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第四章 討論與分析
4.1 企業併購案例解析
根據專家學者的解釋，本研究歸納出萬泰銀行員工抗拒併購的原因如 下：
1. 員工未能參與與了解併購計畫。
2. 組織高層未詳細說明併購規劃。
3. 併購後可能進行組織整併，威脅員工工作權益。
4. 併購後影響既有員工的福利。
併購為組織變革的手段之一，併購後所造成的影響，建議從服務流程、
行銷、人力資源、研究發展、財務管理的五個面向來看，方能較為全面，
亦能瞭解在企業併購的過程中，哪些流程與環節發生問題，進而能從中設 計解決方案。本研究歸納出企業併購對於萬泰銀行之影響範疇與內容如 下：
1. 服務流程：併購後雖萬泰為存續單位，將工業銀行的業務納入，服務 流程理應相同，但由於組織高層屬工業銀行的營運概念，因此短時間 內將面臨服務流程與做法的衝突。
2. 行銷：併購對於雙方營運皆有益，尤以凱基銀行因著兩造雙方的資源 合併，資產規模大幅躍進，有利於行銷單位規劃更具影響力之行銷手 法。
3. 人力資源：新的經營團隊投入後，須立即解決優退與優離後的人力缺 口，並且須同步設計相關訓練課程，協助宣達組織運作目標、策略與 文化，且使兩方員工學習彼此業務，縮短磨合衝突期的時間。另一方
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力缺口，進行人力資源的規劃。最後，兩個組織的薪資結構不同，如 何以好的方式來調整需要進一步研究與規劃。
4. 研究發展：雖然併購後沿用萬泰目前之營運系統，但這僅為短時間內 的因應做法，在凱基銀行未來目標市場為亞洲或全球來看，以新的系 統、新的流程、新的方法、新的技術與新的人才來投入市場的競爭，
會是凱基銀行研發單位的一大挑戰。
5. 財務：併購雙方組織的財務結構並不相同，如何整合需財務單位詳加 規畫與調整。
本研究建議王協理可從以下的方向著手以說服同事，降低他們對設計 變革的抗拒：
1. 了解並傾聽分行同仁的心聲，以作為提供支援或協助的依據。
2. 與分行員工共同商議併購案可能會發生的情況，使員工對即將進行的 改變有心理準備、產生興趣，並使購併的計畫順利進行，並減少人員 流動。
3. 可自訂額外獎勵措施，以鼓勵員工積極參與併購，增加員工留任意 願，並避免發生預期外的行為而增加成本。
4. 適時地與組織高層表達基層員工的想法與顧慮，並隨時與員工傳達組 織高層的決議。
5. 掌握組織內的非正式領袖，並積極遊說使併購能順利被基層員工所接 受。
6. 積極的協調和溝通，讓全體員工可充分理解新經營團隊的理念，並提 升他們對併購的接受度。
7. 必要時可採行較激烈的行動來處理抗拒者，但須注意不可違反人權或 傷害勞工權益，以避免引起更大的問題。
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8. 給予員工訓練，幫助他們能更快適應新的任務以達成目標。
4.2 中階管理人員策略行動分析
「夫將者，國之輔也，輔周則國必強，輔隙則國必弱。」〈謀攻 篇〉，一言道出《孫子兵法》的整套策略管理思想，乃是以「將」為 主要的出發點，企業管理以人為主體，而領導是管理步驟中主要的一 環。
一位成功的領導者必須具備「智、信、仁、勇、嚴」五德，及有
「道」的核心理念，有效的領導所有組織內成員，能建立適合東方文 化的管理思想，勝過內外部環境的艱鉅挑戰。 孫子兵法第一篇「計 篇」敘述企業領導人該如何判斷重要狀況，提出「道、天、地、將、
法」的概念。
「道、天、地、將、法」是王者應有之道，而「智、信、仁、勇、
嚴」是優秀將領應有的心得理念，兩者都是企業領導人應該理解的重 要思想，只要靈活運用就能醞釀產生單位的「氣勢」。
「道」指的是領導者經營方針，要建立遊戲規則與目標，讓所有人認 同，惟有讓公司全體員工徹底了解經營者的理念，才能形成命運共同 體，朝共同目標努力邁進。
「天」是經營環境，在合併的時局氛圍要隨時注意晝夜晴雨，也就是 內外在環境的變化。
「地」是團隊環境，指要注意單位團隊既有的固定條件，用在現代管 理就是注意團隊 成員反應單一事件、領導者利用既有的優勢條件策 略等。
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「將」指的是企業中各事業部負責人的領導特質，著重實務能力、和 客戶關係、下屬情感、決斷力、領導力等，也就是孫子所謂的「智、
信、仁、勇、嚴」。
「法」是公司內的組織、人事制度等。用現代的話來說，就是組織結 構與紀律， 是讓號令能夠遂行最重要的基礎。
分行經理人於平常即以擁抱改變、迎接挑戰、把握機會為基礎，創造 並重視「團隊核心價值」且利用下列領導管理技巧與職能帶領團隊
一、採取激勵方式激發同仁的內在潛力；
目標激勵、獎勵激勵、支持激勵、 關懷激勵、榜樣激勵、團體 榮譽激勵、數據激勵、領導行為激勵，使同仁感到力有所用、才 有所展、勞有所得、功有所獎，進而增強自發及自覺努力工作的 責任感。