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第五章 結論與建議
本研究旨在探討在一樁企業併購案中，中階管理人員扮演的角色，
及其在併購事件中的心理機制與採行的策略行動方案。根據個案分析 結果，高階主管團隊主要扮演的是對外談判斡旋、併購雙方間關係維 繫，以及決策最高指導原則的角色；另一方面，中階管理人員則主要 扮演承上啟下的內部協調角色，負責傳達上意，並能維繫下轄工作團 隊士氣與工作氛圍，並致力於朝組織目標前進。
在一樁企業併購案中，高階與中階人員共同組成「安內攘外」的 合作性功能，缺一不可。劉亦倫(2007)亦認為，中階主管扮演的是承 上啟下的角色，對上要瞭解高層主管的策略目標與決策計畫，對下則 要瞭解基層員工的想法、態度、士氣等，並落實上層所交代的任務與 目標。吳如倩（2000）研究中指出中階主管所從事之重要管理活動最 為複雜，在 23 項管理活動中，共有 16 項的分數高於三分且達到顯 著水準。這些項目分別是：策略規劃、作業程序制訂及改善、工作目 標訂定、工作計畫、工作事務之規劃分配、工作協調、工作進度控制、
成本控制、人員之培育、教育、訓練，資源的規劃與分配、新技術與 新觀念之引進、團隊建立與領導、與外界溝通、協商、談判、資料收 集、整理與分析，以及異常狀況之發掘處理。
每一項管理活動之下均至少有一種能力是超過一半以上的管理 者認為重要的，針對中階主管而言，可以歸納出分析能力、計劃組織 能力、領導統御能力、監督控制能力、及口語溝通能力較為重要，創 新能力亦不可缺少，且分析能力、計劃組織能力、口語溝通能力，這 些都是升任為中階主管特別應加強之能力。張裕隆（2001）於研究中 發現問題解決、目標設定、溝通技巧、培養部屬、衝突管理專案與流 程管理、團隊建立、激勵部屬、創新改進、會議引導、談判等中階主 管的管理職能與多項效標變項達顯著相關。黃志豪（2002）研究指出
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主動積極、領導統御、溝通協調、對部屬的關懷、對專業知識的瞭解、
對工作程序與規章的遵守、誠信等能力對於中階主管都是很重要的管 理職能。尤其對於領導統御與協商談判能力，更是中階主管不可獲缺 的能力（吳仁和與劉橫智, 1998）。
綜合上述，公司組織內部各階層人員各司其職，然而卻也需互相 搭配協調，無論特別強調或忽略個別階層，很可能都會導致執行效率 與規畫目標產生落差，過去對於企業併購案多聚焦於高階管理人員的 策略行動，本研究則證明，中階管理人員在其中扮演至關重要的角色。
能否能完整健全團隊核心價值，能否有效地激勵每一個員工，皆將直 接關係到組織團隊的永續發展，唯有滿足同仁的職場感受與自我成就 感，方能讓合併圓滿與寧靜。
本研究主要探討的是中階管理人員在企業併購案中扮演的角色，及其 心理機制運作影響的策略行動方案，後續研究可參考本研究之結論與 架構，針對下列議題延伸討論：
一、 不同產業之併購個案比較：
企業併購是近年來組織成長與擴張的慣用手法，除金融業 外、高科技業、汽車業、食品業、流通業等，都有十分豐富併 購的個案可供分析討論，本研究所提出之系統性架構雖可相當 普遍的運用在跨產業案例，然在執行細節上，卻也有因產業而 異，應特別提出討論的內容，舉例來說，科技公司內不若銀行 業有許多各自獨立營運的分行單位，而更可能是不同部門間的 分隔，此時中階管理人員扮演的角色及行動方案可能有所不同，
值得後續研究討論分析。
二、 企業併購案的跨期分析：
本研究情境主要在企業併購的初期到執行階段，然而一樁
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併購案可能發生的影響與效應，可能在數年後才陸續顯現，雙 方高層間的談判斡旋，也可能在其間因不同事件而發生改變，
此時中階管理人員的角色與心理機制亦須同時調整，在不同併 購階段，可能必須採取不同策略行動方案，方能確實達到承上 啟下的目標。後續研究可針對不同企業併購案長期觀察分析，
提出長期的決策方案。
三、 跨階層人員的互動分析：
本研究主要聚焦於中階管理人員在企業併購案中的角色 與行動，然而在實務上，不同階層的管理人員會相互互動，決 策也具高度相依性，單僅就個別階層予以探討分析，可能失去 實務真實樣貌。另一方面，基層人員的特性也可能影響中階管 理人員採取的行動方案內容，並非依靠單一作法皆能一體適用。
後續研究可探討不同階層的團隊互動及演化模式，擴充本研究 的實務與研究價值。
四、 不同情境下的企業併購比較分析：
企業併購牽涉的議題既多且廣，本研究所探討的情境為一 相對較為單純的個案，舉例來說，跨國併購可能涉及國家文化 議題，不同國家的領導與管理風格亦可能發生衝擊，在分析時 應有不同考量；另外，跨業的併購亦可能有更多資源互補性的 內涵，因此在變革阻力上與本研究的同業併購有所不同，此時 中階管理人員的角色與行動方案亦可能有所差異，有待後續研 究延伸討論。
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