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4.4 第一零售資訊服務公司 4.4.1. 個案背景與所面臨的議題
第一零售資訊服務公司，於 1997 年成立，屬於知名零售通路集團 Uni-One 之的「支援事業體系」，是以「共享服務」概念出發，希望透過成立集團中的資訊 公司，來培養集團的自有資訊開發與整合能力，以服務整個集團所有子公司的資訊 需求。
Uni-One 集團旗下主要包含四類子公司：1.店鋪型事業群，以連鎖店面銷售 雜貨、餐飲、和便利店所組成。2. 無店鋪販賣事業群，以虛擬通路販賣書籍、各 類雜貨為主。3.物流事業群，以協助店鋪型事業即無店鋪販賣事業之乾貨、低溫等 物流配送為主，亦提供集團外公司之物流服務。4. 支援事業體，主要支援所有跨 集團零售相關之支援服務，包含提供跨集團所有零售資訊相關設備、系統之建制與 維護，以及集團代理品牌通路商。
第一零售資訊服務公司屬其中的支援事業體，擁有第二類電信服務營業執 照 ，主要業務範圍包含 B2B 交易相關的電子訂貨（EOS）、銷售時點情報（POS）、 物流配送（DC 系統）， 到後勤行政支援的財會、人力資源等系統的開發與維護，
B2C 的 e-commerce 項目設計， 軟硬體設備及工具代理，乃至於通訊網路服務的 提供（DPC、ISP、VAN）等。
2013 年初，任職於集團總部「資訊需求規劃部門」之主管陳先生，由總經理 任命為第一零售資訊服務公司總經理，其目的有二。首先，「資訊需求規劃部門」
為集團總部主要規劃系統和業務需求的單位，主要工作是歸納整合各集子公司所需 要之系統規格，而後統一交由第一零售或其他子資訊公司與以開發執行，此部門僅 開規格但部從事系統開發。而第一零售則是以「共享服務(Shared Service)」概念 出發，支援集團事業子公司中所有需要的資訊系統開發與維護。
由於總部「資訊需求規劃部門」所規劃內容和設計的方向，並不會和第一零 售資訊服務公司做任何的整合或串連，相反的，由於「資訊需求規劃部門」握有預 算掌控權，第一零售資訊服務公司僅屬於接受委託案的概念屬於合約中甲、乙方的 關係，當第一零售資訊服務公司提供的資訊服務不能滿足總部「資訊需求規劃部門」
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之期待或需求時，「資訊需求規劃部門」就會轉而尋求其他外部廠商的支援，而第 一零售資訊服務公司在未能取得總部的策略實施方向的狀況下，亦無法對未來的策 略方向或投資規劃及早準備，雖同為集團一份子，彼此之間的資訊並不透通。故總 經理期待藉由資訊需求規劃部門主管兼任第一零售資訊服務公司總經理的組織調 整，來提升集團內之資訊共享服務。
另一方面，第一零售資訊服務公司由於多年來的營運，都仰賴集團總部所提 供的資訊服務商機，由於屬同一集團，故集團內的財務操作與計價模式讓第一零售 資訊服務公司的帳面營收豐厚，但第一零售資訊服務公司人員所提供的服務若與業 界廠商相較則計價過高，服務能力滿意度也不穩定，人員學習新技術和職涯規劃也 偏向公務員心態，積極度有待加強，和當初建立時所期待的專業的資訊零售方案供 應商相去甚遠。故陳總經理接下第一零售資訊服務公司的棒子後，亟待將第一零售 資訊服務公司轉型為「最卓越的零售流通業資訊整合專家」，更希望「資訊需求規 劃部門」和「第一零售資訊服務公司」能夠無縫銜接，故期待透過轉型專案來達成 此策略之轉型藍圖。
對於「資訊需求規劃部門」的期待，希望未來的定位應該是基於自身能力服 務集團內部成員、協助集團業務管理，也可以藉專業能力對外提供服務，提高自主 營運的能力；而針對「第一零售資訊服務公司」的期待，希望透過專業能力的建立，
進行階段性的轉型，使其變成集團的營運利器。
4.4.2. 個案之策略前瞻分析與洞察考量
高階訪談的策略重點
與集團的幾位高階長官作深入訪談後，發現經營層對總部資訊規劃部門和第 一零售資訊服務公司的期待大致可分為短期目標和長期目標；期待總部資訊規劃部 門短期內可以協助集團進行新業務規劃，未來則可以當集團的前瞻者，帶領集團成 長；而期待第一零售資訊服務公司可以整理出自己的核心能力，未來除了作為整個 集團的系統支撐之外，可以進一步成為零售業解決方案的專家。
本專案實施的範疇，包含了兩個單位：集團中的「資訊需求規劃部門」和子
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是屬於店鋪型的零售連鎖店為主，在總結高階主管的意見並與陳總經理溝通後，決 議以店鋪型連鎖商店的產業價值鏈作為未來主要業務範疇來探討。
現況問題點
本專案的實施重點並不是要導入一個資訊系統，而是希望資訊單位的能力能 夠提升，故針對 1.現行業務單位的需求滿足度從需求面進行分析，進一步，針對 2.現行系統的成熟度，對現行資訊單位所提供的服務進行了解；接著，針對 3.資訊 單位能力的成熟度進行分析。
1.流程面問題點與需求:
首先，從流程面探討，在零售業的顧客關係面向，管理面的業務主管對於現 有個虛擬通路和實體通路之間的整合有許多期待，實體通路來說，個案集團的連鎖 店便利店早已遍佈全台，但虛擬通路部分的佈局則是 2010 年才開始，有待進一步 的市場擴展，期待實體通路的系統成功經驗，可以快速複製並帶動人流與金流到虛 擬通路，再透過共用物流的能量來最大化集團的共用服務。
在商品與服務管理部份，針對各商圈的商品規劃並無有效的前端銷售資訊可 作為參考，應強化銷售商品與顧客資料分析，以有效進行優質新品開發或滯銷品的 替換建議。針對主要商品或促銷品的部份也未進行顧客滿意度調查，促銷成果也未 有檢討會議，是否是促銷品成功還是其他行銷方案帶動才成功並無從得知，無法作 為未來商品開發及促銷方案參考。
門市與通路管理部分，現行的多元通路作業流程及系統整合，以提供全面性 的資料分析(例如:顧客經驗分析、通路行銷分析等) ，適時提供集團、門市或通路 決策使用。而實體通路的新產品開發至上架需二到四週，但反觀現行虛擬通路在新 商品上架只需要兩天來說，相同的物流體系為何會差這麼多，建議重新檢視產品開 發流程。
在整體營運管理面，因不同事業單位的作業系統都不盡相同，其績效結果的 彙總仍依賴人工處理，無法發揮共享平台的成效。而集團共購中心才剛開始建構，
集中採購系統正進行系統開發中(訪談階段)，期望未來可成為集團決策系統的依
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據，以強化管理及檢討機制。庫存與配銷部分，則應 強化門市進銷存資訊與 DC 間 的銜接，提供足夠且及時的資訊讓 DC 進行備貨準備。
2.現行系統的成熟度:
針對現行集團資訊架構圖進行分析，我們發現幾個架構上的問題：首先，現 行第一零售資訊的系統架構，都是根據每一個單次的需求來建構系統，造成許多系 統間都沒有跨通路或跨平台整合規劃，無法發揮多元通路聯合銷售的綜效。再著，
有許多資料再各系統間重複建置，造成資料不一致性，整合上出現許多問題，導致 資料無法加值應用。第三，總經理最期待的共用服務並未全面推廣至集團所有子公 司，以致於未能發揮共用服務綜效。最後，資訊單位未從支援整個與母集團的角度 規劃和實施系統，由於規劃時不是以支撐整個集團的系統架構思考，僅常常是下單 才執行，造成許多系統架構都不夠完整，應健全 資訊治理機制。
3.資訊單位的能力成熟度:
資訊單位的能力成熟度可從五個面向能力進行了解，包含 3.1.資訊策略與業 務策略的連結程度，3.2.資訊相關的工作交付、監督與控管能力，3.3.應用系統能 力，3.4.基礎技術建設能力以及 3.5. 資訊的組織規劃與人力素質面向等構面。
3.1.資訊策略與業務策略的連結程度: 策略連結部份，資訊規劃單位並未建立 跨事業單位整體資訊策略，各事業單位策略連結性不足，資訊科技發展與組織策略 連結性尚不足。
3.2.資訊相關的工作交付、監督與控管能力：資訊規劃人員的績效的評估並未 以投入與產出作為評量指標，僅以資訊成本作為考量，在品質管理方面則缺乏一完 整的專案管理制度來管控外包廠商 (專案範圍、專案時程規劃、驗收程序等) 及內 部客戶 (專案範圍、需求變更、人員安排等)。而資訊開發的專案執行面，尚未建立 資訊專案成本預估與持績追蹤機制，以掌握專案各項成本分佈。
3.3.應用系統能力：資訊單位自認目前集團所使用的應用系統已經走在產業最 前端亦無改善需求，不管是電子商務還是跨平台技術等。
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網路部份的速度尚有改善空間，例如在門市使用 Kiosk 服務時網路速度尚待改進等。
3.5. 資訊的組織規劃與人力素質：組織面則應強化人員對產業的瞭解、專案 管理與技術能力的強化、知識平台(KM)與經驗傳承機制的建立。也未有專責的研發 單位，並根據市場趨勢開展研發計畫。
從資訊單位的能力成熟度評估結果我們發現，資訊人員對於現行的基礎架構 和應用系統的提供都自認為執行得非常好，但探究一個資訊專案的成敗的條件，通 常是判斷，是否在要求的時間內、一定的預算內，完成所要求的工作且合乎品質
從資訊單位的能力成熟度評估結果我們發現，資訊人員對於現行的基礎架構 和應用系統的提供都自認為執行得非常好，但探究一個資訊專案的成敗的條件，通 常是判斷，是否在要求的時間內、一定的預算內，完成所要求的工作且合乎品質