三、用心經營團隊同仁五種職場感受
三、 團隊共同精進
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的情況，說明這次一定也能夠維持甚至增加薪酬；但對於資 淺者而言，我會說明目前併購是大勢所趨，即使你離開到其 他金融機構，仍然會面臨相同狀況。」
「我也會提醒他們，對方的員工其實也面臨不小的不確定性，
因此這是雙方都共同將會面對的議題。」
二、 資源與資訊共享
1.公開資訊分享：
一如前述，由於分行協理經常被視為資方人員，因此可能受到併 購公司或被併購公司的優渥待遇與安撫計畫，此時當高層有資訊傳達 時，若管理人員選擇隱匿資訊，一旦員工事後發現，很可能就此破壞 信任關係，甚至引此後續的變革反抗作為，不利於公司營運。
「我的原則是任何訊息都不能隱瞞，因為其實萬泰的員工多 少都有些危機意識，畢竟有些員工經歷過經營高層弊案或經 營權易手的時期。」
2.具體互助行動：
除了員工心理上的安撫計畫，中階管理人員也須採取具體的互助 行動，除了可建立信任關係外，亦可凝聚「團隊意識」，使員工感受到 共存共榮的革命情誼。此外，由於企業併購後經常發生人事精簡等情 況，而績效較差的人員往往是第一波被裁撤的對象，因此若能透過團 隊方式提升整體績效，較可能獲得留任。
「對於一些業務表現比較不好的員工，我一開始都是先觀察 並要求改進，如果還是不行就會跟著他跑，看看他到底哪些 地方比較有問題，我再來協助他。」
三、 團隊共同精進
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1. 領導模式調整
(1) 由任務導向逐漸提升關係導向之程度：在組織績效大好、前景穩定 的情境下，領導者可能採取任務導向的領導方式，藉以促進內部成 員的良性競爭，提升公司整體績效；然而在面臨併購的情境下，公 司很可能正遭遇負面狀況，內部氛圍不佳，人心思動，此時若管理 人員仍採取任務導向，很可能加速人員流動，尤其是績效表現相對 較差的成員，將可能即刻離開組織。管理者此時若能轉為關係導向 領導模式，較能激勵成員齊心面對難題，並以團隊模式共創佳績。
(2) 調整領導-成員交換關係，擴大圈內人範圍：在公司正常營運時，
管理人員會傾向將所有成員區分為圈內、外，根據研究顯示，圈內 人往往可取得較多信任，並產生較佳績效。當公司面臨被併購的情 境時，明顯的圈內、外界線可能促使圈外人備感威脅，甚至會因憂 慮工作安全感，進而發生怠工、遲到、鬆懈等問題，此一不信任關 係可能形成組織內部的不安氛圍，影響所有成員情緒，進而影響公 司營運績效。此時，若中階管理人員可逐漸消弭圈內、外界線，凝 聚共同陣線的決心，將可吸引所有成員形成共同意識的團隊，繼續 朝組織目標奮鬥。
「雖然我屬於資方，但我透過個別溝通與公開談話，一方面 達到高層指示，以穩定軍心、減少人才流失為目標，另一方 面則針對不同員工的不同需求與想法，設法以我自己的經驗、
觀察並說明現在業態的發展，使人員的不安降到最低。」
2. 團隊關係凝聚：一如前述，團隊關係凝聚有助於建立共同意識，避免 部分成員感受到排外或工作不安全感的威脅。此外，對於分行協理而 言，與同一群工作成員共事較具有默契，彼此在合作上也毋須經過磨 合，因此若在併購後能維持班底，不僅在組織內部較具有權力，也可 能因為節省了與新成員互動磨合的成本，較快融入新公司體系，並產 生較佳的績效，在新事業體中取得較佳的地位。
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「我們現在應該做的，是好好把自己的工作做好，跟工作團 隊一起來面對這個挑戰。」
「或許你最後可以選擇帶著客戶跳槽到其他公司，但其實客 戶對於公司是有一定程度的黏著性的，十個關係好的客戶，
可能只會有一、二個會跟著你轉換到其他銀行。」
本研究根據以上歸納，彙整為中階管理人員在企業併購時的任務三環 論如下圖 5，此一系統性概念不僅適用於銀行業，亦可適用於其他產業內的 併購案件，具有普遍性的價值：
圖 5 中階管理人員在企業併購時的管理作為三環論 資料來源：本研究整理。
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林婷玲(2000)依據併購之策略性規劃程序，提出銀行國際化關鍵性成功要素 應有下列幾項，與本研究之分析討論結果大致相同：
1. 確認銀行本身長期發展目標。
2. 清楚瞭解併購的目的。
3. 瞭解銀行本身的優弱勢。
4. 事前有周詳的併購規劃與程序。
5. 妥善的協商準備。
6. 併購後組織的整合管理，能否留住優秀的人才。
7. 企業文化與經營理念相契合。
8. 併購小組豐富的併購經驗與技巧。
9. 併購小組的團隊精神。
10. 政府政策的鼓勵與優惠措施。
11. 瞭解當地國政府法令規定及限制。