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2.2 企業在導入資訊科技或系統時所考量的策略面議題
從上一章節的文獻探討我們發現，企業對對資訊人員的角色期待，是希望他 能扮演公司的「事業規劃夥伴」的角色(Peters, 2009)。
外在環境與市場面:
針對企業在規劃策略時會從外部觀點來探討公司的市場定位和下一步成長方 向，哪些市場市場範疇要切入，哪些則要離開策略，要能勇敢篩選出哪些市場不在 公司的主要範疇，其實是策略決策中最難回答的問題，因為要選擇專注的市場，必 須先確定此市場範疇的未來性(Porter, 1996)。因此針對外在市場，可透過許多外在 環境分析來取得了解，最常使用來作外在環境趨勢分析的工具為 PESTLE (Political, Economic, Sociological, Technological, Legal, Environmental)來針對外在環境和 市場進行主要趨勢的分析和理解(Francis, 2006)，找出大環境趨勢對於企業所的意 涵和影響為何，以作為未來的前瞻性策略的決策考量(Eng K. Chew et al., 2013)。
舉例來說，從技術面的趨勢作分析，新技術的成熟也對整個消費者使用習慣和應用 市場有革命性的影響，故需進一步針對技術的成熟度與是否要引進企業最近一步的 前瞻分析，針對技術的成熟應用狀況以及何時應該導入公司，如何為公司產生競爭 力最前瞻性的判斷。而判斷技術是否成熟以及導入企業的時間，可從以下幾個面向 分析之，包含 1.該技術之技術突破與成熟的可能性和時間點、2.相關功能應用的成 熟狀況、3.取代舊技術的比例、4.市場的滲透狀況、5.技術擴散成果等(Alan L. Porter et al., 2011) 。
產業面:
針對產業定位分析，常會透過 Porter 的五力分析(Porter, 1979)，從供應商、
顧客的議價能力分析，來自新進產業或替代品的威脅以至於同業的競爭力或是以產 業價值鏈的分析(Porter, 1985)，包含：1.主要活動（Primary Activities），包括企業 的核心生產與銷售程序等產生價值的環節。2.支援活動（Support Activities），包括 支援核心營運活動的其他活動等輔助性增值環節。來瞭解所處公司的產業競爭地位 以作為公司探討下一步改善方向的研究(Eng K. Chew et al., 2013)。
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標竿分析:
除 了 外 在 環 境 的 競 爭 態 勢 ， 對 於 同 產 業 的 標 竿 企 業 的 標 竿 分 析
（Benchmarking Analysis）也常用來探討企業本身改善的重要工具，透過學習產 業中的標竿企業，從特定領域的流程面或財務績效各面向作比較與分析，以作為企 業改善方向的決策指引 (Kotler,2009)，如：產業領導者面向(Brave, F. , 2002)，財 務面的標竿分析(Monks et al., 2011)，特定流程之標竿分析(El-Halwagi, 2012)。
在二十一世紀資訊單位雖然被期待能為企業扮演策略夥伴的角色，不過，企 業的成長與市場開發決策，仍舊以業務面主管為主要負責人，但資訊單位也應該參 與並協助決策者從了解產業、競爭力與主要市場趨勢，分析出企業經營的基本商業 模型、經濟架構、關鍵成功因素和長期目標，進而從「客戶層面」、「資本支出面」、
「資源管理面」、「時間週期」等面向歸納之後，明確化業務目標。然後，針對業務 目標，明確展開資訊目標，定義出相對應的流程、資訊需求和資訊架構以提出資訊 驅動之相關行動方案(Cramm, 2010)。
資訊單位相對於市場決策，所扮演的通常是協助的角色(Roberts et al., 2014) ，是屬於協同制定者的角色。要如何協助企業，對外分析外在市場趨勢找到 成長契機，對內檢視內部問題點的影響層面，找出企業經營的關鍵成功因素以進一 步展開可以落實的工作，或許可考量透過以上分析工具，從外在市場、產業定位和 標竿分析的角度，從中分析後作為協助制訂策略的決策建議。
2.2.1. 資訊策略與企業的策略校準 (Strategic Alignment)
對於資訊單位應該怎麼將資訊策略校準業務策略和落實資訊系統的導入應 用，首先可透過 「資訊治理」架構作為參考依據。「資訊治理」是許多國家的政府 部門、企業對資訊的計劃與組織、採購與實施、服務提供與服務支持、監督與控制 等進行全面考核與認可的業界標準。所謂的「資訊治理」，可以廣泛的定義為資訊 部門「為達到組織目標並確保目標之實施與績效被有效控管的治理結構，透過整合 包含組織、流程、技術平台和資訊能力來達到企業的目標」 (P. Weill & J. Ross, 2004) 。由美國信息系統審計與控制協會(ISACA) 所成立的資訊治理協會(ITGI，
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IT Governance Institute) ，針對資訊治理的範疇，定義出五大執行面向，包含：1.
策略校準 (Strategic Alignment) ，透過連結策略與資訊 規劃來確保資訊單位能準 確的提供企業所最迫切需要的價值；2. 提供有價值的資訊成果(Value Delivery) ， 在所規劃的策略下提供具成本效益的解決方案；3. 最佳化資源投資(Resourece Management)，包含最佳化應用架構、基礎設施規劃與人員配置等；4.風險控管 (Risk Management) ，針對企業採取此資訊方案所面臨的風險管理； 5. 績效衡量 (Performance Measurement) ，確保資訊改善方案是對準策略且確實產生可衡量的 企業價值。
要和策略校準的前提，首先必須是公司已能明確定義出未來的前景與下一步 策略方向，不過在現今市場變化迅速，企業中的高階主管也未必能很快速的歸納出 市場前瞻性的下一步，故許多資訊人員常常面臨的困境是，常常在策略不清的情況 下就得決定資訊系統或架構的落實 (Benson et al., 2014)。故資訊部門在決定實施 方向時，若能除了從企業的策略方向考量策略校準之外，在對於外在市場環境理解 之後，以資訊技術的整合能力加上市場敏銳度，進一步對企業高階主管提出未來可 能的創新，則資訊與策企業決策夥伴間的關係將更為緊密的結合(如圖 4 策略校準 與技術創新)。
故除了資訊治理明確的定義策略校準和後續對應公司治理的資訊相關工作之 外，針對許多策略尚未釐清的公司，也有許多學者提到有關如何透過綜觀外部環境 找出策略方向後再進一步校準策略、落實資訊變革的研究，如 Susan 在 2010 年 在 HBR 雜誌中提出(Cramm, 2010) 針對如何能有效校準企業策略之資訊相關主 要行動方案(IT-enabled Initatives)上，提出了五個步驟來協助企業針對企業策略與 資訊策略和執行方案進行校準。包含從業務面出發，了解企業生態，再找出可以改 善績效的因子，然後明確化業務目標再展開到資訊目標，最後提出資訊驅動之相關 行動方案。
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圖 4 策略校準與技術創新
當公司的資訊面決策者只能滿足現在的使用者需求時，企業的業務需求僅被 基本的滿足著，無從以資訊作為利器與其他業者競爭；而當資訊的決策者著眼於未 來解決方案時，企業或許能夠開出創新的果實，但唯有資訊的決策者與業務面的決 策者，都面向未來的需求，進行前瞻性的策略分析以作為企業的決策制定方向，企 業才真能制定具前瞻性之願景並予以落實 (N. Luftman et al., 2003) ，故資訊人員 和業務面的決策者都能從未來的角度，對企業進行宏觀的分析，找出具前瞻性的策 略方向，才能真正對於企業的成長帶來效益。
從資訊策略與企業的策略的角度可歸納出對於資訊部門的所期待的能力包含 以下能力：1.找尋商機、2.提出創新、3. 校準業務策略並擬訂資訊策略、4. 歸納 相關的配套資源與行動方案；其中，找尋商機應屬協助業務面主管之角色為主，而 其他面向則為二十一世紀的資訊人員必須具備的能力。(如表 2 資訊人員的能力)
由以上文獻探討可發現，資訊人員已經不能再自立於策略規劃角色之外，他 雖然是企業找尋商機的輔助者，卻同時必須要能夠以潛在科技趨勢的專家角度，給
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的決策，幫助企業作出最有商業效益的投資(Christianse et al.. 2002)。表 2 資訊人員的能力 展望潛在科技和趨勢，以帶領公司快速取得優勢(Zaheer et al, 1997)
若資訊主管和業務主管間，能針對要投資的資訊方案有緊密的 溝通，則跨部門的創新和資訊共享和彈性，將可能創造新的業 務商機。(Christianse et al. 2002)
2.提出創新 資訊管理人員的業務經驗和敏感度將可大量的減少開發創新 所需要的成本(Bharadwaj, 2000).
不斷學習新技術技能之資訊技術人員可透過科技技術來達到 業務創新，包含針對日常操作程序的創新、資訊工具創新、使 用介面創新，如 web 等(Hamel, 2006).
3.校準業務策略 的特質才能開發出以此為基礎的整合性系統(Broadbent et al, 1999)。 值鏈 (Subramani, 2004)。
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