策略整合創造價值
六、 領導人為團隊的典範
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司高階主管茶敘，當時招募者皆不知道這才是最後一關的面試，
透過和招募者的互動談話來了解其想法是否切合公司服務理念。
在美國西南航空，公司讓員工對工作產生愛，而非以敬畏的 心情從事服務。該公司並在波音 737 上烙印員工姓名，以表彰員 工對公司的貢獻。在美國西南航空認為員工和其所創造出來的文 化是公司的最重要得資產。於此，每一位員工都具體而為的受到 公司的關懷與照顧，在員工第一的企業核心價值中，有效激勵員 工，從心提高服務品質，以獲得客戶對公司不變的忠誠度。
（六） 實務運用技巧
1.利用接班規劃圖，找出幾位接班人或資深同仁，組織一支精 實部隊試著挑出至少二至三各不同部門/職位種類專業人才，
給這支隊伍一個特定任務，並強調沒有不能改變的習慣，告 訴他們儘管你或許不會採用所有意見，但希望參與者能坦白 說出觀點，而你至少也會採用幾項建議。
2.排出彼此同意時程表，記得這任務非原本日常工作內容，先 明確表示你願意給予建議，但為了不影響他們分析與結論，
你原則上不參與過程。
3.定期聽取精實部隊彙報，並一同討論過程中學到的事物。
4.制訂一份具體行動計畫，將精實部隊所提的其中幾項(或全 部)建議付諸實行。
六、 領導人為團隊的典範
行動遠勝過言語：傳達分行經理給予團隊的信仰與重視的事物，
不論資深或資淺的分行經理人，身體力行，經理人有所期許，自己就 該成為行為的典範，不斷表達出你的熱誠，並提醒團隊再大的困難都 可以獲得解決。
必須查覺到行動會對下屬和重要客戶產生何等影響。發揮經理人 的潛能並忠於自己，了解自己的力量、弱點和熱情，必須培養出讓下 屬能充分發揮潛能的學習環境，鼓勵直言辯論的風氣，努力創造出公
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義與公平的團隊核心價值，領導是一種表現，你必須清楚自己的行為，
只因團隊成員都看得很清楚。
案例 分享 ：Robert A. McDonald 如 何 領導 P&G 度過 營收 衰退及 Unielever 的競爭？
McDonald 於 2012 年 5 月辭任 Chairman-CEO，在 P&G 三十三年的 任職期間，帶領公司迎擊 Unielever 的競爭，並大幅提高營收，直到 他宣布辭任之際，公司股價成長 50%，公司市值進入世界前十五大。
McDonald 於 1975 年自 West Point 軍校畢業，所以領導風格承繼 了軍校典範，將團體之利益放在最前面，選擇困難且正確，但非簡單 而錯誤的道路前進。
依據 McDonald 所發表的演說內容，他所秉持並堅信持續推動他 領導公司信念之內容摘要如下：（March 31, 2011; The Leadership Institute at Harvard College ）領導人最重要的工作是將員工放 在最適當的位置上、品格是領導人最重要的特質、意見紛歧的團體會 比合諧的團體更具驅動力、對於一個領導人最真實的考驗就是重整並 帶領一個分歧的團體。
從以上的觀點，可以約略看出 McDonald 領導的風格在於具有明 確的願景，以身作則，正向地影響組織氣候，並提高員工參與的民主 機制，整合公司資源，具體影響員工的工作動機。他認為公司最終的 目標就是能夠關照地球上的每一個人，並堅信，如果這是能做到的事 情，那為什麼我們要停止去做這樣的事情呢?
McDonald 於 2012 年 5 月辭任 Chairman-CEO，在他離開公司前給 公司員工及關係人的一封信中提及，他始終相信公司成員的一體性，
每一位公司員工都是公司的所有者和領導者，是一個有共同夢想的團 隊，對內合諧，對外具競爭力。
由此可知，McDonald 除了以一種類似軍校生團體紀律與信念之組 織氛圍進行領導外，且設定了一個非常明確的企業願景，當每個人擁 有同樣的夢想且以團隊方式前進時，公司內部的問題相信應能主動正 向的及時解決，讓管理機制得以有效發揮。
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（一）實務運用技巧
1.想出某個讓你極感壓力，導致做出令你後悔的行為工作情境，
寫出此情境一到兩個讓你產生這種壓力感的原因，如果情況 重來一次，你會如何反應？寫下練習後的感想。
2.回想幫助他人達成最佳表現的經驗你用了何種激勵方法？
哪些元素讓你得以引導出他人最佳表現?思索同時，是否對 人生哲學、價值觀及有效激勵等是否更深入了解。
3.必須具有擁抱改變、迎接挑戰、掌握機會三精神。
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3.2 企業併購之歷程
萬泰銀行係於 1990 年由太子汽車創辦人許勝發先生創立，於 1992 年取得營業執照並開始營業，在歷經 1998 至 2003 年概括承受台 南四信、苗栗信合社、新竹五信及合併萬泰票券後，逐漸形成萬泰銀 行的原型。萬泰初期以現金卡之衍生性商品聞名，但稍後則因風險控 管與經營不當，於 2006 年起歷經兩次外資入股並參與經營，其後太 子汽車退出經營團隊，後續交由美國 SAC 私募基金經營。萬泰銀行雖 於 2010 年開始進行組織轉型，成功確立成為市場中具特色之中型商 業銀行，但經營團隊仍決定於 2014 年加入開發金控的營運，以商業 銀行之業務，補足開發金控之不足。
表 8 銀行業業務種類與範疇
業務種類 業務範疇
消費金融
向最終端消費者提供的金融服務，具有單筆授信額度 小、審批速度快、無需抵押擔保、服務方式靈活、貸 款期限短等特性，常見的業務內容包括：存放款、信 用卡、現金卡等。
企業金融
針對企業組織營運所需的金融業務運作，包括營運週 轉、資本性支出、貿易融資、保證業務及政策性專業 貸款等。
資料來源：本研究整理
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表 9 萬泰銀行大事記
年份 大事記
1999 創新推出 George & Mary 現金卡，開國內現金卡之先河。
2001
與 京 華 城 Living Mall 聯 名 發 行 台 灣 首 張 符 合 國 際 EMV
（Europay, MasterCard,Visa）規格之晶片信用卡。
2006
與奇異消費金融（GE Money）締結認股契約並完成策略增資 案，奇異集團並指派董事及派遣高階經營管理人才，開啟與外 資共同經營之扉頁。
2007
完成約新台幣 420 億元之增資，由 SAC Private Capital Group 及 GE Money 共同參與增資。
2009 以私募方式發行普通股，財務計畫實收資本額 162.3 億元。
2011 率先推出「行動支付 X 卡」，開啟台灣行動支付新時代。
2012 減資 46.54%，實收資本額為 152.56 億元。
2014
2 月 10 日通過股份轉換為中華開發金融控股公司之子公司，
2014 年 9 月 15 日正式成為開發金控旗下之一員。
2015 1 月起正式更名為「凱基銀行」。
資料來源：萬泰銀行官方網站(今為凱基銀行)
過往，萬泰銀行雖經歷過許勝發先生涉嫌掏空公司與經營不善等 挫折，被迫引進外資甚至讓出經營權，但在 SAC 與 GE 用心經營與組 織改造下，近幾年萬泰銀行已成為體質健全之中型商業銀行，少有經 營權可能易主的傳言。在此併購案發生之前，中華開發僅持有萬泰銀 行 6.77%股權，雖為董事會成員之一，但並非主導董事會之要角，因 此當併購風聲爆發後，除了少數組織核心決策高層之外，組織內成員 間耳語的蔓延，以及組織外報章媒體的大肆臆測，逐漸凝聚為一股不 安的氛圍。
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