企業多角化策略與雙元組織管理探討 - 政大學術集成

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(1)國立政治大學商學院經營管理碩士學程碩士學位論文. 立. 政治大. ‧ 國. 學. 企業多角化策略與雙元組織管理探討. n. al. er. io. sit. Nat. Organizational Ambidexterity. y. ‧. A Case Study on the Corporate Diversification and. Ch. engchi. i n U. v. 指導教授：邱奕嘉博士研究生：劉慰祖撰. 中華民國一○六年一月.

(2) 謝. 辭. Jon Gordon《過你的第二人生：你要留在這裡，還是往前走？》：「你想離開現狀、想換工作、想出走，找到內心熱情的所在。等待，不會讓夢想變成現實。人生，也不會只有這樣。」這是書中提到的一個場景，多少也述說了五年前決定報考政大 EMBA 的心境，激烈的競爭下歷經 2 次的失敗終能如願，在政大商學院師長的春暉下，再次浸潤在學術理論的殿堂，時光倏忽如今完成了學位論文，即代表 EMBA 的求學生涯即將告一段落，心中著實百感交集。. 政治大本篇論文能夠順利完成，指導教授邱奕嘉博士在繁重的教學研究中，仍不吝立. ‧ 國. 學. 的給予悉心與精闢的指導，猶如一盞明燈不斷的指引正確方向，與邱老師的認識，始於導師與班級幹部的關係，實謂冥冥之中自有定數，亦是再次回歸校園相當幸. ‧. 運的一件事，謹由衷地致上誠摯感謝，並將永銘於心。另外亦感謝口試委員元智. sit. y. Nat. 大學劉教授恆逸與開南大學李教授岱砡對本論文，剴切的提供指導與寶貴建議，. n. al. er. io. 在此致上十二萬分謝意。. Ch. engchi. i n U. v. 另外，也要感謝同門的好同學兼好友明宏，在論文撰寫期間相互的砥礪與打氣一起朝目標前進；最後也最重要的，是感謝我的內人雅萍與兩個孩子的體諒與支持，讓我在政大 EMBA 進修這段期間可以心無旁鶩，謝謝你們一直以來的默默陪伴與付出。. 慰祖 2017 年 1 月. I.

(3) 摘. 要. 過去的企業經營追求的是規模經濟，多角化為可能的策略選項，透過多角化的經營進行擴張，並希望組織的互補運作能降低風險產生綜效。學術上多著重於探討企業多角化經營所能帶來的結果，而非探討企業多角化經營的目的與動機，以及企業內部如何進行組織的運作與變革。今日多變的環境與激烈的競爭，為企業經營帶來挑戰，要能生存並追求永續經營，創新成為基本要件，多角化經營中如何應用既有核心事業的能力，以對新市場與新機會進行探索，新舊組織運作中. 政治大. 的矛盾與衝突，如何轉化為企業創新的動力，使得組織的雙元性成為近來組織管. 立. 理中熱門的議題。. ‧ 國. 學. 本論文即以相機模組產業為例，選定具代表性的個案公司，採用質性研究中. ‧. 個案研究法與參與觀察法兩種方式進行研究。科技的日新月異促使此產業快速發. sit. y. Nat. 展，許多廠商紛紛投入，更有中國大陸挾其廣大的內需市場建立產業鏈，使得產. al. er. io. 業競爭益形激烈，台灣廠商莫不積極尋求新藍海思考轉型。個案公司成立已逾四. v. n. 十年，紮根各種影像科技產品近二十年，為台灣相機模組產業的先驅，從初期聚. Ch. engchi. i n U. 焦於行動電話市場，透過產品多角化跨入筆記型與平板電腦市場，再嘗試進入安防監控與其他應用，探究其實務運作上所採取之多角化策略思維與動機，以及因不同市場特性所形成之雙元性組織運作模式，應可為多角化策略與雙元組織管理帶來實際可供研究之案例，並為台灣資訊電子產業企業組織運作參考之依據。. 關鍵字：多角化策略、雙元組織、組織創新、相機模組. II.

(4) Abstract. Past business operation pursuits of economies of scale, diversification is one the of possible strategy intents. Through diversification to expanse business scope, and expect internal complementary operation can reduce risk and enhance synergy. Academic literature focuses more on the results from organization diversification, not discuss the purpose and motivation of organization diversification, and how to manage organizational operation and transformation. Today's changing environment and fierce. 政治大 innovation has become the 立 basic requirement. From diversification perspective, how to. competition for business challenges, to survive and to pursue sustainable business,. ‧ 國. 學. apply abilities from core business, in order to explore new market and new opportunity, and how to transform contradictions and conflicts to the driving force on cooperate. ‧. innovation from current and new organization operation, which enable organization. al. er. io. sit. y. Nat. ambidexterity become popular issue on organization management.. v. n. In this research, takes camera module industry as an example, selects a. Ch. engchi. i n U. representative case company, using a qualitative method of case study and participant observation research in two ways. Technology improvements speed up the development of this industry, which attracts many organizations enter it. Moreover, China relying on its huge domestic market to establish its industrial supply chain, which intense severe industry competition. Organizations in Taiwan are inevitably thinking transformation and seeking new opportunities. Case company was founded more than four decades, rooted in a variety of imaging technology products for nearly two decades as a pioneer in Taiwan's camera module industry. From the initial focus on the mobile phone market, through product diversification into the notebook and tablet PC market, continuously III.

(5) expand to the security surveillance and other applications. Explores its diversification strategy thinking and motives of its practical operation undertaken, as well as operation of ambidextrous organization because of different market characteristics formed, it should be a diversification strategy and ambidexterity organization management to bring a practical case study, and the operating reference basis for Taiwan's electronic information industry organizations.. Keywords: Diversification, Ambidextrous Organization, Organization Innovation, Camera module. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. IV. i n U. v.

(6) 目. 次. 第一章緒論............................................................................................................. 1 第一節研究背景與動機 ...................................................................................... 1 第二節研究問題 ................................................................................................. 3 第三節研究目的 ................................................................................................. 4 第四節章節架構 ................................................................................................. 4 第二章文獻探討 ..................................................................................................... 6. 政治大. 第一節企業多角化策略 ...................................................................................... 6. 立. 第二節雙元組織 ............................................................................................... 17. ‧ 國. 學. 第三節組織創新 ............................................................................................... 22. ‧. 第三章研究方法 ................................................................................................... 24. sit. y. Nat. 第一節研究設計 ............................................................................................... 24. n. al. er. io. 第二節研究架構 ............................................................................................... 26. i n U. v. 第三節研究流程 ............................................................................................... 27. Ch. engchi. 第四章相機模組產業與個案簡介 ........................................................................ 29 第一節產業概況 ............................................................................................... 29 第二節個案簡介 ............................................................................................... 35 第五章個案分析 ................................................................................................... 45 第一節外部環境與市場趨勢 ............................................................................ 45 第二節多角化策略思維 .................................................................................... 48 第三節業務組織的雙元性 ................................................................................ 53. V.

(7) 第六章結論與建議 ............................................................................................... 56 第一節研究結論 ............................................................................................... 56 第二節研究建議 ............................................................................................... 59 第三節研究限制 ............................................................................................... 60 參考文獻 ................................................................................................................ 61. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. VI. i n U. v.

(8) 表. 次. 表 2-1. Rumelt’s Category on Diversification ........................................................ 15. 表 3-1. 質性研究的特質 ....................................................................................... 25. 表 4-1. 產品別主要客戶與競爭者........................................................................ 41. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. VII. i n U. v.

(9) 圖. 次. 圖 1-1. 章節架構圖 ................................................................................................. 5. 圖 2-1. Ansoff’s Product-Market Matrix .................................................................. 7. 圖 2-2. Company needs and diversification payoffs ............................................... 10. 圖 2-3. Exploitation and Exploration as Two Ends of a Continuum ........................ 21. 圖 3-1. 研究架構圖 ............................................................................................... 27. 圖 3-2. 研究流程圖 ............................................................................................... 28. 圖 4-1. 相機模組簡易結構圖 ............................................................................... 30. 圖 4-2. 感光元件（sensor）廠商市占率 .............................................................. 31. 圖 4-3. 政治大相機模組材料成本比重立 ........................................................................... 32 行動電話內建相機功能市場趨勢 ............................................................ 33. 圖 4-5. 相機模組產業五力分析 ........................................................................... 35. 圖 4-6. 個案公司組織架構圖 ............................................................................... 36. 圖 4-7. 個案公司產品涵蓋領域 ........................................................................... 37. 圖 4-8. 個案公司產品市占率 ............................................................................... 38. 圖 4-9. 全年度營運部門別營收貢獻比重 ............................................................ 40. 圖 4-10. 可攜式影像事業單位組織圖 .................................................................. 44. 圖 5-1. CMOS 影像感光元件銷售預估 ................................................................ 47. ‧. ‧ 國. 學. 圖 4-4. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. VIII. i n U. v.

(10) 第一章. 緒論. 本論文主要是在探究企業進行多角化時，如何同時善用核心事業的穩定成長，又能探索與實驗未來市場，以形成之雙元組織（Ambidextrous Organization）策略。. 第一節研究背景與動機. 政治大思維方式，乃至社會與國家的結構和組織，均帶來顯著的影響與變革。全球化所立科技日新月異的快速發展，加速了經濟全球化的進程，從人們的日常生活、. 出現的資源短缺、環境惡化、金融風險等問題，更對企業經營環境帶來嚴峻的挑. ‧ 國. 學. 戰與衝擊，但也帶來無數的機會。為了在快速變遷的環境中保有競爭力與獲利成. Nat. y. ‧. 長能力，企業必須不斷的尋求機會與創新。. er. io. sit. 大陸紅色供應鏈的崛起，同時憑藉著龐大的內需市場，逐步開創自有品牌與完善的供應鏈，造成了兩岸產業分工樣態與過去截然不同。向來於全球電子產業. al. n. v i n 以完整產業鏈扮演重要角色的台灣企業，正面臨前所未有險峻經營環境的挑戰。 Ch engchi U. 在這個混亂且競爭激烈的舞台，台灣企業正如在《冰山在融化》（Kotter & Rathgeber，2014）一書中的企鵝，如何能在持續融化的冰山上，對外尋求新機會持續創新，對內成功進行組織變革，才能將空前的危機轉化為大好機會1。. 今日的組織已從過去變化較少的運作模式，轉變為會隨著時間而改變的動態組織，而組織變革亦從過去強調改變（Change）演化為強調轉變（Transformation）。變革的發生在於企業為因應環境變遷與客戶需求，需要不斷的整合與變動資源， Kotter, J.、Rathgeber, H.（2014）。冰山在融化（雷霖譯）（第二版）。台北：聯經出版事業股份有限公司。 1 1.

(11) 而組織結構是實現企業戰略目標的手段，因此必須持續進行組織轉型，以使企業能永續發展，此亦為組織創新的主要內容與課題。. McGrath（2014）在《動態競爭優勢時代》一書中提到，在優勢稍縱即逝的世界裡，創新是不可或缺的。以往，我們只會想到現有優勢的策略，但在短暫優勢的世界裡，創新和有效策略是密不可分的 2。創新是企業發展與成長的必要途徑，只有通過持續不斷地開發新產品，為顧客提供更好的價值，才能提高經營效率增加營收和獲利，從而為股東創造更大的收益。然而面對內部有限的資源，與. 政治大源有限造下，在新、舊的交叉點間轉換，兼得魚與熊掌，即為企業是否能持續生立維繫生存命脈的核心事業，同時又能保有創新的活力，企業的挑戰在於能否在資. 存的關鍵。此一說法亦與《基業長青》（Collins & Porras，2007）中所欲破除的迷. ‧ 國. 學. 失呼應，認為高瞻遠矚公司不會採取單純理性觀點，認為只能二選一，不能兼得，. ‧. 反而是選擇擁抱「兼容並蓄」的哲學，希望魚與熊掌能夠兼得3。無法觀察到逐漸. io. al. er. 進企業趁勢崛起的機會點。. sit. y. Nat. 興起的新機會並即時調整與轉換組織策略，往往是既有企業失敗的主因，也是新. n. v i n 基於前述，本論文以雙元組織理論為基礎，以公司為例，探討其在多角化過 Ch engchi U. 程中的組織創新策略與作法，以及其所遭遇問題與困境之解決方式，並冀望藉由理論與實務的互相印證，有助於未來其他企業在進行組織創新與變革時的參考依據。. McGrath, R. G.（2014）。動態競爭優勢時代（洪慧芳譯）（第一版）。台北：天下雜誌股份有限公司。第 192 頁。 3 Collins, J. C.、Porras, J. I.（2007）。基業長青（齊若蘭譯）（第一版）。台北：遠流出版事業股份有限公司。第 44 頁。 2 2.

(12) 第二節研究問題. 在《創新３力：策略性創新的致勝關鍵》（Govindarajan & Trimble，2006）一書中提到企業資源的有限造成內部緊張關係升高，當核心事業遭遇不景氣時，這樣的緊張關係將更嚴重4。核心事業可能不同意把資本、產能、員工時間和其他資源分配給新創事業；同時又提出企業有時仍然必須對新創事業冒險進行策略性實驗，才能維持競爭力。Rumelt（1982）亦提出多角化戰略是通過結合有限的多角化的實力、技能或目標，與原來活動相關聯的新的活動方式表現出來的戰略。多. 政治大. 角化的實質是拓展進入新的領域，強調培植新的競爭優勢和現有領域的壯大5。. 立. ‧ 國. 學. 可見企業在因應外部環境變遷與客戶需求的同時，又必須兼顧與維持企業的經爭優勢與持續壯大，多角化的經營委實為不得不然的選擇，但是卻又面臨公司. ‧. 內部核心事業與新創事業間資源互相排擠與衝突。若能找尋企業組織與資源組合. sit. y. Nat. 運用之方式，並進一步推論企業進行多角化時，如何形成經營策略與外在環境對. al. n. 問題有所回饋。. er. io. 組織策略的影響。本論文將以此觀點來進行個案的研究，並希望其結果能對以下. Ch. engchi. i n U. v. （一）企業採行雙元組織運作之策略思維為何？（二）多角化經營之企業如何建構雙元組織之運作模式？（三）影響雙元組織經營效率的因素為何？. 4. Govindarajan, V.、Trimble, C.（2006）。創新３力（李芳齡譯）（第一版）。台北：天下雜誌股份有限公司。第 145 頁。 5 Rumelt, R. P. (1982). Diversification Strategy and Profitability. Strategic Management Journal, 3(4), 359-369. 3.

(13) 第三節研究目的. 綜合前述提出的研究背景、動機與問題，本論文即在透過對個案公司之多角化程度與雙元組織運作的關聯性進行深入探討，試圖歸納並驗證與瞭解企業如何於有限的資源下，在面對外部環境快速變遷的激烈競爭中，於雙元組織的架構下，採取何種策略來因應；一方面既要維持核心事業的成長與穩定，並利用核心事業來產生綜效（Synergy），以對新創事業進行探索、實驗與扶植。茲將本論文主要之研究目的歸納為以下三點。. 政治大（一）透過多角化的觀點，探討雙元組織的策略形成，其組織文化、架構、運作立. ‧ 國. 學. 模式與績效間的關係。. （二）從多角化的角度，進一步思考如何運用雙元組織的策略思維，快速回應市. ‧. 場變化進行創新，擬定最佳成長策略與資源分配。. sit. y. Nat. （三）期望能將所得到的結論，提供給現階段面臨創新轉型的國內企業，成為規. n. al. er. io. 劃未來組織與成長策略之參考。. i n U. Ch. v. e n g 章節架構第四節 chi. 本論文的主題為「企業多角化策略與雙元組織管理探討」，章節架構共分為六章，首先簡述研究之背景，進而提出研究動機，與發展相關的研究問題與目的；第二章整理與進行相關文獻探討，針對多角化的定義進行整理，並探討雙元組織理論與組織創新策略；第三章為研究方法，依據提出之研究問題與設定之目的對個案採取質性研究，並說明此方法於本論文之研究架構與流程，以及本論文之研究限制；第四章簡介個案公司所處之互補式金屬氧化物半導體（Complementary Metal-Oxide-Semiconductor；CMOS）感光元件相機模組產業概況，包含產業發展 4.

(14) 與廠商動態；第五章則透過訪談個案公司將問題釐清，並將訪談內容作整理與進行整合性探討；最後於第六章提出研究發現與結論，以及針對結論提出建議，俾使本論文研究結果更具實務意涵與對企業能有更多的參考價值。本論文之章節架構如圖 1-1 所示。. 圖 1-1 章節架構圖. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 資料來源：本論文整理. 5. i n U. v.

(15) 第二章. 文獻探討. 本章目的在於希望透過文獻的探討與分析，試圖從學術的觀點歸納與整理企業依據採取多角化程度的不同，所構思與採行之雙元組織策略思維與意涵，因此擬將以「企業多角化策略」、「雙元組織」與「組織創新」等相關文獻為主軸分別進行探討。. 第一節企業多角化策略. 政治大《孫子兵法‧九地篇》：「齊勇若一，政之道也。」立. ‧ 國. 學. 企業存在的基本正當性，主要是來自於企業的營運活動能為社會創造價值。. ‧. 因此，適當界定營運範疇，並且配合環境變遷隨時加以調整，產出客戶所需要的. y. Nat. 產品或服務，便成為策略決策者的首要課題（吳思華，2000）6。企業經營者最初. er. io. sit. 創業的單一利基事業，伴隨著產業環境持續擴展，抑或是企業內部有機的技術成長，規模逐漸擴大，多角化方向的發展遂為其可能之經營策略選項。與多角化經. al. n. v i n 營有關之企業經營策略通常稱之為總體策略（corporate strategy），總體策略討論 Ch engchi U 的主題在於多角化企業整體佈局，以及在各事業單位間分配資源的方法（司徒達賢，1999）7。換言之，企業多角化策略即是企業為因應市場的變動，評估與預期可能達到的績效目標，衡量自身的各項競爭力與擁有的資源，對於內部各組織思考如何妥適劃分，以及如何進行各組織間的互動以產生綜效，所採取的一連串決策與行動，因此當企業成長至一定階段時多角化經營為其必然的策略。. 6 7. 吳思華（2000）。策略九說（第三版）。台北：城邦文化事業股份有限公司。第 39 頁。司徒達賢（1999）。策略管理（第二版）。台北：遠流出版事業股份有限公司。第 76 頁 6.

(16) 壹、多角化（diversification）的定義. 回顧企業經營的目的是為了創造利潤與增加股東權益的價值，其實不難了解企業進行多角化策略的多維構面與複雜度，因此學術上的探討也有許多不同的面向。多角化的定義最早是由策略管理之父 H. Igor Ansoff 於 1957 年提出，他以產品和市場作為兩大維度，勾勒出四種不同的產品與市場相對應的成長策略（如圖 2-1）8。. 圖 2-1. 立. Ansoff’s Product-Market Matrix. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 資料來源：Ansoff, H. I. (1957). Strategies for Diversification. Harvard Business Review, 35(5), 113-124.. 並強調企業進行多角化的「行動」，提出多角化係指企業利用新產品進入一. 8. Ansoff, H. I. (1957). Strategies for Diversification. Harvard Business Review, 35(5), 113-124. 7.

(17) 個新的市場。同時多角化經營有別於其他三種擴張策略，因為執行其他三種策略時，企業多能維持既有的技術、財務及營銷（如通路）等資源，但多角化通常要求新的技術與設備，進而不可避免地導致企業在硬體設施與組織結構上的改變，明顯地與企業過去的營運經驗有所區隔。其後的學者則大多以企業的產品或產出，與企業所跨足的產業來進行多角化的定義，如 Gort（1962）以企業產出的異質性（heterogeneity of output）來定義多角化9，與 Berry（1975）提出多角化即是代表企業所跨足的產業數量10，而 Kamien and Schwartz（1975）更進一步結合產品與產業，主張多角化係指某一產業的企業能生產被歸類為另一產業的產品 11。Pitts. 政治大一詞，強調企業在同一時間內所進行的不同事業，來定義多角化的程度立. and Hopkins（1982）則超越產業或市場的界線，以更廣泛的「事業」（business） 12. 。. ‧ 國. 學. 然而前述的論述大多著重於企業多角化經營的結果，而非探討企業多角化經. ‧. 營的目的與動機，以及企業內部如何進行組織的變革。Glueck（1980）即指出企. y. Nat. 業採行多角化的目的不僅僅是做為成長的一個手段，更是企業經營轉型的一個契. er. io. sit. 機13。Booz, Allen and Hamilton（1985）的研究除了同樣的將多角化視為企業追求成長的目的外，更認為是具有降低營運風險的意義，並從投資決策的角度認為所. n. al. i n 要達成的目的、方向、與意涵應該涉及以下三個層面。 Ch engchi U. v. （一）維繫現有事業競爭力之外所進行的投資。（二）與新的產品、服務、客戶區隔、或地理市場相關的各種可能投資。（三）有可能透過內部有機式的成長、購併、合併、策略聯盟、與授權等不同方 Gort, M. (1962). Diversification and Integration in American Industry. NJ: Princeton University Press. 10 Berry, C. H. (1975). Corporate Growth and Diversification. NJ: Princeton University Press. 11 Kamien, M. I., & Schwartz, N. L. (1975). Market Structure and Innovation: A Survey. Journal of Economic Literature, 13(1), 1-37. 12 Pitts, R. A., & Hopkins, H. D. (1982). Firm Diversity: Conceptualization and Measurement. The Academy of Management Review, 7(4), 620-629. doi:10.2307/257229 13 Glueck, W. F. (1980). Business Policy and Strategic Management (3rd Ed.). New York: McGrawHill. 8 9.

(18) 式來達成14。. Ramanujam and Varadarajan（1989）則以更嚴謹的論述來定義多角化，認為若新產品的加入，卻未能造成公司內部各子系統的改變，則仍不被視為多角化，而是企業或事業單位藉由內部事業發展或購併的過程而進入新的領域時，因而同時進行行政結構、系統及其他管理程序的改變15。. 綜合上述的學術觀點，發現多角化即是代表企業因應外在環境的改變，投入. 政治大織系統及其他管理流程的改變，因而將帶來管理上的挑戰。立. 業投入新產品、新市場或新產業的動作，同時無可避免地造成企業管理結構、組. ‧ 國. 學. 貳、企業多角化的策略意涵. ‧ sit. y. Nat. 企業策略的採行是因為預期策略能為企業帶來利益，而預期的利益即是反映. al. er. io. 企業的需求，因此策略的選擇，需要仔細考量與權衡它所能帶來的利益。舉例來. v. n. 說，當固守本業的企業體認到由於科技的突破，將會使得它們的產品或服務因為. Ch. engchi. i n U. 陳舊過時而為企業帶來災難時，企業有可能會選擇走向多角化；相同地，當產品生命周期進入成熟期而無法達成預期成長，企業也可能因此會尋求新的產品與市場。前者主要的考量因素為尋求企業的生存而進行多角化，後者為尋求企業的成長而選擇多角化，從根本上可見企業選擇多角化的策略意涵是不盡相同的（Reed & Luffman，1986）16。但基本上，企業選擇多角化的策略意涵，即是希望透過具有更廣泛的產品與市場基礎的提供，採取行動以達到某些特定的目的，並預期這 Booz, Allen, & Hamilton. (1985). Diversification: A Survey of European Chief Executives. New York, MA: Booz, Allen & Hamilton, Inc 15 Ramanujam, V., & Varadarajan, P. (1989). Research on Corporate Diversification: A Synthesis. Strategic Management Journal, 10(6), 523-551. 16 Reed, R., & Luffman, G. A. (1986). Diversification: The Growing Confusion. Strategic Management Journal, 7(1), 29-35. 9 14.

(19) 些特定的目的都是有利的。. Reed and Luffman（1986）將企業多角化策略中企業的需求與預期的利益進行連結後整理如圖 2-2 所示17。在預期的利益中以改變公司經營方向、適應新客戶的需求或既有客戶的新需求、尋求公司的成長、與活用公司剩餘資源（如研發與產能等）為主要的策略考量，而降低經營風險、維持穩定的獲利、綜效的產生與其他的附加的利益等，則因為不易判斷是否單獨歸因於多角化策略所產生的利益，而將之歸納為附屬的策略考量。然而不管主要或是附屬的策略考量，當企業. 政治大策略考量，其中主要利益扮演關鍵的角色。立. 選擇多角化策略時並非一次僅為達成一個利益，而是同時可能以達成多個利益的. ‧ 國. 學. 圖 2-2. ‧. Company needs and diversification payoffs. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 資料來源：Reed, R., & Luffman, G. A. (1986). Diversification: The Growing Confusion. Strategic Management Journal, 7(1), 29-35. 17. Reed & Luffman, supra note 16, at p9, 29-35. 10.

(20) 司徒達賢（1999）認為策略構想是總體策略的基礎，也是策略成功的先決條件，因此從總體策略佈局背後的理由與想法來思考策略構想，而認為企業多角化的理由大致可以歸納為以下幾種18。. （一）新機會之掌握企業走向多角化或進入新的經營領域，主要理由之一是在現有經營範圍外發現新的成長機會，或是在目前有關領域中發現某一部分有特殊的潛力。策略決策者必須考慮新產業的吸引力是否足夠，並於適當的時機進入。. 政治大（二）綜效之追求（能力的轉移或價值活動之共享）立. 綜效的追求是多角化策略中常考慮的重點。能力的轉移以核心競爭力或特有. ‧ 國. 學. 資源為基礎，不斷地發展新的相關事業，以充分發揮其原有的優勢；各事業. sit. al. er. io. （三）生命周期之交替. y. Nat. 而產生綜效，如共用一些活動或設備。. ‧. 單位經營領域雖然不同，產業與客戶也不一樣，但仍能藉由價值活動的共享，. n. v i n 產品有生命周期，產業亦有生命周期。為了企業的永續生存，總體策略上就 Ch engchi U 必須在原有的事業完全飽和與衰退以前，即設法進入較新興的產業。. （四）現金流量之互補企業進入新的經營領域或從事跨產業經營，策略構想之一是透過不同性質產業的涉入，獲得現金流量的互補。. （五）風險之分散. 18. 司徒達賢，前揭註 7，頁 6，第 78 頁至第 88 頁。 11.

(21) 各個產業所面對的環境變化與風險不盡相同，跨領域經營可以分散風險。. （六）整體作戰與多點競爭經營領域橫跨多個產業，不僅有消極之分散風險效果，而且可以更積極地發揮策略上攻擊與防守的作用。. （七）垂直整合程度之變化由單一事業的企業轉變為多角經營的公司，理由之一可能是垂直整合程度降. 政治大. 低，或上下游單位間業務日趨獨立的結果。. （八）創業精神之維持. 立. ‧ 國. 學. 大型組織往往因為分工過細，使經營權責不易歸屬，不僅在協調或請示方面. ‧. 耗時費事，久而久之，組織內的責任感與創業精神也會逐漸喪失。企業集團. y. Nat. 乃成立一些與原有企業未必直接相關的事業單位或關係企業，以維持組織內. er. io. sit. 的創業精神。. al. n. v i n （九）其他理由（人員前途、家族企業、控制上下游、與對外關係） Ch engchi U. 企業或企業集團的總體策略構想通常是多重的，不僅在一個集團內同時存在著許多不同的策略構想，而且即使是某一項特定的多角化行動，背後也可能不只一個策略理由。. 企業採取多角化經營策略，並非毫無根據的隨意進行，企業多角化的策略意涵與考量因素，涵蓋企業經營從內到外的各層面，因此當企業面臨環境的不確定性時，多角化具有追求成長、趨避風險、提高進入障礙、減少交易成本與享受外部利益等許多優點，在企業考量自身的能力，並作適當的策略選擇後，往往形成. 12.

(22) 科支持企業的競爭優勢，成為企業轉型中最常採行的策略模式之一。. 參、企業多角化的類型. 企業多角化的型態係指企業採行多角化策略後，進入的新事業體所利用的核心能力（如：原物料、生產技術與市場營銷等）、產業價值鏈、產品用途與目標市場需求等面向上的關聯程度或關聯類型，所因而產生之多角化程度。以下提出一些最常被遵循引用的多角化分類方法。. 政治大 Ansoff（1965）在《Corporate 立 Strategies》一書中依據新事業與既有事業在產 ‧. ‧ 國. 學. 品與市場上的關聯程度給予明確的區分與定義，歸納區分為四種類型19。. （一）集中式多角化經營（concentric diversification）. sit. y. Nat. 指企業利用自身既有的核心能力優勢，不斷向外擴張，製造與原產品用途不. al. n. 有較強的技術關聯性。. er. io. 同的新產品。因此其特點為，原產品與新產品的基本用途不同，但它們之間. Ch. engchi. i n U. v. （二）水平式多角化經營（horizontal diversification）指企業對於既有市場的新需求，製造與銷售新產品來滿足。此一多角化經營的特點是，原產品與新產品的基本用途不同，但它們之間有密切的銷售關聯性，企業透過多角化將現有的核心能力移轉至相關事業，以達成範疇經濟，創造新的價值。. （三）垂直式多角化經營（vertical diversification）. 19. Ansoff, H. I. (1965). Corporate Strategy. New York: McGraw-Hill. 13.

(23) 指市場新舊需求間對於產品的基本用途不同，而企業利用整合本身的產業價值鏈來滿足不同的需求。依據不同的產業價值鏈整合方式，又可細分為向下游延伸，目的為獲得關鍵性資源或者是取得配銷通路的向前整合（forward integration）；與向上游延伸以確保原物料與零件供應的向後整合（backward integration）。. 垂直多角化經營的特點，是原產品與新產品的基本用途不同，但它們之間有密切的產品加工階段關聯性或生產與流通關聯性，並希望因此而建立漸入障. 政治大. 礙，以降地產業的競爭強度。. 立. （四）集團式多角化經營（conglomerate diversification）. ‧ 國. 學. 指企業向與原產品用途、核心能力、市場需求無關的經營範圍擴展，意即企. er. io. sit. y. Nat. 業集團所採用的一種經營策略。. ‧. 業進入不相關的技術應用，來服務新的客戶需求，主要為實力雄厚的大型企. 最常用的衡量方法是由 Rumelt（1982）提出，以企業獲利貢獻最大的事業營. al. n. v i n 業額為基礎，加上對多角化事業體間的關聯特性（相關性、垂直整合、共用核心 Ch engchi U 技術與資源）的區分，運用四個比率：專業化比率（specialization ratio, Rs）、相關比率（related ratio, Rr）、垂直比率（vertical ratio, Rv）、相關核心比率（relatedcore ratio, Rc），將企業多角化經營程度分成七種（如下表 2-1）20。然而由於事業體間是否具有相關性、是否屬於垂直整合、及是否共有核心資源等認定，常需倚賴研究者的主觀判斷，造成不同研究間結果差異頗大；另一方面，亦因為企業營業機密的考量無法提供相對正確的資料，而無法準確地進行衡量，但是卻可以提供一個良好的估計方式。. Rumelt, R. P. (1982). Diversification Strategy and Profitability. Strategic Management Journal, 3(4), 359-369. 14 20.

(24) 表 2-1 Rumelt’s Category on Diversification. 立. 政治大. 資料來源：Rumelt, R. P. (1982). Diversification Strategy and Profitability. Strategic. ‧ 國. 學. Management Journal, 3(4), 359-369.. ‧. sit. y. Nat. Aaker（1984） 21 、Booz, Allen and Hamilton（1985） 22 與 Ramanujam and. io. er. Varadarajan（1989）23則採取較為簡單的方式，將企業的多角化區分為：相關性多角化（related diversification）與非相關性多角化（unrelated diversification）。但. al. n. v i n C h and Varadarajan 有關於垂直整合的部分，Ramanujam e n g c h i U則提出不同的論述，認為應屬於相關性多角化的範疇，而非企業現有產業之擴充。. 不管是哪一種的分類方法，其最主要的目的就是希望藉由衡量新舊事業單位間的關聯程度與關連類型，而規範出企業多角化的程度，以做為衡量績效的依據。. 肆、企業多角化的效益. 21 22 23. Aaker, D. A. (1984). Developing Business Strategies. New York: Wiley. Booz, Allen, & Hamilton, supra note 14, at p9. Ramanujam & Varadarajan, supra note 15, at p9, 523-551. 15.

(25) 衡量外在的環境選擇適當的事業投入是企業經營決策的根本，環境的影響力主要來自健全的網路，包括經濟、市場與金融等，克服「環境的不確定性」是企業選擇多角化策略的主要考量因素，因此企業所處的環境是影響多角化效益的重要關鍵因素，環境的成熟程度的高低，如制度建立、商業習慣、文化發展與政府角色等，將顯著影響企業多角化效益。Amit and Livnat（1988）即指出當企業處於相對低度發展的環境內，由於環境內網路並不健全，採取多角化策略除了可以降低營運風險，也可以輔助環境制度的不健全，建構企業專享的網路，使企業能夠享受更多的多角化效益（如財務的槓桿、稅務的利益或利息的降低）24。吳思. 政治大以節省相當程度之交易成本、提高投資報酬率，因此，非相關性多角化成為一項立. 華（2000）更明確的指出，由於金融管道之交易成本十分高昂，而自行投資則可. 有意義的經營策略25。. ‧ 國. 學 ‧. 另一方面，當策略構想、事業部劃分方式，以及未來比重角色都有所決定後，. y. Nat. 下一步就是根據它們進行績效目標的制定。績效目標包括了公司或集團總體的目. er. io. sit. 標以及個別事業部的目標，而這些目標又可以用投資報酬率、利潤率、市場占有率、現金回收等各種指標來表示（司徒達賢，1999）26。企業採行多角化策略內. al. n. v i n 部往往會利用存在於不同事業體間的關聯性，以便在成本或差異化上做到超越競 Ch engchi U 爭對手的競爭優勢，因此相關性多角化往往較非相關性多角化為企業所喜好採行（Amit & Livnat，1988）。. 高度多角化的聯盟，有時會因事業夥伴單方面的因素，造成整個聯盟績效不增反減（Ireland, Hoskisson, & Hitt，2011）27。整體而言，對廠商而言，運用多角. Amit, R., & Livnat, J. (1988). Diversification Strategies, Business Cycles and Economic Performance. Strategic Management Journal, 9(2), 99-110. 25 吳思華，前揭註 6，頁 6，第 222 頁。 26 司徒達賢，前揭註 7，頁 6，第 92 頁。 27 Ireland, R. D.、Hoskisson, R. E.、Hitt, M. A.（2011）。策略管理（李國瑋與伍家德譯）（第一版）。台北：新加坡商聖智學習亞洲私人有限公司台灣分公司。 16 24.

(26) 化策略仍是一個挑戰性極高的策略。. 第二節雙元組織. 《孫子兵法‧兵勢篇》：「奇正之變，不可勝窮也。」. 當外在競爭環境隨著科技的進步而改變時，往往造成企業內部對於是否進入新事業產生爭議，一方面認為新事業有許多不確定性，例如是否能獲利，而這部. 政治大術是否能夠成功，如果不追求新技術進入新市場，則會為公司帶來風險。然而，立. 分卻會影響侵蝕既有事業的獲利；另一方面從永續經營的角度，則認為不論新技. ‧ 國. 學. 即使最終企業決定追求新技術進入新市場，如何有效的利用企業有限的資源，以及面對新舊兩種不同的技術，如何採取適當的組織架構以及人力資源的安排，亦. ‧. 是需要仔細思考的課題。. n. Ch. engchi. er. io. al. sit. y. Nat. 壹、組織的雙元性（ambidexterity）. i n U. v. 從企業內部運作的觀點，Duncan 於 1976 年首次使用雙元性一詞來描述企業如何管理組織裡的這些矛盾與衝突28。Raisch and Birkinshaw（2008）亦提出企業所存在的價值環境總是存在某種程度的矛盾與衝突（例如：對現在進行的專案或是對於未來的專案進行投資、差異化或是低成本的生產等），因此總是會有權衡的狀況發生，而這即是雙元性價值存在的背後意義 29。而企業要能持續的成功，經理人與組織必須要具有能夠同時執行漸進式與變革式改變的雙元能力. Duncan, R. (1976). The ambidextrous organization: Designing dual structures for innovation (R. H. Killman, L. R. Pondy, & D. Sleven Eds. The Management of Organization ed.). New York: North Holland. 29 Raisch, S., & Birkinshaw, J. (2008). Organizational Ambidexterity: Antecedents, Outcomes, and Moderators. Journal of Management, 34(3), 375-409. doi:10.1177/0149206308316058 17 28.

(27) （Tushman & O'Reilly，1996）30，而此即代表必須對於組織中所發生的緊張關係與對立進行調解與協調的能力。. 從建立競爭優勢的觀點， Raisch and Birkinshaw（2008）提出當競爭益形激烈與改變的腳步持續加速的同時，企業中現有能力的延伸與探索新能力的緊張關係將會持續的提升31。Meyer and Stensaker（2006）認為組織的能力展現在於能因應改變與維持日常運作中取得平衡32。強調企業延伸現有和搜尋新能力的彈性是建立競爭優勢的關鍵策略挑戰，成功的企業必須要具有能維持優勢延伸與優勢建. 政治大建立則是指對於新能力的開發（Hamel & Prahalad，1993 立. 立，兩者中交互運作的行動力，優勢的延伸代表對於現有能力的應用，而優勢的 33. ；Sanchez, Heene, &. Thomas，199634）。企業有時仍然必須冒險進行策略性實驗，才能維持競爭力，勝. ‧ 國. 學. 出者不必然是一開始有最佳計畫的公司，通常是能夠最快速學習與調整的公司. Nat. y. ‧. （Govindarajan & Trimble，2006）35。. er. io. sit. 從上述的觀點，組織的雙元性可以被視為企業運作上複雜的組織設計，以提供短期的效率和長期的創新（Tushman & O’Reilly，1996）。其目的即是期望企業. al. n. v i n 能在高度競爭與快速變化的環境中保持彈性，以因應市場各種不同的需求，乍看 Ch engchi U 之下，維持一致的同時，又追求創新、挑戰現況，似乎兩相矛盾，然而這兩種能. 力其實是相互依存的，而這種特性將使組織具有彈性去在新產品開發與現有產品改善中取得適當的平衡；相反地，缺乏雙元性的組織造成偏頗將難以因應環境競. Tushman, M. L., & O'Reilly III, C. A. (1996). Ambidextrous Organizations: MANAGING EVOLUTIONARY AND REVOLUTIONARY CHANGE. California Management Review, 38(4), 830. 31 Raisch & Birkinshaw, supra note 29, at p17, p375-409. 32 Meyer, C. B., & Stensaker, I. G. (2006). Developing capacity for change. Journal of Change Management, 6(2), 217-231. doi:10.1080/14697010600693731 33 Hamel, G., & Prahalad, C. K. (1993). Strategy as stretch and leverage. Harvard Business Review, 71(2), 75-84. 34 Sanchez, R., Heene, A., & Thomas, H. (1996). Dynamics of competence-based competition. New York: Wiley. 35 Govindarajan, V.、Trimble, C., supra note 4, at p3, p184. 18 30.

(28) 爭與變化的需求。組織的雙元性即是在討論企業同時且於內部進行應用與探索，以及所延伸出組織如何平衡此兩種具矛盾或衝突的能力以支持經營績效（Gibson & Birkinshaw，200436; Tushman & O’Reilly，199637）。Tushman and O’Reilly 更認為一個企業的能力在於能同時間地進行應用與探索，從而較一次只能著重一個行動的企業能獲致更大的績效。. 貳、應用（exploitation）與探索（exploration）. 政治大求，因此企業對於結合作業效率與策略彈性的需求也更為迫切。結構的彈性立全球化時代的來臨，同時帶來了消費者多樣化、高品質與價格合理的產品要. ‧ 國. 學. （structural flexibility）才能將目前的組織結構與工作流程活化，並靈活配置資源到創造未來優勢所需的各項價值活動中，提供企業提升競爭力的機會。一個有彈. ‧. 性的組織結構，能幫助企業在發揮現有優勢的同時，同步發展未來所需的新競爭. sit. y. Nat. 優勢。在組織科學裡長久以來即認為企業長期的成功，來自於自身對於現有能力. al. n. 199139）。. er. io. 的應用，同時又能對於新的競爭進行探索（Levinthal & March，199338；March，. Ch. engchi. i n U. v. March（1991）定義探索是舉凡與搜尋、變動、風險承擔、試驗、彈性、發現與創新等相關的行動，而應用則包含了優化、抉擇、生產、效率、挑選、導入與執行等，簡言之，探索是追求變動、風險承擔與試驗導向；應用則偏向簡單化與效率導向。關於探索與應用兩者在基本邏輯上的差異，March 論述之理由有三. Gibson, C. B., & Birkinshaw, J. (2004). The Antecedents, Consequences, and Mediating Role of Organizational Ambidexterity. The Academy of Management Journal, 47(2), 209-226. doi:10.2307/20159573 37 Tushman, M. L., & O'Reilly III, C. A., supra note 30, at p18, p8-30. 38 Levinthal, D. A., & March, J. G. (1993). The Myopia of Learning. Strategic Management Journal, 14, 95-112. 39 March, J. G. (1991). Exploration and Exploitation in Organizational Learning. Organization Science, 2(1), 71-87. 19 36.

(29) 點：首先，探索與應用競用組織的稀少資源，越多資源投入探索，應用就只能分配到剩餘的較少資源，反之亦然。其二，由於兩者皆能自我強化，探索由於不確定性高，雖然常導致失敗，但卻能刺激追尋新想法的動機，而引發更多的探索；應用則往往容易帶來初期的成功，因此常導致更多應用活動。第三，探索和應用在心態與組織日常運作上截然不同，兩者同步進行有其困難40。Gupta, Smith, and Shalley（2006）將這種將探索與應用之間的互動，視為零合賽局，是將兩者放置於一條連續帶的兩端（如圖 2-3 所示）41。然而 Floyd and Lane（2000）認為探索和應用是互賴的流程，兩者必須互相的結合與深植才能為企業創造具有綜效的產出42。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. March, J. G., supra note 39, at p19, p71-87. Gupta, A. K., Smith, K. G., & Shalley, C. E. (2006). The Interplay between Exploration and Exploitation. The Academy of Management Journal, 49(4), 693-706. doi:10.2307/20159793 42 Floyd, S. W., & Lane, P. J. (2000). Strategizing throughout the Organization: Managing Role Conflict in Strategic Renewal. The Academy of Management Review, 25(1), 154-177. doi:10.2307/259268. 20 40 41.

(30) 圖 2-3 Exploitation and Exploration as Two Ends of a Continuum. 政治大. 立. ‧ 國. 學. 資料來源：Gupta, A. K., Smith, K. G., & Shalley, C. E. (2006). The Interplay between Exploration and Exploitation. The Academy of Management Journal, 49(4),. ‧. 693-706. doi:10.2307/20159793. sit. y. Nat. n. al. er. io. 從上述的觀點可見，企業採行探索或應用的策略，所能獲致的績效是不同的，. i n U. v. 是故此兩策略對於企業內部的組織、流程、文化與能力等的要求亦不相同。He and. Ch. engchi. Wong（2004）認為探索所獲致的成果，通常具有較易變動性和需要時間性，而應用所獲得的成果，則具有較明確性與短期性。換句話說，具有探索特性的企業能透過不斷反復試驗創造出更大的變異性績效，而應用特性的企業則有較大的可能性創造出穩定的績效43。同時亦發現探索性與應用性的創新策略對於業績成長的績效影響是不同的，而這部分可以從產品與流程兩種中介變數的創新強度來分析得知，當探索性與應用性的創新策略具有良好的互動，則會為業績帶來成長；反之，探索性與應用性的創新策略如果沒有相對平衡的互動，則會為業績成長帶來. He, Z.-L., & Wong, P.-K. (2004). Exploration vs. Exploitation: An Empirical Test of the Ambidexterity Hypothesis. Organization Science, 15(4), 481-494. 21 43.

(31) 反效果。. 從差異性和兩者形成的緊張關係的觀點，He and Wong（2004）認為探索與應用在形成緊張關係的邏輯上是截然不同的，兩者互相競爭企業有限的資源，致使企業經理人必須對兩者進行權衡，然而不容諱言的是兩者亦會產生綜效，因此如何管理與平衡對於企業經營是有必要的。從技術創新的範疇，探索性創新很明顯會影響產品創新，但對於流程的創新則毫無影響，相反的應用性創新則對於產品與流程的創新皆有影響，這可以從研發支出的強度上可以獲得驗證，而研發直. 政治大. 接的影響就在於新產品的推出，而非流程的改善44。. 立. 組織雙元性是管理研究中的一個新興且廣泛被討論的概念，其所強調的是組. ‧ 國. 學. 織能夠同時進行兩個具矛盾或衝突，但卻又能帶來綜效的活動之能力，兩者缺一. ‧. 不可，卻又相輔相成，實證結果也顯示在組織的學習能力與創新績效的關係中，. n. al. er. io. sit. y. Nat. 雙元性確實扮演顯著的調節效果。. 第三節組織創新. Ch. engchi. i n U. v. 《孫子兵法‧兵勢篇》：「故善戰者，求之於勢，不責於人，故能擇人而任勢。」. 今日的市場與客戶的需求變動較過去來的更為快速，企業為了因應此一險峻的挑戰，為了為利益關係人持續創造價值，改變似乎是唯一的選擇，中國哲學經典《易經》也說：「變動不居，周流六虛」。既然「變」是常態，是事物發展的規律，如何在變動的現象中追求永恆不變的價值，就是所有企業經營者的終極目標. 44. He, Z.-L., & Wong, P.-K., supra note 43, at p21, p481-494. 22.

(32) （邱奕嘉，2015）45。Lahiri and Narayanan（2013）亦提出企業的競爭有越來越倚重企業是否能在時效上和成本效率上建立和運用知識，尤其是在具有科技快速發展、產品生命周期短與資本支出持續增加等特色的產業46。而多角化的產品策略應用即是企業經營者在面對新經濟與技術匯流快速的改變經營版圖的狀況下，為了避免經營節奏愈來愈失焦，冀望藉由類似接力賽的創新經營模式，持續的為企業帶來獲利；另一方面，雙元組織中所具有的探索與應用特色，亦是期望藉由核心事業與新事業間的互動，能在時效及成本效率上有效運用組織的學習能力，以因應產業的險峻挑戰。Kotter（2015）提出雙營運系統不是完全從頭來過，也不. 政治大時間而有機成長，並加快行動以因應競爭激烈的外在環境，發展成每家公司獨特立. 需要打破組織現有的一切，所以風險會比一般人想像的小。它會慢慢演化，隨著. 的模樣47。. ‧ 國. 學 ‧. 組織創新是來自於公司內部的任何一個地方，而科技的運用是全方位的，從. y. Nat. 改變消費者體驗，生產技術的提升，乃至於產品的回收與再利用。Christensen. er. io. sit. （2007）科技是指組織將勞力、資本、物料與資訊，轉化為具有附加價值的產品或服務的流程。因此科技所涵蓋的不只是工程和製造部份，還包括行銷、投資和. al. n. v i n 管理流程，而創新所指涉的即是上述面向中的任何一種科技上的變革。企業在遭 Ch engchi U 遇延續性與突破性科技時所表現的成功與失敗模式，是良好管理決策的自然或系統化的結果。事實上，這也是為何突破性科技帶給創新者兩難的原因48。. 45. 邱奕嘉（2015）。《動態競爭優勢時代》導讀序：創新接力賽【部落格文字資料】。取自 http://yichiachiu.pixnet.net/blog/post/187922406 46 Lahiri, N., & Narayanan, S. (2013). Vertical integration, innovation, and alliance portfolio size: Implications for firm performance. Strategic Management Journal, 34(9), 1042-1064. doi:10.1002/smj.2045 47 Kotter, J. P.（2015）。超速變革：甩開競爭，有效聚焦新機會的行動方略（陳冠甫譯）。台北：天下雜誌。第 68 頁。 48 Christensen, C. M.（2007）。創新的兩難（吳凱琳譯）。台北：商周出版。第 18 頁至第 115 頁。 23.

(33) 第三章. 研究方法. 本論文針對企業進行多角化經營所採行之雙元組織創新策略進行探討，除對於過去之文獻進行回顧與整理，以瞭解學術上各項理論的看法與認知，並以台灣 CMOS 感光元件相機模組產業為主要的研究主體，從產業中選出一家經歷成長，並具代表性與國際化的焦點廠商為本論文主要研究的個案公司。本章共分為四個小節：第一節闡述本論文之研究所選擇之研究設計，第二節敘述研究的架構，第三節說明研究的流程。. 立. 治政第一節研究設計大. ‧ 國. 學. 以科學研究社群所接受的「科學方法」進行的研究即是「科學研究」，而科. ‧. 學方法即是指研究者採取演繹或歸納邏輯所進行的研究方法。當研究者是運用演. y. Nat. 繹邏輯思維來進行研究，就稱之為「演繹法」（deductive method）；當研究者是運. er. io. sit. 用歸納邏輯思維來進行研究，就稱之為「歸納法」（inductive method）（潘淑滿， 2003）49。而於社會科學研究的過程中，所謂的「量化研究」（quantitative research）. al. n. v i n 的邏輯思維，即是以演繹思維為主，運用標準化的測量工具，以統計分析方法， Ch engchi U. 對研究者所收集的資料進行分析，將研究現象以數字和數字的關聯來解釋；而「質性研究」（qualitative research）邏輯思維則是以歸納思維為主，著重研究者與被研究者在自然的情境下，不受外力影響的互動關係，透過研究者自身敏銳的觀察，深度了解被研究者在其日常生活中的各項行為與經驗之因果關係。潘淑滿即指出質性與量化的差異，不僅是在資料收集方法上有所不同而已，追根究底更可回溯到兩者在知識論與方法論上的差異，而由於兩者對社會事實的假設不同，進而會影響研究者的理念與觀點，及研究者對資料收集的方法、分析與詮釋。潘淑滿（2003）。質性研究：理論與應用（第初版）。台北：心理出版社股份有限公司。第 2 頁至第 70 頁。 24 49.

(34) 蕭瑞麟（2007）更進一步以沖洗照片為例來闡述質性研究，認為質性研究和沖洗相片一樣，需要透過一個個深入的採訪，才能將底片一步步的沖洗，讓色彩逐漸的鮮明50。因此，質性研究即是一種嘗試去了解各個變項間不易直接觀察到的複雜過程與關係，並透過文字的描述來進行詮釋的歷程式邏輯。換句話說，質性研究者即是以自身的觀點來說故事，把故事中所牽涉到的各項人、事、時、地、與物以詳盡的方式描述，並讓讀者透過故事的說明可以清楚了解到研究者所欲表達的社會結構與現象。質性研究的特質可歸納如下表 3-1。. 表 3-1 質性研究的特質. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 資料來源：修改自潘淑滿（2003）。質性研究：理論與應用（第初版）。台北：心理出版社股份有限公司。第 2 頁至第 70 頁。. 50. 蕭瑞麟（2007）。不用數字的研究：鍛鍊深度思考力的質性研究（第二版）。台北：台灣培生教育出版股份有限公司。第 56 頁至第 57 頁。 25.

(35) 本論文為針對企業多角化經營，所採行之雙元組織創新策略進行研究，其研究目標並非在印證因果關係，而是希望經由對議題的探討，透過多重了解研究現象與背後的意義，因此本論文計畫將採取質性研究，以質性研究中之個案研究法（case study method）與參與觀察法（participant observation）兩種方式來呈現，探討特定情境脈絡下的活動性質。潘淑滿（2003）指出個案研究法為一種個別的、深入的、描繪的，且偏向質的一種研究方法，期望對個案深入的了解，來探究其與全體的相同與相異點；而參與觀察法中研究者必須融入被觀察的情境，透過密切的互動過程，深入體驗、傾聽和觀察被研究現象、行為或事件之意義51。因此，. 政治大文獻等方式，對探究現象進行描述，期望能運用歸納和比較的方式，進而分析經立本論文希望透過作者本身與被研究現象深入密切的互動，採取訪談、實地觀察與. 驗資料，以獲得較完整的理解。. ‧ 國. 學. Nat. sit. y. ‧. 第二節研究架構. al. er. io. 本論文旨在探討企業在面對產業環境快速變遷，以及日益競爭之下，所採行. v. n. 之多角化經營，其核心組織與新組織間之雙元架構運作方式與內涵，以及如何創. Ch. engchi. i n U. 新以維持企業之永續發展。依據前述整合理論基礎，以及相機模組產業背景，以個案方式說明廠商於創立時期如何建構其組織，當市場需求成長，組織如何進行多角化擴展，詮釋環境變動對於台灣 CMOS 感光元件相機模組廠商進行多角化策略的影響，以及如何影響其組織所採行之雙元架構，其策略思維如何建構與形成，核心組織與新組織間如何進行互動，創新動能是否能持續維持，進而歸納其策略發展的軌跡；當產業競爭日益提昇致使核心組織獲利不諾以往時，對廠商產生的影響為何，以及如何改變其組織策略。茲將本論文之研究架構整理如圖 3-1 所示。. 51. 潘淑滿，前揭註 49，頁 24，第 246 頁與第 272 頁。 26.

(36) 圖 3-1 研究架構圖. 政治大. 立. ‧. ‧ 國. 學 y. Nat. n. al. er. io. sit. 資料來源：本論文整理. i n C第三節研究流程 hengchi U. v. 本研究包含六個部分，茲將各部分內容簡述如下，並將研究流程整理如圖 32 所示。. （一）先描述執行本研究的背景、動機，以及希望達到何許目的、回答哪些問題，並提出研究方法與流程。（二）彙整相關文獻，包括企業多角化、雙元組織與組織創新等理論，作為研究個案的背景知識。 27.

(37) （三）針對全球 CMOS 感光元件相機模組產業，尤其是台灣 CMOS 感光元件相機模組市場，進行產業分析。（四）以時間軸的方式，呈現出個案公司的發展歷史、現狀與未來可能發展。（五）將個案公司為因應產業競爭所進行多角化過程加以分析，並試圖釐清其採行雙元組織運作模式之脈絡，與企業創新成長之間的關係。最後，以個案公司為例，歸納出企業採行雙元組織創新策略。（六）以第五部分的分析為基礎，提出本研究的結論與建議。. 圖 3-2 研究流程圖. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 資料來源：本論文整理 28. i n U. v.

(38) 第四章. 相機模組產業與個案簡介. 本章目的即如故事開場的鋪陳，以便對於故事的情境能有初步了解與體會，先從大環境的角度，簡介個案公司所處之 CMOS 影像感光元件相機模組（camera module）產業，並對產業發展與動態進行說明；以及簡介個案公司之發展歷程與基本資料，同時敘述其進入 CMOS 感光元件相機模組產業之策略背景與脈絡，以為後續進行個案公司脈絡分析時之依歸。. 第一節產業概況. 立. 政治大. 猶記得 1980 年代的眼鏡鏡片仍以玻璃為主，玻璃材質易於破裂與磨損的特. ‧ 國. 學. 性，往往對於眼睛與視力造成潛在性的危險與危害，曾幾何時目前的眼鏡鏡片則. ‧. 多以塑膠鏡片為主，科技的日新月異著實改善了人類的生活，也帶來許多的便利. y. Nat. 性。相機模組亦是一個隨者科技進步而演進的產業，隨著 CMOS 影像感光元件. er. io. sit. 技術的成熟，其具有低成本與低耗電，便於生產製造，以及可以與影像處理電路同處於一個晶片上的特性；同時，塑膠光學鏡片質輕，且可以射出成形方式製成. al. n. v i n 非球面鏡片，較玻璃光學鏡片，具有可大量生產並降低生產成本的優勢，因而促 Ch engchi U 進了相機模組產業的蓬勃發展。. 壹、關鍵零組件. Sharp 在 2000 年推出了第一支具有內建相機功能的行動電話，開啟了相機模組產業的濫觴，技術上整合了光學、機械與電子，因此也形成此一產業較其他的產業複雜，相機模組的簡易結構如圖 4-1 所示。關鍵零組件包含有 IC（CMOS 影像感光元件、DSP（digital signal processor）/ISP（image signal processor））、鏡 29.

(39) 片（lens）、音圈馬達（voice coil motor ; VCM）、與 PCB（printed circuit board） /FPCB（flexible printed circuits board）等，上游材料供應商包含大立光（Largan）、先進光（AOET）等（鏡片廠）；Omnivision、Sony、與瑞昱等（IC 廠商）；TDK 等（音圈馬達廠商），以及 PCB/FPCB 廠商。. 圖 4-1 相機模組簡易結構圖. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. 資料來源：個案公司. Ch. engchi. i n U. v. 關鍵零組件供應商技術互有領先，產品區隔與策略亦有所不同，同時因為進入障礙亦形成寡占的狀況，以感光元件 sensor 供應商為例，日本大廠 Sony 長期耕耘影像處理技術，因此其產品主要以高解析度與高階市場為主，另一大廠 OmniVision 則因產品技術開發不若 Sony，因而以中高階市場為主，廠商市占率如圖 4-2 所示；類似的情形亦可在鏡片供應商的競爭上發現，以國內鏡片廠商而言，大立光因為具有良好的生產技術與新產品開發能力，即是以中高階市場為主，而其他國內廠商則以中低階市場為主。 30.

(40) 圖 4-2 感光元件（sensor）廠商市占率. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. 資料來源：Yole Developpement（2014/1）. 關鍵零組件 Lens、Sensor、DSP、VCM、與載板（PCB/FPCB），約占總材料. sit. y. Nat. 成本的 80%（如圖 4-3 所示）。由於相機模組廠扮演最終生產整合者的角色，因. io. al. n. 日夜思考的課題。. er. 此如何取得強勢供應商有力的支持，並具有良好的成本優勢，則為相機模組廠商. Ch. engchi. 31. i n U. v.

(41) 圖 4-3 相機模組材料成本比重. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. 資料來源：Macquarie Research（2013/5）. 貳、市場概況與客戶. sit. y. Nat. n. al. er. io. 隨著網路頻寬的普及與改善，以及社群網路的興起，採用視訊型態的溝通模. i n U. v. 式，以及使用者拍照與自拍的需求提升，使得筆記型（NB）或平板（Tablet）電. Ch. engchi. 腦，與行動電話的視訊及照相功能逐漸受到重視；另一方面，屬於消費性電子的行動電話市場競爭日益激烈，各品牌廠紛紛追求相機模組畫素的提升，以及拍照畫質的改善，以突破日益明顯的同質化現象，雖然相機模組的市場不乏如安防監控、空拍機與車用等其他應用，市場需求仍以行動電話、筆記型或平板電腦為主，行動電話品牌廠商，如 Apple、hTC、ASUS、與 HUAWAI 等，而筆記型或平板電腦品牌則如 DELL、HP、Lenovo、Acer、與 ASUS 等。更由於相機畫素、拍照功能和照片結果呈現，與使用者體驗息息相關，當消費者在選購時，相機功能仍是消費者選購行動電話的關鍵因素，雖然相機模組廠仍然需要將模組成品出貨至行動電話、筆記型或平板電腦 ODM（Original Design Manufacturer）廠（如廣達、 32.

(42) 緯創、富士康、仁寶與華冠等），由其負責最終成品的組裝，然而由於各品牌廠為追求差異化，無不直接涉入相機模組的設計與關鍵零組件的選擇，更有甚者甚至採取 EMS（Electronic Manufacturing Services）的生產方式，對相機模組廠的生產方式與良率深度涉入，故而相機模組多為客製化。. 依據日本市場調研機構 TSR（Techno Systems Research Co., Ltd）所做的調查報告推估，至 2020 年全球預估將有超過 21 億支的行動電話具有相機的功能（如圖 4-4 所示），而具有相機功能的行動電話一般來說會擁有最少一顆採用 CMOS. 政治大相機模組市場的需求規模最少在 21 億顆以上，而這部分尚不包含筆記型或平板立影像感光元件的相機模組，由此亦可以推知至 2020 年全球 CMOS 影像感光元件. 電腦以及其他應用的市場規模，致使許多企業競相投入此一市場，市場因而益形. ‧ 國. 學. 競爭，因此相機模組廠如何與客戶維繫良好的關係，以確保有效的產能利用率，. er. io. sit. y. Nat. 圖 4-4. ‧. 亦為相機模組廠經營策略的重要思考方向。. 行動電話內建相機功能市場趨勢. n. al. Ch. engchi. 33. i n U. v.

(43) 資料來源：TSR（2015/12），本論文整理. 參、競爭態勢. 由上述可知，在 CMOS 影像感光元件相機模組產業鏈上，上游材料供應商因為技術專精有所不同，採取差異化的產品區隔與策略，同時因為進入障礙而形成寡占的狀況；下游客戶由於考量使用者拍照體驗與差異化等因素，以客製化策略，採行深度涉入相機模組設計與製造，相機模組廠商必須扮演兼顧上下游廠商利益的角色，同時亦要維持自身的利益。因此相機模組產業的競爭態勢與程度，. 政治大可以得知，上游關鍵零組件供應商因處於寡占的狀況屬於賣方市場，使得相機模立. 以及優劣勢的分布情況，依據 Porter 的五力分析模型所做的分析（如圖 4-5 所示）. ‧ 國. 學. 組廠對於供應商的議價能力較弱；而下游客戶多為知名品牌客戶，客製化的設計與製造要求下，且相機模組廠商多為確保有效的產能利用率，因此品牌客戶擁有. ‧. 較強的議價能力而處於買方市場；在新進入者的威脅上，由於相機模組製造的競. sit. y. Nat. 爭就如同軍備競賽一般，屬於技術需求高、資本與勞力密集產業，新興進入者若. al. er. io. 能克服技術、資本與勞力問題即可進入（如中國企業的相繼投入），因而也形成. v. n. 現有市場的競爭益形激烈；然而在替代品的威脅上，目前在技術的發展上仍未有. Ch. engchi. 一個明顯而有效的產品可以取代相機的功能。. 34. i n U.

(44) 圖 4-5 相機模組產業五力分析. 立. 政治大. ‧ 國. 學. 資料來源：本論文整理. n 壹、關於個案公司. sit. er. io. al. y. ‧. Nat. 第二節個案簡介. Ch. engchi. i n U. v. 成立於 1970 年中期，為台灣最早生產與製造發光二極體（light-emitting diode， LED）的企業，成立以來，締造許多台灣企業發展史上第一的紀錄，並於 1980 年代初期率先於業界推動股票上市，為台灣第一家掛牌上市的電子公司，其股票代號亦象徵位居國內資訊科技產業「第一」的開創精神。除了為台灣第一家掛牌上市電子公司，在 2002 年亦創下台灣證券市場合併史的先例，將旗下四家上市公司進行合併。2013 年又再次推動「七合一」的合併，旗下七個子公司併入分為八大事業群，包括可攜式機構、可攜式影像、電源系統、儲存裝置、機構核心能力、 35.

(45) 網通暨系統整合、光電及新事業（如圖 4-6 所示）。. 圖 4-6 個案公司組織架構圖. 政治大. 立. ‧. ‧ 國. 學 er. io. sit. y. Nat. al. n. 資料來源：個案公司（2016/8）. Ch. engchi. i n U. v. 經營策略是以「品質」為核心，以「優質成長」（profitable growth）、「創造價值」（value creation）及「現金流量」（cash flow）形成的「營運金三角」策略。聚焦於光電元件及電子關鍵零組件之發展，為核心事業體，營業部門計有光電通訊部門（主要係從事於有關 LED 產品和行動電話相關裝置製造及銷售）、資訊產品部門（主要係從事於有關電腦及周邊裝置製造及銷售）及儲存產品部門（主要係從事於有關光碟機製造及銷售業務）。亦成立其他營運部門投入新產業與新市場，主要係從事 LED 交通號誌燈、車用電子產品、可再生能源及節能相關之技術與產品等之製造與銷售。 36.

(46) 所提供的產品涵蓋 4C 領域，包含電腦（computer）、通訊（communication）、消費性電子（consumer electronics）及車用電子（car electronics）等市場，透過對這些領域的深耕，以達成客戶滿意度的最大化（如圖 4-7 所示）。隨著全球對於環境保護的意識高漲，以及考量未來產業發展的前提下，近年來亦積極將事業體延伸至新能源科技，希望藉由資通訊產業優勢產生綜效，帶動新能源供應鏈，並已逐步於各產業中顯現成效，涵蓋了 LED 室內外照明新光源，雲端運算中電源管理系統的節能以及動力系統與電池等儲能產品，預期為個案公司創造新一波營運成長動能。. 圖 4-7 個案公司產品涵蓋領域. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 資料來源：個案公司. 在產品市場占有率方面，矢志追求全球前三大為各個事業單位發展的目標， 37.

(47) 目前排名全台與全球優勢地位的主力產品，包括：影像產品、機殼產品、電源產品、發光二極體（LED）等，在台灣市場地位數一數二，在全球市占地位亦不容忽視。並希望透過快速的產品上市能力，以及品質穩定的量產能力，提供客戶全方位的產品與服務，藉以提高公司的獲利能力，以維繫公司長期與永續發展。目前產品以六大應用為主，分別為雲端計算、行動裝置、LED 與照明應用、固態硬碟（solid state disk，SSD）、車用電子、遊戲機。其中車用電子於 2015 年度營收占比已逾 5%，規劃目標 2018 年時達 10-15%，車用照明於 2018 年時市占目標達 20%。. 圖 4-8. 立. 個案公司產品市占率. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 資料來源：個案公司. 在產品與技術研發上，深刻體認產業轉型的關鍵在於－「企業的研發能力」，致力於創造價值差異化，並持續尋求產業升級再的發展先機，帶動科技成熟發展， 38.

(48) 同時因應科技發展趨勢、消費者和客戶需求、及世界環保潮流，穩健踏實持續在產品、製程等方面有良好的研發產出，並透過產學合作，持續在產業關鍵技術進行布局，提升技術層次；亦著重強化智慧財產權，鼓勵「創新」、掌握「專利」，創造競爭優勢，並藉專業的智慧財產（Intellectual Property，IP）管理，更進一步降低研發成本。同時，在工業設計方面也積極投入，於國際間持續獲得包括：美國 IDEA、德 iF、德國 Red Dot 等各項國際大獎的肯定。. 貳、營運表現與未來展望. 政治大近年來，各核心產品事業仍持續呈現穩定成長，營運績效受到國際投資機構立. ‧ 國. 學. 認同，外資法人持股比例近五成，遂由國內光電零組件龍頭企業蛻變成由華人經營的國際級化企業。亦積極布局非電腦周邊（Non-PC）業務尋求轉型，成效逐步. ‧. 展現，其中雲端運算、高階照相模組與光電部門等，受惠於 LED 照明、消費性. sit. y. Nat. 電子及行動裝置等應用市場需求，與照相模組在高階產品出貨擴增及高端智慧型. al. er. io. 行動電話之全球市占率持續增加，雲端應用伺服器電源管理系統及行動裝置市場. v. n. 需求提升下，不僅於 2015 年仍保持穩定成長，更持續成為 2016 年成長動能與獲利主軸。. Ch. engchi. 39. i n U.

(49) 圖 4-9 全年度營運部門別營收貢獻比重. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. 資料來源：個案公司法說會（2016/3）. sit. y. Nat. io. er. 在體認科技產業正從傳統硬體製造，快速轉型跨入大數據、智慧照明、車用. al. 電子、生技醫療、智慧居家、智能製造，乃至於物聯網（Internet of Things，IOT）. n. v i n Ch 應用等領域，需要與既有產業縝密整合，甚至取而代之的趨勢下，將集團轉型發 engchi U 展聚焦於以雲端運算、LED 照明、車用電子、生技醫療、工業自動化等，五大物聯網應用領域，整合產品設計與量產優勢，積極發展具高度競爭優勢的應用，新事業發展業已由點、線、面的研發創新，逐步開展成為營運佈局，並正醞釀新一波的成長動能。. 40.

(50) 表 4-1 產品別主要客戶與競爭者. 立. 政治大. ‧ 國. 學 ‧. 資料來源：個案公司，本論文整理. sit. y. Nat. io. er. 面對全球經濟環境的各種不確定性，除持續強化既有量產優勢與營運體質，更將積極參與新應用領域的發展，多面向地打造永續經營的成長實力，以期達成. al. n. v i n Ch 轉型升級發展目標。以集團整體綜效和競爭力，主動掌握下一波成長及市場契機， i U engch 致力聚焦成為全球客戶在發展光、電、節能與智慧科技領域時，不論在創新設計、硬體製造與各應用上首選的最佳事業夥伴。. 參、相機模組事業. 個案公司紮根各種影像科技產品近二十年，包含早期投入的掃描器、傳真機與多功能事務機等產品，由於產品進入成熟期，市場需求趨於飽和，銷售增長速度緩慢直至轉而下降，因此利用影像應用原理與技術的能力延伸，成立可攜式影 41.