個案之策略前瞻分析與洞察考量

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免；資訊部則回覆，修改系統並不是像其他主管想像的簡單而快速，每個部門平均 每月都會提出三到五個需求，需求單的數量又急又多，每張需求單對資訊部門來 說，都至少要五到七天的工作量。

在和資訊部門主管研究可能的解決之道時，資訊主管建議總經理引進一套 ERP 系統，來協助從訂單、報價、詢價、生產到出貨的整個流程，期待透過一套 ERP 系統的導入，標準化流程，以解決目前所面臨的「急單接單力不足」的問題。

4.1.2. 個案之策略前瞻分析與洞察考量

就橡膠密封產業的產業鏈來說，上游產品主要集中在幾家國際大廠，而下游 許多像第一橡膠一樣的廠商，光是台灣地區，就有四百多家。由於橡膠密封零件，

是連結大型機器之間的重要環節，故對於零件的品質要求非常講究精密性。以汽車 產業來說，國際大廠所使用的橡膠零件也都傾向與德國、日本這兩個國家的廠商合 作，台灣廠商一方面因為品牌力不足，二方面品質上也的確還在學習階段，只能靠 價格優勢取得訂單。但金融海嘯的衝擊市場，美國汽車業市場面臨前所未有的景氣 蕭條，家戶單位對於汽車都希望能用就用，甚而偏向二手市場，一級的汽車零組件 大廠面臨前所未有的成本壓力。

但這個市場危機卻給第一橡膠這種具價格優勢、規模較小但技術能力好的廠 商，一個和大廠合作的絕佳機會。由於單價較低，而且願意接受高度客製的小量化 訂單，此時正是公司展現產品力的時候，倘若能在此時，與大廠訂定長期合作契約，

則對未來的市場擴充有莫大的幫助。但面對於台灣眾多廠家，國際化的系統支援能 力和整合力，包括全球接單、跨公司交易、多國語言的支援和系統介接能力等，就 成為第一橡膠能否在這一波商機中嶄露頭角的重要關鍵。

 高階訪談的策略重點

透過與高階的訪談，我們發現對於這一波市場趨勢，第一橡膠已規劃相關的

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佈屬，產能部分，目前在台灣有一廠房，大陸則有兩個廠房，未來將計畫再增加東 南亞生產據點和大陸內銷廠。對於跨國通路的擴展，中國和東南亞部分也都將新增 據點、韓國和日本則已積極佈署，而配銷和發貨的規劃則將於歐美成立發貨中心。

歸納高階經營層對未來三到五年業務經營重點分析，我們發現，對內，中高 階經營層非常期待「產品製程研發」相關部門，能夠以「創新產品與製程」來追求 發展與成長，以突破台灣眾多廠家的紅海競爭，取得與大廠合作之機會，但目前的 第一橡膠的製造品質卻連完整的「設計驗證程序」都還未建立；而面向市場面，在 積極擴展全球通路體系之時，跨國性的「接單生產」和與通路的「訂單整合」則為 關鍵能力，但第一橡膠由於許多人員和系統技術面的問題，未能整合此內外流程。

舉例而言，許多前線業務在面對跨國客戶之業務需求時，並沒有基本的業務 敏感度，並無法快速分析第一橡膠可以著墨的商機為何，以至於回應客戶的反應時 間很長，而終於接到單之後，在交付予產生線的對口單位之間有許多的溝通協調問 題，生產線對於分析問題、診斷與解決能力都不足，造成許多重工浪費的情況；再 加上資訊系統未整合，各自的資料存在各自的系統中，重工和反覆溝通問題造成嚴 重的時程延宕。高階主管期待能夠在前端接收需求同時，後端能立即生產並排程，

但追究整個議題我們發現，資訊面的系統整合是一個重點工作，但前線業務人員的 能力、與生產人員溝通的標準程序也是需要改善的重點。

 現況問題點

與各部門訪談後我們發現，各個部門都對於資訊部門有許多的需求，業務部 門被要求以進入新市場、建立新通路為業務目標，對於與通路之間的溝通只能透過 email 的往返，中間許多溝通和時效性的問題，故希望能提供具支援跨公司交易、

多國語言的系統平台，並針對外部客戶需求有即時的系統作支援與管理。

研發部門希望能夠有整合性的軟體協助他們將所設計與改版的圖檔，能自動 展開並整合到產品資訊系統中，現行只能手動轉檔，而且 BOM 的設定非常複雜，

造成許多研發時間的浪費。

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生產部門人才在技術層面上較無法應付高技術層面問題，如金屬件加工、汽 車廠業務需求等，而台灣與大陸的生產檢驗程序不同，各自標準不一，造成測試報 告的整合困難。針對急單和報價錯誤問題，急需一套系統或機制協助製作合理性的 生產排程和整合性的報價系統。

由於資訊部門的績效指標和其他部門所在乎的指標不相同，資訊部門每天依 照他們預先排好的工作清單修改程式，每個人手上的需求單都相當多，對於其他部 門或高階主管所面臨的外在壓力都未能著墨，業務部門與資訊部門目標和方向不 同，造成幾乎每個部門都對現行的資訊支援程度有很多的抱怨。

 標竿分析的改善方向

進一步分析第一橡膠與標竿競爭者的財務結構(圖 6 第一橡膠標竿財務指標 分析)，我們發現「存貨管理」和「固定資產管理」面向，在與標竿競爭者間的財 務績效比較有明顯的績效有落差，若能改善固定資產周轉率為 5.54，換算後約可能 帶來 1 億多的現金流量；若能改善庫存周轉天數為 47，則可能帶來六千多萬的現 金流量。

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從「強化存貨管理」的角度出發，從製造業的角度出發，可歸納為以下改善 方向：包含落實接單式生產，規劃客戶 Hub 倉，完善庫存批號管理，強化生產排 程規劃，出貨倉與外包庫存管理和提升資訊決策即時及準確性等。而針對「增加固 定資產效率」則可歸納為以下改善方向：強化產品開發，完善訂單及通路商管理，

改善生產效率，改善生產效率，分析產能利用率，加速財務分析時效等。

 系統化展開配套方案

從宏觀的角度，我們針對外部市場需求、高階主管期待及標竿分析之改善方 向所歸納的工作重點，從微觀的角度，我們對應內部問題點和系統支援程度分析之 後，歸納出從策略連結面、流程管理面、資訊組織面、應用系統面和基礎建設面等 五大類改善方向，整合出轉型規劃項目，包含「強化通路系統整合度」、「快速回應 使用者需求」、「健全專案管理能力」、「提升服務滿意度」、「轉型為服務導向」和等 19 個主要行動方案(圖 7 第一橡膠之未來轉型行動方案)。

圖 7 第一橡膠之未來轉型行動方案

透過執行可行性與業務面的效益模型(Keen，2011)，與高階主管針對所展開 的配套工作進行優先順序排序，歸納出未來實施之藍圖(圖 8 第一橡膠之未來轉型 藍圖)。針對，在第一季要執行的速贏專案中，首先是建立經營企劃辦公室的跨部

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門統合組織，以統合跨部門間的共同目標；接著，在與通路間的系統平台未建立之 前，現行與通路與客戶間的主要溝通的工具以 e-mail 為主，而 e-mail 常斷線不穩 定的狀況則必須馬上改善。，然 ERP 系統的建置(第 16.項行動方案)也是接續的主 要行動方案之一，但在第一橡膠資訊單位沒有統合的專案辦公室組織，對於工作的 優先順序為能與企業經營方向校準，資源的投入成效可能因而遞減。若在許多工作 流程在未定義標準的操作程序前，貿然導入系統，手工與系統重複進行情況下，不 但未改善使用者效率反而會造成許多的抱怨。而與通路之間的系統整合面，最基礎 的網路專線、防火牆與網路穩定度管理等基礎工具都不存在，即使新建系統也無法 落實整合效益。

圖 8 第一橡膠之未來轉型藍圖

本研究發現，倘若僅回應第一橡膠資訊單位主管一開始的要求，僅以 ERP 系

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忽略了跨國整合支援的重要性，在基礎資訊架構和相對應組織沒有改善的形況下，

所導入的 ERP 系統，將因為無法穩定跨國使用，跨部門間作業標準不一等問題，

針對當初「急單接單力不足」的目標也無法達成。

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