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業一方面可降低成本，另一方面可提升本身的競爭力，進而可 提升獲利能力。
三、 同源式合併（congeneric M&A）：
同源式合併是在性質上或行動上的聯盟，與生產不同產品或彼 此不具上、下游關係的相關企業之合併，是企業追求新的收益 與利益的最好途徑。
四、
複合式合併（conglomerate M&A）
：是指非相關企業的結合，如兩家居於不同產業，且無業務上往 來公司的合併。
同時，伍忠賢（1998）一書中，依經營權的取得區分購併類型，
分為資產收購、股權收購、吸收合併、設立合併等四類，說明如下：
一、 資產收購（Purchase of Assets）：
收購公司以現金、股票、債務免除、勞務提供或其它支 付方式取得目標公司主要資產或全部資產。
二、 股權收購（Purchase of Stock）：
收購公司透過股東協議出讓或在公開市場購買股票等 方式購買目標公司股票，目標公司即成為收購公司的轉 投資事業單位。
三、
吸收合併（Merger）
：又稱存續合併，兩家或兩家以上公司結合，其中一家公 司存續，其餘皆消滅，存續公司必需概括承受消滅公司 之資產與負債。
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又稱創新合併、新設合併，兩家或兩家以上公司結合，
原有公司全部解散消滅，另成立一家新公司，以承受所 有資產與負債。
併購是為企業的重大投資活動，因此需有一套詳盡的策略性規劃 及程序。Baum(1978)即對企業的重大投資活動，提出計劃循環
(project cycle)的概念，他認為一個投資計劃案的規劃、執行與控 制可分為五個階段，即計畫辦認階段、準備與分析階段、事前評估階 段、執行階段及事中與事後評估階段，以上述的計劃循環為基礎，林 婷鈴(2000)發展出銀行國際化購併策略性規劃程序如下表 2：
表 2 銀行國際化購併策略性規劃程序
Baum 計劃循環 銀行國際化併購之策略性規劃程序 計劃辨認階段 1. 確立國際化併購之需要與動機
準備與分析階段
2. 設立執行併購小組
3. 搜尋併購對象（建立併購對象選擇準則）
事前評估階段
4. 初步可行性分析
5. 內部併購小組可行性分析
6. 聘請外部專家（會計師、律師等）審查評鑑 7、擬訂併購計劃
執行階段、事中評估階段 8. 執行併購計劃
事中、事後評估階段 9. 併購目標達成的追蹤與評估 資料來源：林婷鈴(2000)
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2.3 併購之挑戰與抗拒
企業併購所遭遇之挑戰與抗拒主要來自內部員工之反彈，主要反 彈的原因則來自對於企業併購所致的組織變革，包括技術層面、組織 流程面、人員價值觀及文化層面等，過去的文獻中對於成員抗拒變革 有許多系統性的解釋，亦針對抗拒變革的心理機制有諸多說明。
除此之外，許多併購的成敗因素亦與併購前後人力資源管理措施 差異有關。「人」可說是組織中最大的資源，而且是維持企業競爭優 勢的一項重要來源（吳秉恩，1986）。企業經過併購後，勢必會面臨 一連串的變革，而員工在這種不確定的工作環境下，面臨了可能被裁 員、調職、減薪等等的心理壓力及管理上制度與政策改變的不適應，
隱約造成了許多潛在的問題，可能會使得人才流失、組織績效下滑及 對企業的向心力不足等，進而採取消極的工作態度，更嚴重的是可能 會影響到組織的生存與發展。
併購之後所面臨的最大問題即是員工是否能適應新的組織？是 否願意把自己奉獻給新公司為新公司效忠？是以企業若要掌握併購 成功的關鍵，首先必須徹底地在文化與人力資源管理上做一番努力。
企業併購組織變革，其結果易促員工工作壓力升高，工作壓力愈 大與員工工作滿足感、組織承諾呈負相關，而與績效表現下降、離職 率呈正相關。
韓志宇（民 89）以某銀行之授信人員為研究對象，探討其工作 壓力來源對組織承諾和業務績效的關係發現，工作壓力與組織承諾有 顯著相關的因素變數為 1.工作特性呈負相關、工作角色衝突和顧客 拒絕感受愈強，2.社會環境特性：社會支持度和體恤領導與組織承諾 均呈正相關係。3.個人特性：自我效能程度愈高者，與組織承諾相關 程度愈高。
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文獻中可看出，組織一旦面臨變革，則將誘發出潛在多元的工作 壓力，外在環境因素、組織中組織結構與人員的因素、個人的家庭因 素及生涯規劃，併購後組職內部變革對員工的影響，
因此就組織因素依 Robbins（李青芬等譯，民 83）及盧瑞陽（民 82）
對壓力的潛在來源分類歸納如下：