個新來源時，成功的企業靠時間來 達成競爭成效，開始在市場上快速推出新產品、即時製造，或者迅速處理顧客的抱怨等 等。到了 90 年代，企業才開始明白，時間在競爭邏輯裡，只不過是轉型中的一小部分而 已。所有這些特質，反映出一個更基本的特徵，一個企業策略的新觀念，我們稱之為「以 能力為基礎的競爭」 (Stalk, Evans, and Shulman, 1992)。所以檢視企業自身的能力，打 造一個以能力為基礎的策略來持續降低成本，才是一個比較正確的方式。