第二章 文獻探討
第一節 企業多角化策略
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壹、 多角化（diversification）的定義
回顧企業經營的目的是為了創造利潤與增加股東權益的價值，其實不難了解 企業進行多角化策略的多維構面與複雜度，因此學術上的探討也有許多不同的面 向。多角化的定義最早是由策略管理之父H. Igor Ansoff 於 1957 年提出，他以產 品和市場作為兩大維度，勾勒出四種不同的產品與市場相對應的成長策略（如圖 2-1）8。
圖
2-1
Ansoff’s Product-Market Matrix
資料來源：Ansoff, H. I. (1957). Strategies for Diversification. Harvard Business
Review, 35(5), 113-124.
並強調企業進行多角化的「行動」，提出多角化係指企業利用新產品進入一
8 Ansoff, H. I. (1957). Strategies for Diversification. Harvard Business Review, 35(5), 113-124.
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（heterogeneity of output）來定義多角化9，與Berry（1975）提出多角化即是代表 企業所跨足的產業數量10，而Kamien and Schwartz（1975）更進一步結合產品與 產業，主張多角化係指某一產業的企業能生產被歸類為另一產業的產品11。Pitts and Hopkins（1982）則超越產業或市場的界線，以更廣泛的「事業」（business）
一詞，強調企業在同一時間內所進行的不同事業，來定義多角化的程度12。
然而前述的論述大多著重於企業多角化經營的結果，而非探討企業多角化經 營的目的與動機，以及企業內部如何進行組織的變革。Glueck（1980）即指出企 業採行多角化的目的不僅僅是做為成長的一個手段，更是企業經營轉型的一個契 機13。Booz, Allen and Hamilton（1985）的研究除了同樣的將多角化視為企業追求 成長的目的外，更認為是具有降低營運風險的意義，並從投資決策的角度認為所
9 Gort, M. (1962). Diversification and Integration in American Industry. NJ: Princeton University Press.
10 Berry, C. H. (1975). Corporate Growth and Diversification. NJ: Princeton University Press.
11 Kamien, M. I., & Schwartz, N. L. (1975). Market Structure and Innovation: A Survey. Journal of Economic Literature, 13(1), 1-37.
12 Pitts, R. A., & Hopkins, H. D. (1982). Firm Diversity: Conceptualization and Measurement. The Academy of Management Review, 7(4), 620-629. doi:10.2307/257229
13 Glueck, W. F. (1980). Business Policy and Strategic Management (3rd Ed.). New York: McGraw-Hill.
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Ramanujam and Varadarajan（1989）則以更嚴謹的論述來定義多角化，認為 若新產品的加入，卻未能造成公司內部各子系統的改變，則仍不被視為多角化，
& Luffman，1986）16。但基本上，企業選擇多角化的策略意涵，即是希望透過具 有更廣泛的產品與市場基礎的提供，採取行動以達到某些特定的目的，並預期這
14 Booz, Allen, & Hamilton. (1985). Diversification: A Survey of European Chief Executives. New York, MA: Booz, Allen & Hamilton, Inc
15 Ramanujam, V., & Varadarajan, P. (1989). Research on Corporate Diversification: A Synthesis.
Strategic Management Journal, 10(6), 523-551.
16 Reed, R., & Luffman, G. A. (1986). Diversification: The Growing Confusion. Strategic Management Journal, 7(1), 29-35.
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些特定的目的都是有利的。
Reed and Luffman（1986）將企業多角化策略中企業的需求與預期的利益進 行連結後整理如圖 2-2 所示17。在預期的利益中以改變公司經營方向、適應新客 戶的需求或既有客戶的新需求、尋求公司的成長、與活用公司剩餘資源（如研發 與產能等）為主要的策略考量，而降低經營風險、維持穩定的獲利、綜效的產生 與其他的附加的利益等，則因為不易判斷是否單獨歸因於多角化策略所產生的利 益，而將之歸納為附屬的策略考量。然而不管主要或是附屬的策略考量，當企業 選擇多角化策略時並非一次僅為達成一個利益，而是同時可能以達成多個利益的 策略考量，其中主要利益扮演關鍵的角色。
圖
2-2
Company needs and diversification payoffs
資料來源：Reed, R., & Luffman, G. A. (1986). Diversification: The Growing Confusion. Strategic Management Journal, 7(1), 29-35.
17 Reed & Luffman, supra note 16, at p9, 29-35.
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各個產業所面對的環境變化與風險不盡相同，跨領域經營可以分散風險。
（六）整體作戰與多點競爭
經營領域橫跨多個產業，不僅有消極之分散風險效果，而且可以更積極地發 揮策略上攻擊與防守的作用。
（七）垂直整合程度之變化
由單一事業的企業轉變為多角經營的公司，理由之一可能是垂直整合程度降 低，或上下游單位間業務日趨獨立的結果。
（八）創業精神之維持
大型組織往往因為分工過細，使經營權責不易歸屬，不僅在協調或請示方面 耗時費事，久而久之，組織內的責任感與創業精神也會逐漸喪失。企業集團 乃成立一些與原有企業未必直接相關的事業單位或關係企業，以維持組織內 的創業精神。
（九）其他理由（人員前途、家族企業、控制上下游、與對外關係）
企業或企業集團的總體策略構想通常是多重的，不僅在一個集團內同時存在 著許多不同的策略構想，而且即使是某一項特定的多角化行動，背後也可能 不只一個策略理由。
企業採取多角化經營策略，並非毫無根據的隨意進行，企業多角化的策略意 涵與考量因素，涵蓋企業經營從內到外的各層面，因此當企業面臨環境的不確定 性時，多角化具有追求成長、趨避風險、提高進入障礙、減少交易成本與享受外 部利益等許多優點，在企業考量自身的能力，並作適當的策略選擇後，往往形成
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科支持企業的競爭優勢，成為企業轉型中最常採行的策略模式之一。
參、 企業多角化的類型
企業多角化的型態係指企業採行多角化策略後，進入的新事業體所利用的核 心能力（如：原物料、生產技術與市場營銷等）、產業價值鏈、產品用途與目標 市場需求等面向上的關聯程度或關聯類型，所因而產生之多角化程度。以下提出 一些最常被遵循引用的多角化分類方法。
Ansoff（1965）在《Corporate Strategies》一書中依據新事業與既有事業在產 品與市場上的關聯程度給予明確的區分與定義，歸納區分為四種類型19。
（一）集中式多角化經營（concentric diversification）
指企業利用自身既有的核心能力優勢，不斷向外擴張，製造與原產品用途不 同的新產品。因此其特點為，原產品與新產品的基本用途不同，但它們之間 有較強的技術關聯性。
（二）水平式多角化經營（horizontal diversification）
指企業對於既有市場的新需求，製造與銷售新產品來滿足。此一多角化經營 的特點是，原產品與新產品的基本用途不同，但它們之間有密切的銷售關聯 性，企業透過多角化將現有的核心能力移轉至相關事業，以達成範疇經濟，
創造新的價值。
（三）垂直式多角化經營（vertical diversification）
19 Ansoff, H. I. (1965). Corporate Strategy. New York: McGraw-Hill.
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（四）集團式多角化經營（conglomerate diversification）
指企業向與原產品用途、核心能力、市場需求無關的經營範圍擴展，意即企 業進入不相關的技術應用，來服務新的客戶需求，主要為實力雄厚的大型企 業集團所採用的一種經營策略。
最常用的衡量方法是由Rumelt（1982）提出，以企業獲利貢獻最大的事業營 業額為基礎，加上對多角化事業體間的關聯特性（相關性、垂直整合、共用核心 技術與資源）的區分，運用四個比率：專業化比率（specialization ratio, Rs）、相 關比率（related ratio, Rr）、垂直比率（vertical ratio, Rv）、相關核心比率（related-core ratio, Rc），將企業多角化經營程度分成七種（如下表2-1）20。然而由於事業
20 Rumelt, R. P. (1982). Diversification Strategy and Profitability. Strategic Management Journal, 3(4), 359-369.
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表2-1
Rumelt’s Category on Diversification
資料來源：Rumelt, R. P. (1982). Diversification Strategy and Profitability. Strategic
Management Journal, 3(4), 359-369.
Aaker（1984）21、Booz, Allen and Hamilton（1985）22與 Ramanujam and Varadarajan（1989）23則採取較為簡單的方式，將企業的多角化區分為：相關性 多角化（related diversification）與非相關性多角化（unrelated diversification）。但 有關於垂直整合的部分，Ramanujam and Varadarajan 則提出不同的論述，認為應 屬於相關性多角化的範疇，而非企業現有產業之擴充。
不管是哪一種的分類方法，其最主要的目的就是希望藉由衡量新舊事業單位 間的關聯程度與關連類型，而規範出企業多角化的程度，以做為衡量績效的依據。
肆、 企業多角化的效益
21 Aaker, D. A. (1984). Developing Business Strategies. New York: Wiley.
22 Booz, Allen, & Hamilton, supra note 14, at p9.
23 Ramanujam & Varadarajan, supra note 15, at p9, 523-551.
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角色等，將顯著影響企業多角化效益。Amit and Livnat（1988）即指出當企業處 於相對低度發展的環境內，由於環境內網路並不健全，採取多角化策略除了可以（Amit & Livnat，1988）。
高度多角化的聯盟，有時會因事業夥伴單方面的因素，造成整個聯盟績效不 增反減（Ireland, Hoskisson, & Hitt，2011）27。整體而言，對廠商而言，運用多角
24 Amit, R., & Livnat, J. (1988). Diversification Strategies, Business Cycles and Economic Performance. Strategic Management Journal, 9(2), 99-110.
25 吳思華，前揭註 6，頁 6，第 222 頁。
26 司徒達賢，前揭註 7，頁 6，第 92 頁。
27 Ireland, R. D.、Hoskisson, R. E.、Hitt, M. A.（2011）。策略管理（李國瑋與伍家德譯）（第一 版）。台北：新加坡商聖智學習亞洲私人有限公司台灣分公司。
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壹、 組織的雙元性（ambidexterity）
從企業內部運作的觀點，Duncan 於 1976 年首次使用雙元性一詞來描述企業 如何管理組織裡的這些矛盾與衝突28。Raisch and Birkinshaw（2008）亦提出企業 所存在的價值環境總是存在某種程度的矛盾與衝突（例如：對現在進行的專案或 是對於未來的專案進行投資、差異化或是低成本的生產等），因此總是會有權衡 的狀況發生，而這即是雙元性價值存在的背後意義29。而企業要能持續的成功，
經 理 人 與 組 織 必 須 要 具 有 能 夠 同 時 執 行 漸 進 式 與 變 革 式 改 變 的 雙 元 能 力
28 Duncan, R. (1976). The ambidextrous organization: Designing dual structures for innovation (R. H.
Killman, L. R. Pondy, & D. Sleven Eds. The Management of Organization ed.). New York: North Holland.
29 Raisch, S., & Birkinshaw, J. (2008). Organizational Ambidexterity: Antecedents, Outcomes, and Moderators. Journal of Management, 34(3), 375-409. doi:10.1177/0149206308316058