資訊系統價值創造之研究-企業的前瞻與洞察 - 政大學術集成

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(1)國立政治大學商學院經營管理碩士學程碩士學位論文. 資訊系統價值創造之研究政治大 –企業的前瞻與洞察. 立. ‧ 國. 學 ‧. A study of foresights and insights in IT value generation. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i Un. v. 指導教授：尚孝純博士研究生：吳嘉琪中華民國 103 年 7 月.

(2) 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i Un. v.

(3) 誌謝還記得在政大 EMBA 口試時，最後一場口試委員是蕭瑞麟老師和尚孝純老師，他們問了對於創新商業模式的看法和案例，當聽到這個主題時，我知道我來對地方了。很高興能夠在如此競爭激烈的政大 EMBA 角逐賽中獲得進入這個平台的機會，即使已工作多年，從政大老師和同學身上著實收獲滿滿，所得到的廣泛性的管理知識、跨國觀點、創新趨勢和觀點以及台灣國寶級藝術家的藝術素養，都對我的人生帶來了新的體驗也擴充了我的思考格局。在此，首先要感謝尚孝純老師的指導，尚老師對論文的嚴謹要求，讓我在這門學科上收獲良多，透過每一次老師的指引，都讓我對於我要研究的主題、要探討. 政治大在此時都因深入的研究而激發出來。除此之外，由於許多工作背景的相仿，尚老師立. 的個案，有更深刻、更具前瞻性的洞察，許多平常因習慣性作法所忽略的商業內涵，. 不但在論文上給予我思路上的引導，同時也是我工作職涯上的導師，給予我面對工. ‧ 國. 學. 作挑戰的許多建議，很感謝也很開心能擁有尚老師這位人生導師，讓我在學術上和工作上都擁有諮詢對象。. ‧. y. Nat. 在工作如此繁忙，且家中小朋友只有兩歲的情況下進入政大念書，我想對任. io. sit. 何人來說都是很大的挑戰，政大 EMBA 的課業之重，只有讀過的人能夠體會，這. n. al. er. 種壓力下，若不是有家人的支持當後盾，可能早早就辦理休學了。我很感謝我的先. Ch. i Un. v. 生，在這兩年期間給予我全力的支持，幾乎犧牲所有可以休息或娛樂的時間，工作. engchi. 之餘都在為我分擔照顧小孩和家人，人生能擁有一個全心支持自己的理想伴侶，真的很幸福。而我的母親，前半輩子為了照顧我和妹妹，沒能進入大學就讀，剛好在這兩年也申請到大學就讀，不管課業壓力再重、作業再難，我的母親總是拿第一名回來，同時間，她還要為我照顧他的小孫子，我的獨生子東東。在外婆天天燉雞湯細心的照顧下，東東長的比同年齡的小朋友都高出一個頭，活潑開朗的個性讓我不用為他擔心沒有玩伴，看著他的茁壯讓我天天都好欣慰。人生這個階段，能夠遇到良師，並且能擁有這樣支持、照顧我的家人當後盾，我真的很幸福，謝謝你們。.

(4) 中文摘要由於新科技技術的成熟，資訊長的角色轉已經變為企業策略的共同制定者，他們被期待能夠透過引進新技術帶領企業有更進一步的成長或創新。對於資訊科技或系統的導入要如何最大創造價值，在文獻上有許多探討。從策略面探討，包含了外在環境與市場面、產業面和標竿分析的方式來進行前瞻策略的歸納，而執行面的展開活動，則不僅僅包含執行面的系統規劃，還包含了其他面向的配套工作，包含流程面、組織面和人員能力面向等等。. 治政大究問題點為策略面與執行面應考量的議題為研究方向。本研究透過五個不同產業之立不同個案的分析，針對初期的業務挑戰和資訊需求，透過前瞻的分析，包含外在環有許多研究會從資訊系統的業務效益分析或成本分析出發，但本研究主要研. ‧ 國. 學. 境與市場面、產業面或標竿分析作為策略聚焦，在分析其展開的配套工作類別，分析資訊科技和系統導入對組織的影響面向。在個別個案分析和跨個案整合探討後，. ‧. 本研究發現，外在環境的策略聚焦是確認是否能帶來商業價值的重點，但要能落實. io. sit. y. Nat. 價值於企業，則必須仰賴緊密的串連策略議題點於各面向的執行工作。. n. al. er. 研究過程中並進一步發現，大部分的個案都透過產業上下游分析可以找到市. i Un. v. 場趨勢對個案的前瞻影響議題，而標竿分析則是ㄧ個可以收斂和借鏡來歸納下一步行動方案的重要分析工具。. Ch. engchi. 由於本研究所挑選的個案和產業類別有限，建議進一步研究可以就此議題進行更深度和廣度的探討。關鍵字：資訊科技、資訊系統、策略前瞻、策略校準、企業洞察.

(5) Abstract CIO Leadership was expected to play as strategic partner since the mature of the disruptive technology in Mobile, Social, and Cloud-based. It’s important to conduct strategic foresights and systemic insights before developing the selected IT system or adopting the specific IT technology. Drawing from the literatures, the major strategic foresights analysis approaches are: 1.market Analysis; 2. industry Analysis and 3.benchmarking analysis. And the systemic activities are. 治政大 development and implementation. 立. categorized as business processes, organization, human capabilities and system. ‧ 國. 學. Leverage the multiple case study analysis, this study focus on five different industry companies, which all have challenges in business position and expect to. ‧. adapt IT as the solution. After the detail study on foresight analysis and systemic insight activities development, we found that the critical point to develop. Nat. sit. io. al. er. spread.. y. successful is to align tightly with strategic direction before execution activities. n. iv n C spare capacity to do all dimension h eof nmarket i U And the benchmarking g c hanalyses. Key suggestions are to conduct the value chain analysis if CIO didn’t have. approach is useful for CIO to identify the critical activities for next step. Keywords: IT value, strategic foresights, systemic insights.

(6) 目錄中文摘要.................................................................................................................................... 4 ABSTRACT ............................................................................................................................... 5 目錄.......................................................................................................................................... VI 表目錄................................................................................................................................... VIII 圖目錄...................................................................................................................................... IX 第 1 章緒論............................................................................................................................ 10 1.1 研究背景 ....................................................................................................................... 10 1.2 研究動機與目的 ........................................................................................................... 11 1.3 研究流程 ....................................................................................................................... 14 第 2 章文獻探討.................................................................................................................... 15. 政治大 2.2 企業在導入資訊科技或系統時所考量的策略面議題 ............................................... 19 立 2.2.1. 資訊策略與企業的策略校準 (Strategic Alignment) .......................................... 20 2.1 資訊單位的定位與期待 ............................................................................................... 15. ‧ 國. 學. 2.3 企業在導入資訊科技或系統時，所考量的執行面議題 ........................................... 24 2.4 策略的前瞻分析與系統化的洞察行動 ....................................................................... 26. ‧. 第 3 章研究方法.................................................................................................................... 27 3.1 多個案分析法 ............................................................................................................... 27. sit. y. Nat. 3.2 資料蒐集方式 ............................................................................................................... 28 3.3 個案分析架構設計 ....................................................................................................... 31. io. er. 第 4 章個案研究與說明........................................................................................................ 32. al. n. iv n C 個案背景與所面臨的議題................................................................................... 32 hengchi U 個案之策略前瞻分析與洞察考量....................................................................... 33. 4.1 第一橡膠公司 ............................................................................................................... 32 4.1.1. 4.1.2.. 4.2 第一文教公司 ............................................................................................................... 39 4.2.1. 個案背景與所面臨的議題................................................................................... 39 4.2.2. 個案之策略前瞻分析與洞察考量....................................................................... 39 4.3 第一餐飲零售連鎖公司 ............................................................................................... 46 4.3.1. 個案背景與所面臨的議題................................................................................... 46 4.3.2. 個案之策略前瞻分析與洞察考量....................................................................... 47 4.4 第一零售資訊服務公司 ............................................................................................... 60 4.4.1. 個案背景與所面臨的議題................................................................................... 60 4.4.2. 個案之策略前瞻分析與洞察考量....................................................................... 61 4.5 第一產險公司 ............................................................................................................... 68 4.5.1. 個案背景與所面臨的議題................................................................................... 68 vi.

(7) 4.5.2. 個案之策略前瞻分析與洞察考量....................................................................... 69 第 5 章研究發現.................................................................................................................... 76 5.1 第一橡膠個案之研究發現 ........................................................................................... 76 5.2 第一文教個案之研究發現 ........................................................................................... 76 5.3 第一餐飲個案之研究發現 ........................................................................................... 77 5.4 第一零售資訊個案之研究發現 ................................................................................... 77 5.5 第一產險個案之研究發現 ........................................................................................... 78 5.6 跨個案之研究發現 ....................................................................................................... 78 第 6 章結論與建議................................................................................................................ 82 6.1 研究結果 ....................................................................................................................... 82 6.2 研究貢獻與建議 ........................................................................................................... 83 6.3 研究限制與後續研究建議 ........................................................................................... 83 參考文獻.................................................................................................................................. 85. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. vii. i Un. v.

(8) 表目錄 1 二十一世紀對資訊單位的期待 .......................................... 15 2 資訊人員的能力 ...................................................... 23 3 轉化資訊科技於公司生產力的七個重點 .................................. 24 4 四個配套工作面向.................................................... 25 5 四位資深產業顧問之背景.............................................. 28 6 五不同產業個案列表.................................................. 30 7 第一餐飲零售連鎖之標竿分析.......................................... 50 8 J 公司之會員分類 ................................................... 53 9 指標分類 -商品管理/店舖營運 .......................................... 55 10 指標分類 –客戶管理 ................................................. 56 11 產險同業主要優化行動 ............................................... 70 12 跨個案比較表....................................................... 80. 立. 政治大. 學 ‧. ‧ 國 io. sit. y. Nat. n. al. er. 表表表表表表表表表表表表. Ch. engchi. viii. i Un. v.

(9) 圖目錄 1 研究流程 ............................................................ 14 2 資訊單位的服務程度與階段 ............................................ 17 3 IBM CUPE model ..................................................... 18 4 策略校準與技術創新.................................................. 22 5 個案分析架構........................................................ 31 6 第一橡膠標竿財務指標分析............................................ 35 7 第一橡膠之未來轉型行動方案 .......................................... 36 8 第一橡膠之未來轉型藍圖 .............................................. 37 9 第一文教的挑戰...................................................... 41 10 第一文教系統面改善方向............................................. 42 11 第一文教的配套改善專案 ............................................. 44 12 第一文教專案藍圖................................................... 45 13 第一餐飲零售連鎖之現況分析......................................... 49 14 會員管理系統....................................................... 57 15 會員管理和系統實施藍圖............................................. 57 16 完整之會員管理與行銷機制........................................... 58 17 零售業標竿解決方案................................................. 64 18 第一零售資訊之執行藍圖............................................. 66 19 2012 年台灣產物保險市占率........................................... 69 20 第一產險之下一步行動藍圖........................................... 74. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. al. er. io. sit. y. Nat. 圖圖圖圖圖圖圖圖圖圖圖圖圖圖圖圖圖圖圖圖. Ch. engchi. ix. i Un. v.

(10) 第1章緒論 1.1 研究背景根據 IBM 公司 2012 年的全球 CEO 調查報告(IBM® Institute for Business. Value，2013)，有 71%的 CEO 都認為「新科技」將是組織未來 3~5 年成長的重要關鍵。從過去的趨勢來看， 2004 年到 2010 年間，全球 CEO 一直都認為「市場因素」是影響組織未來 3~5 年成長的重要關鍵；但 2012 年的報告則有截然不同的結果，科技因子已經超越了市場因素成為掌握企業未來三到五年的關鍵。 Forrester 所發表的「 2014 到 2016 年最重要的科技趨勢調查報告」. 政治大動化應用(Mobile applications)，2.海量資料分析(Big data platforms for realtime 立. (Hopkins，2013)中顯示，未來會劇烈影響企業生態的前五名科技趨勢分別為 1.行. ‧ 國. 學. analytics)，3. 雲端技術應用(Cloud-based or as-a-service application platforms)， 4. 商業智慧與分析平台(Customer intelligence and analytics platforms)， 5. 行動. ‧. 平台(Mobile platforms)。從這些重要的研究機構，包含 IBM 公司與 Forrester 調查機構，都認為創新科技如：行動科技、社群商機、雲端技術應用和海量資料分析等. y. Nat. sit. 新技術都已經到了成熟即將進入量化應用階段。許多資訊公司不斷的推出應用這些. n. al. er. io. 新概念架構的解決方案，雲端化、行動化、社群媒體化以及海量資料分析，許多報. i Un. v. 告都顯示繼續透過傳統的方式和消費者互動將無法在未來幾年的市場繼續生存。. Ch. engchi. 在網路風潮之後，這一波新技術應用的成熟，讓企業主重新體認到資訊科技應用所可能為企業帶來突破性的創新，因此對於資訊單位甚至資訊長寄予很深的期待；這些趨勢讓資訊長被迫成為帶領企業創新和成長的重要角色 (Smith, 2013) ，既然這些新科技是企業未來三到五年決勝的關鍵，似乎應該趕快採取行動，以新科技為企業帶來新氣象。但我們進一步觀察這些報告中提到的每一項科技趨勢發現，這些新技術對 CIO 來說都是新議題、新技能，一旦導入可能對現存的技術架構造成莫大的衝擊，企業是否應跟緊此技術趨勢，立即採取行動？而導入這些新科技是否就能帶來營收成長? 企業本身的投入成本和效益應該怎麼評估以確保新科技的導入真的能帶來效益?. 10.

(11) 1.2 研究動機與目的以 2013 年底，台灣某個經營網路書店的個案為例，該個案公司之資訊長不斷尋求電子書的解決方案，也正著手研究一些技術面的問題，包含電子書閱覽器的加密和解密應採用哪一種加密協定(protocol)，未來是否要採用雲端架構等等。我們進一步和資訊長討論該個案公司希望能夠導入這樣一個符合新科技趨勢的解決方案的目地，從業務需求面探討，該公司期待執行的是一個目標客群僅以台灣地區為主的電子書平台，或是將要考慮大陸地區，抑或是將服務全球繁體中文華人群？而舊產品範疇來說，除了電子書之外，針對虛擬服務，是否將一併提供電影(video stream) 和音樂(mp3)的服務？. 政治大. 由於銷售對象與地域的不同，將涉及作者版權以及繁體書籍是否可以在台灣. 立. 以外國家販賣的法規議題；另外，針對虛擬服務的業務範疇，也將牽涉到未來整體. ‧ 國. 學. 系統架構的設計。這些和業務面相關的決策都不是資訊長能掌握的議題，而資訊長僅能就內部不斷要求實施電子書平台的要求，展開解決方案規劃和軟體評估。倘若. ‧. 在這些業務前提都未釐清時，貿然導入系統真的能帶來商機並為企業帶來營收成長. sit. y. Nat. 嗎？就我們觀察，倘若未考量商業目標而貿然導入系統，其商業目地則不易被呈現。. n. al. er. io. 自從資訊科技的興起，資訊科技的應用的確已經深入到企業的每一個環節，. i Un. v. 由於網路的普及，電子商務的崛起，網路客群暴增，商業模式和以往截然不同，在. Ch. engchi. 許多企業裡，如電子商務平台公司，資訊科技與系統的應用已成為產業的基本進入門檻，這其中，資訊科技與系統所帶來的商業價值的確是無庸置疑的。但資訊科技真是萬靈丹嗎？2003 年， Nicholas Carr 於「哈佛管理評論」寫了一篇頗具煽動性的文章，標題為【資訊科技已無足輕重】（"IT Doesn't Matter"，中文版於 2010 年 3 月號刊登），此文章以極為諷刺的命題引起了軒然大波。不過 Carr 所提出的論調其實很中肯，他認為資訊化的能力已經是現代企業的一個基本技能，舉例而言，它就和一個主要以製造產品販售的公司所應該具備的製造能力一樣，擁有資訊科技之能力是基本要求，已不再是公司差異化的競爭能力。資訊科技與系統的應用的確已經是企業是否生存的基本條件，隨著創新技術的成熟與應用，企業擁有的基礎資訊平台已不足以面對劇烈變動中的市場，現在任何企業都可以稱 11.

(12) 為「資訊企業」(伊凡斯,2000)，因為幾乎每一個企業都會應用資訊平台，資訊長的任務不再只是為企業導入資訊系統，企業高階主管對於資訊長的期待，是希望他能更進一步成為「事業規劃夥伴」，透過新資訊科技的應用，為企業帶來成長(Peters, 2009)。不過 Ryan 在【The Business of IT】書中提到，即便現在科技如此高度的成熟，資訊部門卻遲遲無法和業務整合，無法成為一個以客戶為中心的組織，未能完善的標準化商業流程，或系統化財務管理機制和績效評量方式等。其主要的原因是，大部分資訊部門的資源，都致力於維護現行系統，而未著眼於思考使用者或公司業務的下一步計畫(Ryan et al., 2010)。. 政治大他們的困境是，資訊單位每天八成以上的時間，都為維護或改善日常工作的資訊系立這和我們觀察到的台灣許多企業中小企業資訊單位所面臨的實際狀況相仿，. 統而疲於奔命，每天光應付現行系統的維護與問題解決已超過工作負荷，幾乎無暇. ‧ 國. 學. 考慮企業的下一步成長空間。這種狀態對管理階層來說，既不能理解也無法接受。面對這樣的狀況，我們發現台灣許多中小企業的領導階層，常以為導入一套新資訊. ‧. 系統就能改善所面臨的問題。. y. Nat. io. sit. 在早年企業剛開始導入資訊系統初期，透過系統的導入，不但可以協助企業. n. al. er. 建立標準化作業流程，更進一步為企業建立起跨部門的共用平台，在公司內部留下. Ch. i Un. v. 有價知識(Bharadwaj, 2000)。但資訊科技不是萬靈丹，導入一套系統並無法解決所. engchi. 有的問題，若希望透過資訊系統解決企業所面臨的問題，則導入系統的同時則必須同時考量相關的配套工作。1999 年華為在學習 IBM 經驗時(田濤及林春波，2013)，任正非先生曾經提出：先僵化、後優化、再固化的步驟，針對華為內部不管是流程、組織、系統實施甚至文化氛圍全部都以先複製模仿方式進行，雖然要如此決斷而有效的在企業內部實施改革並不容易，但從華為的個案我們發現，單單要靠資訊科技導入來解決相關問題是不容易成功的，還得更進一步考量企業內部的其他相關面向的議題，這樣才有可能讓所導入的資訊系統發揮最大的成效。從許多實際案例裡我們發現，資訊長的確對於許多業務面的需求並無法提出好的改善提案，大部份原因是他們都陷於每天營運面的問題而分身乏術(Ryan et al., 2010)，以至於他們可能沒有足夠的時間去分析對業務面來說，這些創新技術的應 12.

(13) 用對公司業務的展望或是導入一個新系統對公司其他業務的影響，因而忽略了考量在新系統導入時應該考量的相關配套工作。有許多學者針對如何慎選資訊系統及精算其可降低的成本(Fell, 2013)和所帶來的投資效益角度來探討導入資訊系統所帶來的效益(Keen, 2011)，也有許多學者提出透過流程再造的方式，在界定一定的業務範疇下，以商業目的為主要考量，重新探討相關的業務流程，其目的是希望在所訂定的範疇下，重塑資訊科技或系統對企業的商業價值(Shankararaman ed at, 2012)。不過，很少研究對於在導入資訊系統時，所應同時考量的策略面與執行面議題。故本研究將試圖透過實際個案分析，了解以下問題：. 政治大. 1. 企業在導入資訊系統或資訊科技時，應該考量哪些策略面的議題。. 立. 2. 企業在導入資訊系統或資訊科技時，應該考量哪些執行面的議題。. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 13. i Un. v.

(14) 1.3. 研究流程本研究之研究流程，將針對第一章所定義的研究問題：「企業在導入資訊系統. 或資訊科技時，應該考量哪些策略面與執行面的議題」進行推論，並於第二章透過文獻探討作嚴謹的推論，蒐集對於資訊導入時所探討的策略面的前瞻分析議題，以及執行面所展開的配套行動方案作為個案分析之文獻依據。第三章，提出研究方法和蒐集資料模式；第四章，依據文獻探討的架構，選擇五個不同產業之個案進行分析；第五章，針對五個案進行跨產業、跨個案分析，整理研究發現；第六章，總結研究結果並提出下一步研究建議。研究流程如下圖(圖 1 研究流程)：. 第一章研究動機與問題. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. 第二章進行文獻探討. n. al. y er. io. sit. Nat. 第三章提出研究方法. 第四章進行個案研究與說明. Ch. engchi. 第五章整理研究發現. 第六章提出結論與建議. 圖 1 研究流程. 14. i Un. v.

(15) 第2章文獻探討本章節將透過三個面向進行文獻研究。首先在 2.1 章節，將針對「資訊單位的定位與期待」相關的文獻作探討，探討企業對資訊單位的期待，以及資訊單位對於企業的成長所扮演的角色。進一步，我們將在 2.2 章節，研究針對企業在導入資訊科技或系統時，在策略面所考量的議題作文獻研究；最後，我們將在 2.3 章節，對於企業在導入資訊科技或系統時，在執行面所考量的行動方案進行文獻研究。. 2.1 資訊單位的定位與期待針對資訊單位的角色與對企業價值創造的議題，目前學術界已有許多的研究. 政治大色，已經和以往截然不同(Roberts et al., 2014)。立. 報告提出相對應的看法。在二十一世紀的現在，對於資訊單位、資訊長所扮演的角. n. al. Ch. engchi. 3.組織狀況. 資訊部門各有專精個別獨立 (Silos). 4.績效衡量方式. 傳統的績效考核方式 (Traditional Metrics) 僅考量技術能力 (Technical Skills). 5.人員能力與特質. y. 對資訊的期待主動式的參與 (Proactive). sit. 接受使用者下單後執行 (Order Takers). 二十一世紀. 成為策略制定者 (Strategic Partners). er. ‧ 國. 被動式的回應 (Reactive). io. 2.扮演的角色. Nat. 1.要求回應方式. 以往對資訊的期待. ‧. 類別. 學. 表 1 二十一世紀對資訊單位的期待. i Un. v. 整合式的資訊部門 (One IT Team) 從業務結果衡量其績效 (Business Results) 考量協助制定策略和團隊合作之業務能力 (Partnering Skills). 以往，只要等待使用者需求被動的回應，資訊部門分屬應用程式開發部門和系統架構、網路規劃部門等各自專精、各自獨立；考量績效的方式，則以傳統的工作完成效率、執行品質與成果等傳統績效指標作為考量，而人員的能力則以技術能 15.

(16) 力為最主要考量。反觀二十一世紀對資訊單位的期待 (如表 1 二十一世紀對資訊單位的期待)，則要求要能更主動的參與了解業務需求並協助規劃策略方向，所扮演的是策略制定者的角色而不是只是執行者；資訊部門被要求應該要能整合性的回應需求，而不能像多頭馬車，整合不起來；其績效衡量方式，是以共同策劃的業務成果作為衡量基準，人員的特質則要求要能具團隊合作、業務敏感度和策略規劃能力。從整個企業的管理角度對資訊單位的認知或衡量作出探討者，如 Wim Van Grembergen，所提出的資訊單位對於企業的策略之對應架構分析，透過平衡計分卡的四個面向來衡量資訊單位對使用者的服務狀態，包含 1. 高績效營運 (Operational excellence)，資訊單位如何能提供高品質、成本合理的資訊專案和流程來減少錯誤產生並最大化可獲取及使用的流程；2.使用者導向服務(Customer. 政治大. orientation)，資訊單位如何提供滿足其使用者的需求，包含從服務的提供與支援，. 立. 以及業務目標的實現等；3.未來趨勢導向(Future orientation)，資訊單位如何提供. ‧ 國. 學. 一個可以創新的建構能力，來協助企業未來的業務轉型。和 4. 貢獻公司業務 (Corporate contribution)，資訊單位如何能與公司業務策略整合，並貢獻「可衡量. ‧. 的財務加值」等四個面向(Grembergen et al., 2004)。. Nat. sit. y. 許多文獻都對資訊單位的成熟度狀態作出深入的研究，我們可以從資訊單位. er. io. 所提供的服務內容和程度，判斷此資訊單位所處的階段為何(如圖 2 資訊單位的服. al. iv n C 是提供基本的資訊服務，來滿足企業的日常工作需求，那麼此資訊單位的成熟度屬 hengchi U. n. 務程度與階段)，來觀察其所扮演的角色(Robert et al., 2014)。倘若一個資訊單位只. 於第一階段：資訊系統的提供者(IT Supplier)。倘若此資訊單位所考量的不只是單一系統，而能夠提供完整而可信賴的解決方案，則此資訊單位的成熟度為第二階. 段：解決方案供應商(Solution Provider)。更進一步，若此資訊單位能透過資訊系統的能力，更進一步企業提供商業價值，則則此資訊單位的成熟度為最高等級的第三階段：策略夥伴(Strategic Partner)。. 16.

(17) 學 ‧. ‧ 國. 立. 政治大. 圖 2 資訊單位的服務程度與階段. er. io. sit. y. Nat. 針對資訊部門的成熟度，IBM 公司也提出兩個面向的分析模型(IBM, 2004)。. n. al. Ch. i Un. v. 透過 1.成本效率與 2.業務經營價值兩個面向，將資訊部門分成四個面向的類別(如. engchi. 圖 3 IBM CUPE model)，包含 1.大眾化商品(Commodity)，業務部門視資訊部門為技術提供者，資訊部門的價值以是否可以低成本提供所需的資訊技術來衡量；2. 共用設施 (Utility)，業務部門視資訊部門為應用方案提供者，其價值為能否通過應用提高運作效益來衡量；3.商業夥伴(Partner)，業務單位視資訊部門為合作夥伴型，資訊部門需要展示支援業務成長目標的能力，其價值是透過能否在展示支援業務成長所需之技術來衡量；4.驅動者(Enabler)，業務單位視資訊部門為推動業務戰略成長的驅使者，其價值通過能否透過資訊技術方案的實施以推動前瞻市場策略舉措，實現企業成長能力來衡量。. 17.

(18) 從以上對資訊部門的評量方式，我們可以發現業務單位或公司管理階層對資訊部門期待，已經從基本的支撐企業的營運，轉換到了必須和企業的策略整合，甚至期待資訊部門能進一步為企業帶來業務成長。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學 er. io. sit. y. Nat. n. a l 圖 3 IBM CUPE model i v n Ch U 以往資訊單位針對單一系統實施所帶來的效益僅停留在營運績效面，而如何 engchi 能成為「貢獻公司業務的角色」或公司業務成長「驅動者」，其首要條件即是資訊的策略與活動需與公司目標與業務需求對應。IBM 公司強調資訊部門需洞悉市場趨勢，以資訊技術結合公司戰略，帶動企業成長。面對這樣的期待，身為公司的資訊長常常一則以喜，一則以憂，喜的是資訊單位被賦予和公司規劃戰略同等級的崇高的定位；憂的是，如何能達到「將資訊技術及系統規劃與公司策略作有效的整合並落實，讓資訊技術來驅動成長」的期望。而針對資訊策略要如何與公司策略的校準，我們將在下一章節透過幾位學者所提出的文獻做進一探討。. 18.

(19) 2.2 企業在導入資訊科技或系統時所考量的策略面議題從上一章節的文獻探討我們發現，企業對對資訊人員的角色期待，是希望他能扮演公司的「事業規劃夥伴」的角色(Peters, 2009)。外在環境與市場面: 針對企業在規劃策略時會從外部觀點來探討公司的市場定位和下一步成長方向，哪些市場市場範疇要切入，哪些則要離開策略，要能勇敢篩選出哪些市場不在公司的主要範疇，其實是策略決策中最難回答的問題，因為要選擇專注的市場，必須先確定此市場範疇的未來性(Porter, 1996)。因此針對外在市場，可透過許多外在. 政治大 Economic, Sociological, Technological, Legal, Environmental)來針對外在環境和立市場進行主要趨勢的分析和理解(Francis, 2006)，找出大環境趨勢對於企業所的意. 環境分析來取得了解，最常使用來作外在環境趨勢分析的工具為 PESTLE (Political,. ‧ 國. 學. 涵和影響為何，以作為未來的前瞻性策略的決策考量(Eng K. Chew et al., 2013)。舉例來說，從技術面的趨勢作分析，新技術的成熟也對整個消費者使用習慣和應用. ‧. 市場有革命性的影響，故需進一步針對技術的成熟度與是否要引進企業最近一步的. Nat. sit. y. 前瞻分析，針對技術的成熟應用狀況以及何時應該導入公司，如何為公司產生競爭. er. io. 力最前瞻性的判斷。而判斷技術是否成熟以及導入企業的時間，可從以下幾個面向. al. iv n C 熟狀況、3.取代舊技術的比例、4.市場的滲透狀況、5.技術擴散成果等(Alan L. Porter hengchi U. n. 分析之，包含 1.該技術之技術突破與成熟的可能性和時間點、2.相關功能應用的成. et al., 2011) 。產業面:. 針對產業定位分析，常會透過 Porter 的五力分析(Porter, 1979)，從供應商、顧客的議價能力分析，來自新進產業或替代品的威脅以至於同業的競爭力或是以產業價值鏈的分析(Porter, 1985)，包含：1.主要活動（Primary Activities），包括企業的核心生產與銷售程序等產生價值的環節。2.支援活動（Support Activities），包括支援核心營運活動的其他活動等輔助性增值環節。來瞭解所處公司的產業競爭地位以作為公司探討下一步改善方向的研究(Eng K. Chew et al., 2013)。. 19.

(20) 標竿分析: 除了外在環境的競爭態勢，對於同產業的標竿企業的標竿分析（Benchmarking Analysis）也常用來探討企業本身改善的重要工具，透過學習產業中的標竿企業，從特定領域的流程面或財務績效各面向作比較與分析，以作為企業改善方向的決策指引 (Kotler,2009)，如：產業領導者面向(Brave, F. , 2002)，財務面的標竿分析(Monks et al., 2011)，特定流程之標竿分析(El-Halwagi, 2012)。在二十一世紀資訊單位雖然被期待能為企業扮演策略夥伴的角色，不過，企業的成長與市場開發決策，仍舊以業務面主管為主要負責人，但資訊單位也應該參. 政治大. 與並協助決策者從了解產業、競爭力與主要市場趨勢，分析出企業經營的基本商業. 立. 模型、經濟架構、關鍵成功因素和長期目標，進而從「客戶層面」、「資本支出面」、. ‧ 國. 學. 「資源管理面」、「時間週期」等面向歸納之後，明確化業務目標。然後，針對業務目標，明確展開資訊目標，定義出相對應的流程、資訊需求和資訊架構以提出資訊. ‧. 驅動之相關行動方案(Cramm, 2010)。. Nat. sit. y. 資訊單位相對於市場決策，所扮演的通常是協助的角色(Roberts et al.,. er. io. 2014) ，是屬於協同制定者的角色。要如何協助企業，對外分析外在市場趨勢找到. al. iv n C 步展開可以落實的工作，或許可考量透過以上分析工具，從外在市場、產業定位和 hengchi U. n. 成長契機，對內檢視內部問題點的影響層面，找出企業經營的關鍵成功因素以進一. 標竿分析的角度，從中分析後作為協助制訂策略的決策建議。. 2.2.1. 資訊策略與企業的策略校準 (Strategic Alignment) 對於資訊單位應該怎麼將資訊策略校準業務策略和落實資訊系統的導入應用，首先可透過「資訊治理」架構作為參考依據。「資訊治理」是許多國家的政府部門、企業對資訊的計劃與組織、採購與實施、服務提供與服務支持、監督與控制等進行全面考核與認可的業界標準。所謂的「資訊治理」，可以廣泛的定義為資訊部門「為達到組織目標並確保目標之實施與績效被有效控管的治理結構，透過整合包含組織、流程、技術平台和資訊能力來達到企業的目標」 (P. Weill & J. Ross, 2004) 。由美國信息系統審計與控制協會(ISACA) 所成立的資訊治理協會(ITGI， 20.

(21) IT Governance Institute) ，針對資訊治理的範疇，定義出五大執行面向，包含：1. 策略校準 (Strategic Alignment) ，透過連結策略與資訊規劃來確保資訊單位能準確的提供企業所最迫切需要的價值；2. 提供有價值的資訊成果(Value Delivery) ，在所規劃的策略下提供具成本效益的解決方案；3. 最佳化資源投資(Resourece Management)，包含最佳化應用架構、基礎設施規劃與人員配置等；4.風險控管 (Risk Management) ，針對企業採取此資訊方案所面臨的風險管理； 5. 績效衡量 (Performance Measurement) ，確保資訊改善方案是對準策略且確實產生可衡量的企業價值。要和策略校準的前提，首先必須是公司已能明確定義出未來的前景與下一步策略方向，不過在現今市場變化迅速，企業中的高階主管也未必能很快速的歸納出. 政治大. 市場前瞻性的下一步，故許多資訊人員常常面臨的困境是，常常在策略不清的情況. 立. 下就得決定資訊系統或架構的落實 (Benson et al., 2014)。故資訊部門在決定實施. ‧ 國. 學. 方向時，若能除了從企業的策略方向考量策略校準之外，在對於外在市場環境理解之後，以資訊技術的整合能力加上市場敏銳度，進一步對企業高階主管提出未來可. sit. y. Nat. 與技術創新)。. ‧. 能的創新，則資訊與策企業決策夥伴間的關係將更為緊密的結合(如圖 4 策略校準. er. io. 故除了資訊治理明確的定義策略校準和後續對應公司治理的資訊相關工作之. al. iv n C 找出策略方向後再進一步校準策略、落實資訊變革的研究，如 Susan hengchi U. n. 外，針對許多策略尚未釐清的公司，也有許多學者提到有關如何透過綜觀外部環境在 2010 年. 在 HBR 雜誌中提出(Cramm, 2010) 針對如何能有效校準企業策略之資訊相關主要行動方案(IT-enabled Initatives)上，提出了五個步驟來協助企業針對企業策略與資訊策略和執行方案進行校準。包含從業務面出發，了解企業生態，再找出可以改善績效的因子，然後明確化業務目標再展開到資訊目標，最後提出資訊驅動之相關行動方案。. 21.

(22) 政治大. 學. ‧ 國. 立圖 4 策略校準與技術創新. ‧ y. Nat. sit. 當公司的資訊面決策者只能滿足現在的使用者需求時，企業的業務需求僅被. n. al. er. io. 基本的滿足著，無從以資訊作為利器與其他業者競爭；而當資訊的決策者著眼於未. i Un. v. 來解決方案時，企業或許能夠開出創新的果實，但唯有資訊的決策者與業務面的決. Ch. engchi. 策者，都面向未來的需求，進行前瞻性的策略分析以作為企業的決策制定方向，企業才真能制定具前瞻性之願景並予以落實 (N. Luftman et al., 2003) ，故資訊人員和業務面的決策者都能從未來的角度，對企業進行宏觀的分析，找出具前瞻性的策略方向，才能真正對於企業的成長帶來效益。從資訊策略與企業的策略的角度可歸納出對於資訊部門的所期待的能力包含以下能力：1.找尋商機、2.提出創新、3. 校準業務策略並擬訂資訊策略、4. 歸納相關的配套資源與行動方案；其中，找尋商機應屬協助業務面主管之角色為主，而其他面向則為二十一世紀的資訊人員必須具備的能力。(如表 2 資訊人員的能力) 由以上文獻探討可發現，資訊人員已經不能再自立於策略規劃角色之外，他雖然是企業找尋商機的輔助者，卻同時必須要能夠以潛在科技趨勢的專家角度，給 22.

(23) 予企業創新的突破建議，而如何給予分析外在趨勢以協助企業作決策，則可從資訊應用面出發，結合市場面的外在分析、產業面的價值鏈分析或是特定領域的標竿分析，來取得創新的建議，和業務面的主管一同為企業制定資訊系統相關的啟動方案的決策，幫助企業作出最有商業效益的投資(Christianse et al.. 2002)。. 表 2 資訊人員的能力. 資訊人員的能力 . . io. . y. . Nat. 3.校準業務策略並擬訂資訊策略. sit. . ‧. ‧ 國. . 立. 政治大. 學. 2.提出創新. 資訊部門主管應具備除了瞭解如何應用科技之外，還必須能夠展望潛在科技和趨勢，以帶領公司快速取得優勢(Zaheer et al, 1997) 若資訊主管和業務主管間，能針對要投資的資訊方案有緊密的溝通，則跨部門的創新和資訊共享和彈性，將可能創造新的業務商機。(Christianse et al. 2002) 資訊管理人員的業務經驗和敏感度將可大量的減少開發創新所需要的成本(Bharadwaj, 2000). 不斷學習新技術技能之資訊技術人員可透過科技技術來達到業務創新，包含針對日常操作程序的創新、資訊工具創新、使用介面創新，如 web 等(Hamel, 2006). 資訊部門的業務專長將直接決定了其所開發的系統是否具備長期的競爭優勢(Clark et al, 1997) 。資訊人員的策略校準能力以串連業務與資訊規劃為主，應包含業務規劃能力、平衡計分卡分析、資訊策略校準規劃、情境式規劃和企業架構設計等(Benson et al, 2014) 。. n. al. er. 1.找尋商機 (資訊人員的角色以協助為主). 相關文獻之能力描述. 4.歸納相關的配套資源與行動方案. . . . Ch. engchi. i Un. v. 資訊人員必須具備整合跨部門流程、協調溝通和持續創新開發的特質才能開發出以此為基礎的整合性系統(Broadbent et al, 1999)。透過資訊科技架構來整合跨部門間的資訊流程，以促進公司的協同合作，並降低管理成本，增加組織效益 (Bhatt et al, 2005) 。透過整合上下游跨公司價值鏈的系統，或透過跨國公司間的系統整合，來帶動策略性的合作，突破公司間的藩籬，以建立價值鏈 (Subramani, 2004)。. 23.

(24) 2.3 企業在導入資訊科技或系統時，所考量的執行面議題針對企業在在導入資訊科技或系統時，所需考量的執行面工作，大多數的文獻都談到，不能僅僅考量資訊單位本身，還須考量許多其他的配套工作(Clemons et al.,1991),(Powell et al., 1997)。麻省理工學院之電子商務中心與華頓學院，曾經針對使用資訊強度高的公司進行調查 (Council of Economic Advisers, 2006)，報告裡分析出相對同儕公司來說，「較能轉化資訊科技於公司生產力的提升」的公司的七個主要實施重點特色，包含：(表 3 轉化資訊科技於公司生產力的七個重點). 政治大. 表 3 轉化資訊科技於公司生產力的七個重點. 立. 主要實施重點特色描述. #. ‧ 國. y. sit. io. 以績效成果為導向的激勵制度. er. 4. Nat. 3. 能夠將善用資訊技術將公司流程無紙化、建立標準化與制度化流程面流程開放權限於有限制的資料，權限的控管則透過管理制度建立配管理面套管理面授權員工，給予員工取得更多的資料而不予以授權則形同虛工. ‧. 2. 學. 1. al. n. 5 6 7. 面向. ni Ch 重視組織的文化與目標，強調策略目標的溝通 U engchi. v. 資訊的科技的授權與應用讓員工的技能和責任更清楚劃分願意花費較多的預算於人力資源的投入. 組織面組織面管理面組織面. 策略矩陣工具將決策的方向具體展開為實際可執行的面向，包括財務面向、顧客面向、內部流程面向以至於個人與學習面向(Kaplan & Norton, 2004)。其中，不管是財務面向、顧客面向或是個人學習面向，都應該和內部流程進行緊密的整合才能發揮功效(Eng K. Chew et al., 2013)，唯有同時衡量並規劃組織、流程、員工個人能力和系統間相互的關係，公司策略才能藉由資訊系統發揮功效 (Chew & Gottschalk, 2009)。 24.

(25) 根據 William A. Tulskie 所提出的策略能力網絡模型(Strategic Capability Network， SCN)，(William, 1998)中，針對企業要如何落實策略目標，建議針對策略目標展開相對應的企業能力，這些能力可從四個面向歸納出企業可執行的關鍵行動方案，包含：「知識能力、組織規劃、關鍵流程和技術或資訊平台」，透過關鍵行動方案的實施，則策略較能在企業中被完整的落實。以下針對與流程、組織、人員等相關配套工作相關之文獻探討，整理歸納如下：(表 4 四個配套工作面向) 表 4 四個配套工作面向配套工作面向 . 政治大. 在系統實施之前，針對流程的輸入、執行工作和相關產出應明確定義，包含所需要的原物料、製造需求、物流能力，以及如何才能化輸入為產出等程序(Melville et al. 2004)。. 立. 學. 企業應該透過無數的商業流程來達到策略目標，透過流程有效的整合策略中的創新規劃，才有機會創造更多的商業價值 (Basu et al. 2003)。. . 能夠將善用資訊技術將公司流程無紙化、建立標準化與制度化流程的公司將能更有效轉化資訊科技為競爭力(Council of Economic Advisers, 2006)。. . 跨功能組織團隊的成立將對於整體的問題解決能力、整體的企業效率和績效有效提升(Froehle et al. 2000)。. sit. n. 3. 人員能力面. al. er. io. 2. 組織面. y. ‧. . Nat. ‧ 國. 1. 流程面. 相關文獻之描述. Ch. engchi. i Un. v. . 創新或轉型的工作要在組織內形成，首先組織內必須建立的共享的文化和自我學習氛圍 (Ahmed 1998)。. . 針對個別流程給予員工分層之授權，將有效帶動企業資訊系統應用之成效(Council of Economic Advisers, 2006)。. . 除了流程和組織，企業員工的個人商業嗅覺、客戶需求能力將會為企業帶來更多商機(De Brentani, 2001)。. . 有兩類特質的員工將較能協助企業獲得競爭優勢，即 1.稀少性，此類能力市場上不易尋得，如 3-D 技術能力；2.關聯性，擁有採礦能力在消費產業無法發揮功效；而人員能力的複製性則影響此競爭力的存續(Grant, 2010)。. 25.

(26) 配套工作面向. 4. 資訊技術面向. 相關文獻之描述. . 要稽核一個資訊相關領域的投資是否有效，可從解決方案的設計、解決方案廠商的選擇、解決方案的施行與推廣來歸納，而這些解決方案相關的實施工作是否真能貢獻業務價值(Keen, 2011) 。. . 透過技術的應用來驅動業務價值的三個重要面向包含，以資訊作為資產以獲取競爭優勢、用資訊以獲取資訊、提供交易訊息並減少成本、用資訊提供共享和整合服務 (Colisto，2012) 。. 立. 政治大. ‧ 國. 學. 2.4 策略的前瞻分析與系統化的洞察行動. ‧. 要形塑一個能快速獲取商機與創新服務的公司，資訊單位必須協助企業進行. y. Nat. sit. 策略的前瞻分析 (Strategic Foresights) 及有能力展開對內的系統化洞察行動. er. io. (Systemic Insights)來達成系統導入的綜效 (Sambamurthy et al., 2003) 。其中策. al. n. iv n C hengchi U 務面、市場面或資訊科技面的未來趨勢和可能商機，具前瞻性的轉化為具體的競爭略的前瞻分析(Strategic Foresights) ，指的是「將外在探勘尋得的商機，不管是業. 力策略方向」。而系統化的洞察行動(Systemic Insights) ，指的是「能將潛在商機建構為具體具競爭力的行動計劃，考量要落實為資訊系統時，要如何搭配相關的組織、流程和知識能力培養等系統導入之間的相關活動」。由以上文獻歸納，眾多學者都認為資訊單位負有在資訊科技或資訊系統的導入之前，分析資訊平台的對業務、企業的商業成效以及業務使用情境的期待；而資訊科技或資訊系統與企業內部相關的連結、其配套須展開的工作，則不僅僅單單與資訊單位相關而已，資訊系統所會影響相關業務流程、企業中的其他組織、甚或是人員的技能，都將影響此資訊系統的成效。. 26.

(27) 第3章研究方法 3.1 多個案分析法本研究試圖用一個全面性的角度，包含從資訊科技或資訊系統的導入之時，對企業的所執行的策略前瞻分析為何，歸納其考量的策略議題，並分析個案在面臨企業內部相關的流程和問題時，展開哪些執行面的行動方案。本研究之研究方法乃透過多個案研究法(孟樊，2012)來進行探討與分析，即在一定時間和範疇，透過與個案公司合作期間所蒐集到的第一手資料的蒐集，包含問卷、訪談、研討會中資料蒐集以及與個案公司的專案報告，以及對個案公司的二手資訊的蒐集，包含外部財務資料分析，個案的背景、時事新聞、外部分析報告與. 政治大. 文獻資料等資訊，作進一步的整理、分類、綜合、比較、歸納與分析來作為本研究. 立. 之整合性觀察與結論。. ‧ 國. 學. Stake (Stake,2006)針對多個案分析則歸類為三類，包含 1. 本質性個案分析. ‧. (the instrinsic case study)，針對單一問題探討的本質作深入探討的多個案分析； 2. 工具探討個安分析(the instrumental case study)，試圖透過所蒐集到的個案，針. y. Nat. sit. 對其更深層的問題或觀點作進一步的探討；3. 多個案整合為一完整個案之分析法. al. n. 分析法。. er. io. (the collective set of cases study)，透過多個個案整合為一個問題點或觀點的個案. Ch. engchi. i Un. v. 本研究將透過所蒐集的五個個案，以下列的探討架構，針對每個個案進行分析，試圖導引出各個案公司在提出資訊系統或資訊單位之轉型需求的同時，其背後真正的目的和意涵為何，透過對個案在該產業的背景環境和市場挑戰，分析其內部決策和議題，進一步探討資訊科技或系統如何才能為企業帶來價值。各個案之探討架構將於 3.3 章節詳細描述之。. 27.

(28) 3.2 資料蒐集方式本研究的資料來源包含三類，第一類包含個案之公開發行資訊、外部市場分析報告等次集資料，第二類為透過諮詢在資訊產業超過 15 年以上經驗之顧問群(表 5 四位資深產業顧問之背景)，在與個案公司合作進行資訊相關專案時所蒐集整理的資料，第三類資料包含與個案公司相關人員訪談、與個案公司相關人員進行研討會以及歸納與整理之專案報告，作為資料來源。. 表 5 四位資深產業顧問之背景對象. ‧ 國. 針對為台灣最大零售集團之六家餐飲事業群評估 POS 系統功能需求和廠商評選。. . 針對為台灣最大零售集團之餐飲事業群評估會員忠誠度與精準行銷系統需求功能。.  . 為台灣最大零售便利店集團規劃三年事業成長動能和藍圖、為台灣最大零售便利店集團之 IT 公司，規劃三年事業成長動能和藍圖。. ‧. . Nat. n. al. er. sit. y. 針對為台灣最大零售集團之開架市面膜品牌，探討品牌、市場與系統實施之功能需求規劃。. io. 2. 電子產業之資訊顧問. 立. 在資訊產業顧問公司超過 15 年，主要顧問經驗以零售業為主，其專案執行經驗列舉如下:. 學. 1. 零售產業之資訊顧問. 治政顧問背景與主要經驗大. Ch. engchi. i Un. v. 在資訊產業顧問公司超過 16 年，主要顧問經驗以電子業為主，其專案執行經驗列舉如下: . 為台灣品牌電子公司，針對印度與中國市場之主要產品線之通路與主要客戶銷售與管理流程之流程設計與系統規劃，擔當專案經理。. . 為台灣品牌工業電腦公司，針對市場決策與產品開發管理流程之流程設計與系統規劃專案，擔當專案經理與事業計畫輔導顧問，協助客戶針對 21 產品線及 25 全球銷售據點擬定策略及執行計畫。. 28.

(29) 對象 3. 製造產業之資訊顧問. 顧問背景與主要經驗在資訊產業顧問公司超過 16 年，主要顧問經驗以製造業為主，專案執行經驗列舉如下: . 為台灣半導體公司，針對研發單位(R&D)領域之開發流程，擔當流程改造顧問，協助客戶重新分析規劃產品開發、專案管理和市場創新流程，並制定相關之應用系統架構。. . 為台灣新成立之汽車設計中心，針對產品開發、圖檔與文件管理、變更管理等流程，擔當專案經理，帶領印度技術團隊執行流程規劃與資訊系統執行專案。. . 為台灣第二大 LCD 公司，開發並導入 PLM 系統。協助客戶規劃 R&D 相關之 Green, E/M BOM 及設計變更等業務流程。. 政治大. 在資訊產業顧問公司超過 16 年，主要顧問經驗以網通電信業為主， 4. 網通電信產業之資訊顧專案執行經驗列舉如下: 問  為台灣網通公司，針對市場決策與管理流程之流程設計與導入專案，擔當市場規劃 (Market Planning)流程改善顧問，幫助客戶針對六大產品線擬定策略及執行計畫。. 立. ‧ 國. ‧. 為中國第一大電訊公司,針對市場管理與產品開發流程，擔當市場流程改善顧問，協助客戶針對 Marketing Management, Offering Requirement, Pricing, Business Model 等流程制定未來三年的資訊藍圖。. sit. y. Nat. n. al. er. 為台灣最大電信廠商，針對銷售流程與銷售支援系統進行針對全省主要六個都市以及企業客戶分公司進行推廣，並協助廠商推廣至全省 17 個營業處。. io. . 學. . Ch. engchi. i Un. v. 透過不同產業、不同時空背景、不同資訊需求議題之多個案分析，蒐集個案中與本研究範疇相關之主題，包含所面臨的外在環境狀況、內部議題、對資訊單位的期待和看法，以及最後針對議題所分析出來的配套工作等。其個案選擇條件包含： 1.時間軸：個案公司之專案實施時間點區間皆發在 2007 年至 2013 年之間。 2.產業別：個案公司皆隸屬於不同產業之個案公司。 3.個案共同特質：個案公司都對於資訊科技或系統有改善需求，同時在業務上面臨某些挑戰，且在專案起始之初，都認為透過資訊技術或系統可以解決所面臨的業務 29.

(30) 的挑戰。本研究所挑選之個案公司包含： 1.第一橡膠公司，台灣橡膠密封零件之領導廠商、 2.第一文教公司，台灣 30 年以上歷史之補教業界品牌、3. 第一餐飲零售連鎖公司，台灣 39 家店以上之餐飲連鎖集團、4. 第一零售資訊服務公司，最熟悉台灣零售業解決方案之廠商、5.第一產險公司，台灣前五大排名之產險廠商。各個案公司之主要產業別、公司規模、主要產品和銷售對象整理如下(表 6 五不同產業個案列表)。其中產業別之分類是以行政院主計處之行業分類標準進行區分(行政院主計處, 2011)。表 6 五不同產業個案列表個案公司治主要產品和銷售對象政規模大. 個案公司產業別. 1. 第一橡膠公司. C.21. 橡膠製品製造業. 員工人數： 650 人資本額：3.2 元. 生產用於各類機台的橡膠密封零配件，銷售 B2B 市場，包含：汽車市場、飲用水市場、食品製造市場、半導體市場、一般工業級產業、醫療市場。. 2. 第一文教公司. P.85. 教育服務業. 員工人數： 170 人資本額：1.6 億元. 提供教學輔導服務，主要對象為國小到國中一年級之學生為主，全台有一千多家輔導機構。. 3. 第一餐飲零售連鎖公司. y. sit. io. n. er. Nat. al. I.56. 餐飲服務業 G.47 食品零售業. ‧. ‧ 國. 立. 學. 個案公司名稱. #. iv 提供鮮食現做之餐飲及零售包裝 n C h員工人數： U 500 e n人g c h i 完成之餐飲食品販售，主要對象資本額：1.2 為年輕族群與女性消費者，全台億元. 有 39 家連鎖據點。. 4. 第一零售資訊服務公司. J.62. 電腦系統設計服務業. 員工人數： 320 人資本額：2.2 億元. 提供零售流通業的資訊解決方案，對象以連鎖商店所需之系統，包含 B2B 交易相關之電子訂貨、銷售時點情報、物流配送、到後勤財會人力等系統開發與維護為主。. 5. 第一產險公司. K.6520. 產物保險業. 員工人數： 1300 人資本額： 25 億. 主要提供產物保險予消費者。全台通路包含 17 家分公司，40 處通訊處並與 1000 多家特約修車廠合作。. 30.

(31) 3.3 個案分析架構設計本研究之個案整理，將依據文獻探討所納出來的架構進行分析(圖 5 個案分析架構)。第一個部分，針對個案背景與需求作探討，分析個案公司所處的業務狀態，當下所面臨的業務挑戰以及對資訊解決方案與資訊部門的期待，包含：1.1 個案公司背景，1.2 個案公司初始需求。第二個部分將依據文獻探討中策略前瞻分析之方向，包含市場面觀察、產業面分析或標竿比較，歸納外部觀點對應之策略聚焦的重點，以探討個案公司的所面臨的挑戰，作為分析下一步改善方向的基礎，包含： 2.1 外部環境面、產業面趨勢或標竿分析，2.2 對應業務需求之改善問題點。第三個部分，針對第二部份的分析結果，展開系統化行動，依分析結果展開相關的配套. 政治大. 工作並規劃執行藍圖。在個別個案分析完之後，將統一於第五章針對跨個案進行分. 立. 析結果。. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 圖 5 個案分析架構. 31. i Un. v.

(32) 第4章個案研究與說明本研究將以不同產業的個案公司作為分析。個案之選擇條件，從時間軸來看，最早發生的個案公司為第一橡膠，個案發生時間是金融海嘯發生的 2007 初，第一文教專案於 2008 年執行，而第一餐飲，第一零售和第一產險公司則皆於 2012 年至 2013 年之間執行。產業別的部分，以選擇不同產業為方向，包含從製造業、零售業、教育服務業、資訊服務業和保險業等不同產業作為探討。就個案特質來說，每一個個案公司都因為外在市場環境的影響，在業務上面臨某些挑戰，因而對於資訊系統有改善需求或希望導入新的資訊科技，同時，都在專案起始之初，認為透過. 政治大. 資訊科技或系統可以解決所面臨的業務的挑戰。. 立. ‧ 國. 學. 4.1 第一橡膠公司 4.1.1. 個案背景與所面臨的議題. ‧. 第一橡膠屬「橡膠製品製造業」，是台灣橡膠密封件材料的領導廠商之一，. y. Nat. sit. 靠著高度客製化能力，連續幾年的營業額都維持新台幣十億以上，成長率一直維持. n. al. er. io. 在業界領先的地位，平均毛利約在 25%以上。主要產品應用在空油壓汽車、半導. i Un. v. 體機台、醫療設備、飲用水設備的橡膠配件為主，包含：O 型環襯墊、X 型環、D. Ch. engchi. 型環、V 型密封件、醫療橡膠零配件、TPE&TPV 零配件等。由於橡膠密封零件非常講究精密性，國際級大廠通常傾向與日、德橡膠密封大廠合作，位處台灣的第一橡膠，因品牌力不足，偶爾才有機會拿到小量的急單。不過，對於第一橡膠的員工來說，處理急單就像遇到災難一樣，每個部門都會忙到人仰馬翻， 2007 年底，第一橡膠總經理針對一筆訂單違約罰款與高階主管召開會議，與會的主管將針對此次訂單出錯進行檢討。銷售部門主管指出，報價反應太慢，而且財務部常常提供出來的報價都是錯誤的；財務主管則反駁，訂單估價牽涉範圍包含生產與採購，公司希望落實「接單式生產」，故每一筆新訂單都要重新詢價估算，財務部人力稀少，要每人每天估上百筆估價單，輔助的系統資訊零散又未能整合，工作量過大的情況下，出錯在所難 32.

(33) 免；資訊部則回覆，修改系統並不是像其他主管想像的簡單而快速，每個部門平均每月都會提出三到五個需求，需求單的數量又急又多，每張需求單對資訊部門來說，都至少要五到七天的工作量。在和資訊部門主管研究可能的解決之道時，資訊主管建議總經理引進一套 ERP 系統，來協助從訂單、報價、詢價、生產到出貨的整個流程，期待透過一套 ERP 系統的導入，標準化流程，以解決目前所面臨的「急單接單力不足」的問題。. 4.1.2. 個案之策略前瞻分析與洞察考量就橡膠密封產業的產業鏈來說，上游產品主要集中在幾家國際大廠，而下游. 政治大. 許多像第一橡膠一樣的廠商，光是台灣地區，就有四百多家。由於橡膠密封零件，. 立. 是連結大型機器之間的重要環節，故對於零件的品質要求非常講究精密性。以汽車. ‧ 國. 學. 產業來說，國際大廠所使用的橡膠零件也都傾向與德國、日本這兩個國家的廠商合作，台灣廠商一方面因為品牌力不足，二方面品質上也的確還在學習階段，只能靠. ‧. 價格優勢取得訂單。但金融海嘯的衝擊市場，美國汽車業市場面臨前所未有的景氣. sit. y. Nat. 蕭條，家戶單位對於汽車都希望能用就用，甚而偏向二手市場，一級的汽車零組件. io. n. al. er. 大廠面臨前所未有的成本壓力。. i Un. v. 但這個市場危機卻給第一橡膠這種具價格優勢、規模較小但技術能力好的廠. Ch. engchi. 商，一個和大廠合作的絕佳機會。由於單價較低，而且願意接受高度客製的小量化訂單，此時正是公司展現產品力的時候，倘若能在此時，與大廠訂定長期合作契約，則對未來的市場擴充有莫大的幫助。但面對於台灣眾多廠家，國際化的系統支援能力和整合力，包括全球接單、跨公司交易、多國語言的支援和系統介接能力等，就成為第一橡膠能否在這一波商機中嶄露頭角的重要關鍵。. . 高階訪談的策略重點. 透過與高階的訪談，我們發現對於這一波市場趨勢，第一橡膠已規劃相關的業務計畫，針對幾個經營重點，包含產能提升、通路擴展和配機規劃等正積極進行 33.

(34) 佈屬，產能部分，目前在台灣有一廠房，大陸則有兩個廠房，未來將計畫再增加東南亞生產據點和大陸內銷廠。對於跨國通路的擴展，中國和東南亞部分也都將新增據點、韓國和日本則已積極佈署，而配銷和發貨的規劃則將於歐美成立發貨中心。歸納高階經營層對未來三到五年業務經營重點分析，我們發現，對內，中高階經營層非常期待「產品製程研發」相關部門，能夠以「創新產品與製程」來追求發展與成長，以突破台灣眾多廠家的紅海競爭，取得與大廠合作之機會，但目前的第一橡膠的製造品質卻連完整的「設計驗證程序」都還未建立；而面向市場面，在積極擴展全球通路體系之時，跨國性的「接單生產」和與通路的「訂單整合」則為關鍵能力，但第一橡膠由於許多人員和系統技術面的問題，未能整合此內外流程。. 政治大敏感度，並無法快速分析第一橡膠可以著墨的商機為何，以至於回應客戶的反應時立舉例而言，許多前線業務在面對跨國客戶之業務需求時，並沒有基本的業務. 間很長，而終於接到單之後，在交付予產生線的對口單位之間有許多的溝通協調問. ‧ 國. 學. 題，生產線對於分析問題、診斷與解決能力都不足，造成許多重工浪費的情況；再加上資訊系統未整合，各自的資料存在各自的系統中，重工和反覆溝通問題造成嚴. ‧. 重的時程延宕。高階主管期待能夠在前端接收需求同時，後端能立即生產並排程，. Nat. n. al. er. io. 能力、與生產人員溝通的標準程序也是需要改善的重點。. . 現況問題點. sit. y. 但追究整個議題我們發現，資訊面的系統整合是一個重點工作，但前線業務人員的. Ch. engchi. i Un. v. 與各部門訪談後我們發現，各個部門都對於資訊部門有許多的需求，業務部門被要求以進入新市場、建立新通路為業務目標，對於與通路之間的溝通只能透過 email 的往返，中間許多溝通和時效性的問題，故希望能提供具支援跨公司交易、多國語言的系統平台，並針對外部客戶需求有即時的系統作支援與管理。研發部門希望能夠有整合性的軟體協助他們將所設計與改版的圖檔，能自動展開並整合到產品資訊系統中，現行只能手動轉檔，而且 BOM 的設定非常複雜，造成許多研發時間的浪費。. 34.

(35) 生產部門人才在技術層面上較無法應付高技術層面問題，如金屬件加工、汽車廠業務需求等，而台灣與大陸的生產檢驗程序不同，各自標準不一，造成測試報告的整合困難。針對急單和報價錯誤問題，急需一套系統或機制協助製作合理性的生產排程和整合性的報價系統。由於資訊部門的績效指標和其他部門所在乎的指標不相同，資訊部門每天依照他們預先排好的工作清單修改程式，每個人手上的需求單都相當多，對於其他部門或高階主管所面臨的外在壓力都未能著墨，業務部門與資訊部門目標和方向不同，造成幾乎每個部門都對現行的資訊支援程度有很多的抱怨。. . 標竿分析的改善方向. 立. 政治大. 進一步分析第一橡膠與標竿競爭者的財務結構(圖 6 第一橡膠標竿財務指標. ‧ 國. 學. 分析)，我們發現「存貨管理」和「固定資產管理」面向，在與標竿競爭者間的財務績效比較有明顯的績效有落差，若能改善固定資產周轉率為 5.54，換算後約可能. ‧. 帶來 1 億多的現金流量；若能改善庫存周轉天數為 47，則可能帶來六千多萬的現. n. al. er. io. sit. y. Nat. 金流量。. Ch. engchi. i Un. v. 圖 6 第一橡膠標竿財務指標分析 35.

(36) 從「強化存貨管理」的角度出發，從製造業的角度出發，可歸納為以下改善方向：包含落實接單式生產，規劃客戶 Hub 倉，完善庫存批號管理，強化生產排程規劃，出貨倉與外包庫存管理和提升資訊決策即時及準確性等。而針對「增加固定資產效率」則可歸納為以下改善方向：強化產品開發，完善訂單及通路商管理，改善生產效率，改善生產效率，分析產能利用率，加速財務分析時效等。 . 系統化展開配套方案. 從宏觀的角度，我們針對外部市場需求、高階主管期待及標竿分析之改善方向所歸納的工作重點，從微觀的角度，我們對應內部問題點和系統支援程度分析之. 政治大. 後，歸納出從策略連結面、流程管理面、資訊組織面、應用系統面和基礎建設面等. 立. 五大類改善方向，整合出轉型規劃項目，包含「強化通路系統整合度」、「快速回應. ‧ 國. 學. 使用者需求」、「健全專案管理能力」、「提升服務滿意度」、「轉型為服務導向」和等 19 個主要行動方案(圖 7 第一橡膠之未來轉型行動方案)。. ‧. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i Un. v. 圖 7 第一橡膠之未來轉型行動方案. 透過執行可行性與業務面的效益模型(Keen，2011)，與高階主管針對所展開的配套工作進行優先順序排序，歸納出未來實施之藍圖(圖 8 第一橡膠之未來轉型藍圖)。針對，在第一季要執行的速贏專案中，首先是建立經營企劃辦公室的跨部 36.

(37) 門統合組織，以統合跨部門間的共同目標；接著，在與通路間的系統平台未建立之前，現行與通路與客戶間的主要溝通的工具以 e-mail 為主，而 e-mail 常斷線不穩定的狀況則必須馬上改善。，然 ERP 系統的建置(第 16.項行動方案)也是接續的主要行動方案之一，但在第一橡膠資訊單位沒有統合的專案辦公室組織，對於工作的優先順序為能與企業經營方向校準，資源的投入成效可能因而遞減。若在許多工作流程在未定義標準的操作程序前，貿然導入系統，手工與系統重複進行情況下，不但未改善使用者效率反而會造成許多的抱怨。而與通路之間的系統整合面，最基礎的網路專線、防火牆與網路穩定度管理等基礎工具都不存在，即使新建系統也無法落實整合效益。. 政治大. 圖 8 第一橡膠之未來轉型藍圖. 立. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i Un. v. 本研究發現，倘若僅回應第一橡膠資訊單位主管一開始的要求，僅以 ERP 系統的導入來改善所有問題，未進一步考慮第一橡膠所面臨的市場趨勢和競爭壓力， 37.

(38) 忽略了跨國整合支援的重要性，在基礎資訊架構和相對應組織沒有改善的形況下，所導入的 ERP 系統，將因為無法穩定跨國使用，跨部門間作業標準不一等問題，針對當初「急單接單力不足」的目標也無法達成。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 38. i Un. v.

(39) 4.2 第一文教公司 4.2.1. 個案背景與所面臨的議題第一文教公司乃提供一套有系統的編序性教材，針對國小與國中的在學的學生進行課業輔導。第一文教公司在台灣已經超過 30 年，所累積的學生資料和教材數量超過 50 萬人，全台已有一千多家輔導機構。但第一文教內部，每一個輔導機構都倚賴著多年前購買的單機簡易軟體系統在管理所有的行政工作，如財務記帳系統、學生資料系統，透過老舊 dBase 和 DOS 介面的軟體工具在儲存所有的行政和學生資訊。. 政治大. 周末的下班時刻，第一文教公司董事長又收到兩位員工的離職書。董事長個. 立. 人非常崇尚「付出原則」的處世修養，她是一個堅信「利他」重於「利己」的宅心. ‧ 國. 學. 主管，她把每位員工都當成自己的家人，但員工的離職率卻相當頻繁，她常常感傷為何對員工誠心相待、盡心培養，卻總是留不住員工?. ‧. 不過內部的離職率還不是讓董事長最擔憂的議題，至少大部分的員工團隊精. y. Nat. sit. 神和向心力還是很強，但是家長的壓力才是更嚴重的問題。越來越多的家長向輔導. er. io. 老師抱怨，無法即時得知學生的成績和學習進度，其他的文教機構不但提供線上教. al. n. iv n C hengchi U 第一文教的教學以熟練的習題能力著稱，但學生都得帶著實體的測驗題來回補習. 學、線上測試還可以馬上得知成績，在家練習的任何測試都會被完整的記錄下來，. 班，少子化的社會，家長都非常的保護子女，這些抱怨接踵而來，已經多到董事長不得不面對它了。在專案起始之初，第一文教公司期待藉由資訊科技來提升企業運作效率，提供一個更貼切客戶（學生家長）的平台與工具滿足業務和市場需求，進而協助公司成長，提昇運作效率與改善決策品質。. 4.2.2. 個案之策略前瞻分析與洞察考量台灣少子化的趨勢，據 2008 年的總生育率降至 1.0(天下雜誌，434 期)，依據美國人口資料局統計，2009 年為在全球排名最後一名。(總生育率是指平均每位 39.

(40) 十五到四十九歲的婦女，一生所生育的子女數目。) 台灣目前遠低於要維持人口結構穩定的水準 (總生育率應為 2.1)，估計到 2050 年，人口會下降 7％。由於少子化將造成 GDP 降低、空屋增多、學校縮減或倒閉等問題，再加上老年化人口增加，社會青壯年一人須負擔的家計總數增加，負擔沉重。而隨著台灣教育制度的變革，政府原本要減輕學生工作壓力的美意反而造成補習班林立，根據教育部委託統計，2013 年 1 月台灣的補習班總家數創下歷史新高，有立案的補習班共有 18,956 家，升學文理補習班則有 10,626 家。其中八成的招生對象為國中、小學生；光是 2012 年，升學文理補習班，就比 2011 年暴增近 600 家，升學補習班跟超商一樣多(天下雜誌，2013/2/19)。. 政治大但補習班的數量卻不減反增，相對於越來越稀少的學生人數，補習界的競爭更為激立少子化的的趨勢讓國小、國中學生人數不斷減少，許多的學校不斷的減班，. 烈。以第一文教所面臨的市場狀況來說，其招生對象以國中、小學生的國文、數學. ‧ 國. 學. 和英文為主要補習對象，先不納入英文補習班，第一文教要面對的競爭狀況比零售便利店還要激烈，除了多年經營的在地優勢之外，第一文教勢必要開始善用新科技. ‧. 平台，透過新渠道與學生和家長作進一步的溝通，來提升其競爭力。. al. er. io. sit. y. Nat 高階訪談的策略重點. n. . Ch. engchi. i Un. v. 高階主管對於邁入下一個 30 年的提出對第一文教的期許，希望能有效運用科技、收集資訊，藉由資訊科技來提升企業運作效率、滿足業務和市場需求，從而協助公司成長，提昇運作效率與改善決策品質。針對業務單位，希望業務單位要更清楚了解學生、家長和各營業所的業務需求，進一步提升招生的人數和班次；對於學生、輔導員和客戶的資訊、成績報告以及過去的學習記錄等，都能串起來成為一個整合的紀錄；而各營業所的業務流程和管理機制應該要標準化，跨營業所與總部的整合程序也應該明定、標準化。. 40.