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(四) 組織結構：
決定組織複雜化、正式化及集中化的程度。例如購併後工作權 責重新調配，對單位部門管制過多使得業務推展綁手綁腳，公 司強制性管 理作風，對公司管理制度員工缺乏表達意見的參 與感等等，會產生挫折感，造成工作上的壓力。
(五) 領導風格：
上級主管或高階主管的領導風格所引起的工作壓力。在組織行 為學上，領導型態一般分為權威式領導、民主式的領導、放任 式的領導（許士軍，民 84）。企業併購後人事異動在所難免，
每位主管的領導風格必有不同，有的主管僅信任少數幾位員工，
有的主管行事向來獨斷獨行，從不會詢問員工的意見，有的主 管只顧自己不管員工，購併後員工是否能適應新主管的領導方 式與態度，對員工工作情緒、對公司的認同度均有所影響。
(六) 組織的成長階段：
指組織的生命週期，包括創立、成長、成熟、衰退四個階段。
Robbins （1994）認為在創立期與衰退期的壓力最大，前者充 滿不確定性，後者裁員及緊縮，人心惶惶。企業購併對未來充 滿興奮與不確定性，同時面臨人員過多，裁員以精簡人事提高 營運績效，所以企業在實施購併策略階段，員工的工作壓力可 說是最大，亦為最成功關鍵。所以本研究以在此階段員工之任 務要求、角色要求、人際關係、組織結構、領導風格為工作壓 力源之研究因素。
本研究整理專家學者們提出有關員工抗拒變革的原因如下表：
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表 3 員工抗拒變革的原因 資料來源：本研究整理。
學者 對抗拒變革的原因
謝安田（1982） 員工抗拒變革的原因如下：
(A) 安全的需求：
人們處於已知狀態，認為現狀比改變更為安全。
(B) 習慣：
人們習慣於原有的處理事物方法，所以不願配 合改變。
(C) 誤解：
人們對事情的看法受個人態度、經驗等影響產 生誤解。
(D) 可能的經濟損失：
人們害怕因新發展、改變將導致經濟收入 之減 少。
(E) 沉入成本：
沉入成本包括時間、精力與金錢。
(F) 權力平衡：
當變革威脅到個人的自主時，將引起抗拒。
(G) 可能的社會損失：
員工間複雜的關係，將受到變革影響，使已確 認的地位受到破壞。
(H) 控制的怨恨：
組織開始變革時，員工將被管理者的監督權威 所提醒，這種控制的增加使人們覺得自主性被 減少。
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學者 對抗拒變革的原因 Robbins（林孟
彥譯，2010）
變革對組織內人員來說是一種威脅，人們會抗變革的 原因如下：
(A) 不確定性：變革將使已知變的模糊與不確定。
(B) 損及個人利益：員工會害怕因變革而失去原本的 既得利益。
(C) 認為變革對組織沒有任何好處：員工認為變革與 組織目標及利益不相容。
顏福全(2003)認為，企業併購失敗的原因之一來自於變革抗拒的 行為，並可分為個人、群體及系統性抗拒，此三者有其不同成因，在 解決方案上亦有其不同做法，分述如下：
1. 個人抗拒：
Blke and Mouton (1984)在對人事整合的研究中發現，目標 公司員工之過去的期望因公司轉換而破滅，過去的努力也失去價 值，同時對新文化，個人及公司的展望也無從得知。此都將使目 標公司的員工對未來感到不確定性及懷疑。尢其高階主管更因自 主權降低，而形成喪失自尊的感覺。而上述原因可能導致雙方組 織間直接的對抗，使併購整合失敗。其可能之反應如下：
(1) 憂慮及不確定：缺乏合併後方向的資訊，加上謠言與耳語，
致員工產生憂慮。尤其是裁員及關廠的流言最具衝擊性。
(2) 憂傷、失落感：對原公司消失或改變的事實，先拒絕再感到 憤怒，而產生抗拒心態，終至產生失落感。
(3) 偏見：由於對個人未來前途之猜測，另再加上謠言煽動，促 使員工預設立場而導致偏見。
(4) 對管理階層的不信賴：行動，不再以組織整體利益為思考的 重心演變成影響工作表現。
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2. 群體抗拒與系統性抗拒：
Ansoff and McDonnell（1990）認為變革的抗拒並不止於個 人層面，群體也存在於組織中，且對各項政策施行形成影響。而 當具有相同目標、利益或是人格特質之成員聚集時，群體便以成 形，且也開始具有各種群體的特性，其特徵如下：
(1) 相關人員若能共享一般性工作之先期作業時，在經過一段時 間的營運，在行為上和觀感上會產生共通性。
(2) 上述參與人員會形成一些共同的價值觀來規範組織的正向 價值。
(3) 群體會發展他們對資訊的特有看法，以符合他們的工作。
(4) 群體會發展如社會學家所言的「認知模式」的觀點。導引行 為至預想的結果上，同時排除其他可能方向。
3. 文化及管理風格差異：
有許多學者一再強調文化相容對於整合之重要性。
Fulmerand Gilkey（1988）提出數出種併購後整合的問題，文化 融合議題即包含於其中。Drucker（1981）也認為併購若要成功，
則買賣雙方的文化須合一。雖然管理者在整合遭遇困難時常會提 到文化不相容的影響，但是在初期的決策制定中，卻仍很少納入 考慮。「管理風格」可稱為管理的因素或是主觀的組織文化，其 中管理團隊對於風險的態度、決策方式、偏好之控制及溝通形式，
皆會因因企業或組織的不同，風格也有可能有所差異。
當企業併購所致的變革發生時，管理者須採取一些管理作為以消 除變革的內外部因素，事實上，這些對於變革的抗拒很可能是影響企 業併購成功與否的關鍵因素之一，也影響了併購後整合的績效及組織 對於併購預期成效的發揮，當抗拒越演越烈時，甚至可能使得企業併
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購破局，甚至招致更大的損失。
本研究整理各學者對降低變革抗拒主張如下表：
學者 主張 Kotter ＆
Schlesinger
（1979）
管理者認為某種抗拒是有害的時候，可根據抗拒類型 和來源，採取以下的因應行動：
(A). 教育與溝通：教育員工充份瞭解變革之必要性 與變革之內容，減少誤會或對未知的害怕，進 而減少抗拒的行為，但前提是管理者與員工間 有一定的信任。
(B). 參與投入：讓員工參與決策的制度，一方面可 減少其排斥感，另一方面亦可提升決策品質。
(C). 協助與支持：提供諮商輔導、訓練或其他必要 之協助，以降低抗拒之潛在因素，但可能耗時 而昂貴。
(D). 協商與協議：以補償或其他的方式協商來減少 抗拒，當抗拒的力量很大時可採取此措施，
但成本可能很高。
(E). 操縱與吸納：操縱有利或不利之資訊，以特殊 之代價吸納抗拒之關鍵人物，以化解抗拒之阻 力，但若對方覺得被騙將使管理者遭逢更大的 挫敗。
(F). 明示或暗示及強迫：採高壓方式直接調動或處 理抗拒者、排除抗拒之因素，可能被認為是霸 道的。
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表 4 降低變革抗拒的主張 資料來源：本研究整理。
Rosenberg
（1993）
(A). 給予員工足夠的時間，去思考變革的意義，並 為變革後之新狀況做準備。
(B). 儘量提供充分之資訊，使之瞭解並樂於接受變 革計畫。
(C). 放鬆控制，允許員工透過參與方式，提供意見 並修訂變革計畫
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2.4 併購之後期整合管理
許多實務及研究中發現，決定企業併購成功與否的關鍵在於 併購後期之整合管理，包括組織結構重整、管理階層的重組、基層人 員的基本營運更動、文化融合等，都是企業併購後必須即刻處理的議 題。Haspeskagh and Jemisom (1991)認為整合過程才是併購工作的核心，
直至兩家公司能完全整合，並且朝併購目標前進方能創造價值，此過 程不但相當困難、耗費時間、具不確定性，且充滿風險與挫折。魏啟 林（1993）認為企業併購後的整合管理就是為提高被併購企業營運績 效之規劃、執行過程。
整合規劃主要是藉由簡化、合併或調整各功能作業程序、管理制 度，以及揉合不同企業文化等工作，以提高營運績效，例如，垂直整 合之併購使得上、下游間形成關係企業，用以降低原有之不確定性、
交易成本、甚至安全庫存、營運資金等，因此，被併購企業則可簡化、
調整原有之功能作業、程序如採購、銷售等。王泰允（1992）在其所 著「企業併購實用」一書中，認為併購後之整合管理主要工作為：
1.安撫人心，留住目標公司人才
(1) 併購公司之目的，即是為了取得一現有的經營體系及優秀經營人 才，若併購後人才外流，可能導致營運績效不如預期，併購註定 失敗。
(2) 併購後，人員離職的原因，常是擔心對新環境之適應性。
(3) 如何留住人才，最重要的是實質的激勵措施，若有好的任用條件 目標公司人才自然會留下來；其次是必須與目標公司人員進行溝 通，去除一些無謂猜疑，尤其是雙方企業文化認知差距。
(4) 發函給主要客戶，供應商，告知買方對目標公司日後營運後抱持
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文化的契合度 及差異處理與 調適，對併購 成功有著關鍵 性影響。
與非正式的報酬與誘 因。
化解變革阻力 企業併購後整合管 理，有所
變革必有所抗拒，尤 其被併購企業的管理 階層，有些幹部更肩 負未來併購實際執行 責任，因此，勢需化 阻力為助力，使併購 得以竟其功。
Aldag & Stearns(1991)認 為化解變革的阻力的具體 方法有：
1.與員工溝通及教育 2.讓員工參與變革的規劃
與執行
3.循序漸進並給予員工支 持
4.和員工取得共識與協議 5.利用某些手段，將抗拒者
調至其他部門
6.明確或暗示性的強迫 資料來源：林婷鈴(2000)
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邱弘（民 79）在研究企業文化的差異對購併後被購併員工組織 承諾的影響指出，被併購員工在企業文化之結構、獎酬、人情、支持、
邱弘（民 79）在研究企業文化的差異對購併後被購併員工組織 承諾的影響指出，被併購員工在企業文化之結構、獎酬、人情、支持、