策略整合創造價值
二、 併購之後
3.3 企業併購中分行管理者的策略
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3.3 企業併購中分行管理者的策略
時值完成併購後半年的蜜月期，基層幹部們正面對組織高層祭出 的優惠退休方案 (以下簡稱優退方案)與優惠離職方案 (以下簡稱優 離方案)的抉擇，一些尚未爆發的問題可能隨著併購流程逐漸落幕而 將一一浮現，分行經理、基層人員到工會間醞釀多時的情緒，似乎也 即將爆發，是慶典或是革命，大概就在一夕之間。雖然萬泰商業銀行 (以下簡稱萬泰銀行)在併購後為存續銀行，但整起併購案幾乎全由中 華開發金融控股公司 (以下簡稱開發金控)與萬泰銀行少數幾位高層 人員所主導，其他萬泰銀行的各層員工，眼見未知的前景而惴惴不安 著。
個案主角王協理正是萬泰銀行旗下一間分行的主管，該分行在其 領導下，連續三年績效評比皆為特優，王協理亦蟬連三年榮獲績優行 員。從併購風聲初起之時，王協理便採取了許多重要的管理作為，使 得該分行意外的如同暴風雨中一艘安穩的方舟。隨後面臨一連串併購 流程的進行，王協理一方面也同樣只能眼看高層間的動作頻頻，一方 面卻仍必須積極設法穩定下屬軍心，雖其主管分行目前尚無人員流動 意向，但在優退與優離方案期限將至的眼下，加上報章媒體大篇幅報 導公司驚爆離職潮的衝擊，王協理該如何調整其管理手段？而以往併 購後慣有的通路單位主管解職潮，王協理又該如何面對？萬泰銀行或 中華開發還應採取哪些行動，讓這場併購風雲寧靜落幕？
由於併購案皆屬機密制，即使組織高層如副總級都無法得知 全貌，但所有員工都有感受到併購案確實在進行，因為會有外部 的機構如會計師來深入評估公司的體質，或採取更精準的財務預 測等等，有一種你明明知道事情會發生，但又不十分確定的那種 不安全感。
當時也有幾家臆測的買主名單，同仁之間也會彼此分享想法，
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也有人認為 SAC 會繼續投資，畢竟公司在當時的體質與前景都算 不錯。
然而，在當時的金融環境下，即使政府未採取積極鼓勵介入整併 的措施，金融體系之間仍面臨來自亞洲區域或來自全球金融市場的龐 大壓力，要是資產未達一定規模，勢必無法參與這場全球性的金融盛 會。
以我個人的觀點來看，加入金控是必須且必備的，因為台灣金融 市場規模不夠大，一來組織要永續經營的話，必須要放眼亞洲或全世 界，二來若要真的加入打亞洲盃或世界盃的競爭，資產規模不夠大是 無法參與的。之前萬泰所打的口號是小而美，但畢竟人都是比較安於 現狀而不喜歡變動的。
由於當時詭譎的氣氛及狀況未明的情境，分行經理人的角色就顯 得更為重要，一方面他們也不甚瞭解組織的下一步將往哪裡走，但卻 又必須同時肩負起高層主管交付的任務；另一方面，在面對自己不確 定是否會被「拔樁」處理下，還需積極挑起穩定所屬團隊軍心並維繫 基本營運的重擔，當併購傳言越演越烈時，基層員工各自有不同的想 法與考量，王協理也不由得偶爾有些焦慮。
由於來萬泰之前我曾在華僑銀行、台新銀行與日盛銀行服務過，
這幾間銀行都剛好有併購的經驗，雖然我不一定參與併購，但這是我 可以與員工分享的經驗，盡量降低同仁的焦慮感。因為併購畢竟是種 變動，多數員工都感到惶恐，雖然我身為分行經理人，但其實我也不 知道任何相關訊息，因此我當時採取個別關懷的策略。雖然我屬於資 方，但我透過個別溝通與公開談話，一方面達到高層指示，以穩定軍 心、減少人才流失為目標，另一方面則針對不同員工的不同需求與想 法，設法以我自己的經驗、觀察並說明現在業態的發展，使人員的不
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安降到最低。
舉例而言，面對資深的員工，他們所考量的是過往的年資與相關 福利是否受到影響，而我就以過去他們經歷過的幾次經營權易手的情 況，說明這次一定也能夠維持甚至增加薪酬；但對於資淺者或抗拒併 購者而言，我會說明目前併購是大勢所趨，即使你離開到其他金融機 構，仍然會面臨相同狀況，因此我們現在應該做的，是好好把自己的 工作做好，跟工作團隊一起來面對這個挑戰。
每個員工的需求都不同，我的原則是任何訊息都不能隱瞞，因為 其實萬泰的員工多少都有些危機意識，畢竟有些員工經歷過經營高層 弊案或經營權易手的時期，而且萬泰也並非資產豐厚的銀行，而我也 會提醒他們，對方的員工其實也面臨不小的不確定性，因此這是雙方 都共同將會面對的議題。
例如對方員工為 11 職等的資深經理，而你是 12 職等的協理，雖 然對方員工的職等較低，但可能薪水比你高，因此對方員工會擔心合 併後他的薪水可能必須下調，要不然就是你的薪水往上漲，這也是實務 上很常見的問題。
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