第二章 文獻探討
第二節 雙元組織
壹、 組織的雙元性（ambidexterity）
從企業內部運作的觀點，Duncan 於 1976 年首次使用雙元性一詞來描述企業 如何管理組織裡的這些矛盾與衝突28。Raisch and Birkinshaw（2008）亦提出企業 所存在的價值環境總是存在某種程度的矛盾與衝突（例如：對現在進行的專案或 是對於未來的專案進行投資、差異化或是低成本的生產等），因此總是會有權衡 的狀況發生，而這即是雙元性價值存在的背後意義29。而企業要能持續的成功，
經 理 人 與 組 織 必 須 要 具 有 能 夠 同 時 執 行 漸 進 式 與 變 革 式 改 變 的 雙 元 能 力
28 Duncan, R. (1976). The ambidextrous organization: Designing dual structures for innovation (R. H.
Killman, L. R. Pondy, & D. Sleven Eds. The Management of Organization ed.). New York: North Holland.
29 Raisch, S., & Birkinshaw, J. (2008). Organizational Ambidexterity: Antecedents, Outcomes, and Moderators. Journal of Management, 34(3), 375-409. doi:10.1177/0149206308316058
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（Tushman & O'Reilly，1996）30，而此即代表必須對於組織中所發生的緊張關係 與對立進行調解與協調的能力。
從建立競爭優勢的觀點， Raisch and Birkinshaw（2008）提出當競爭益形激 烈與改變的腳步持續加速的同時，企業中現有能力的延伸與探索新能力的緊張關 係將會持續的提升31。Meyer and Stensaker（2006）認為組織的能力展現在於能因 應改變與維持日常運作中取得平衡32。強調企業延伸現有和搜尋新能力的彈性是 建立競爭優勢的關鍵策略挑戰，成功的企業必須要具有能維持優勢延伸與優勢建 立，兩者中交互運作的行動力，優勢的延伸代表對於現有能力的應用，而優勢的 建立則是指對於新能力的開發（Hamel & Prahalad，199333；Sanchez, Heene, &
Thomas，199634）。企業有時仍然必須冒險進行策略性實驗，才能維持競爭力，勝 出者不必然是一開始有最佳計畫的公司，通常是能夠最快速學習與調整的公司
（Govindarajan & Trimble，2006）35。
從上述的觀點，組織的雙元性可以被視為企業運作上複雜的組織設計，以提 供短期的效率和長期的創新（Tushman & O’Reilly，1996）。其目的即是期望企業 能在高度競爭與快速變化的環境中保持彈性，以因應市場各種不同的需求，乍看 之下，維持一致的同時，又追求創新、挑戰現況，似乎兩相矛盾，然而這兩種能 力其實是相互依存的，而這種特性將使組織具有彈性去在新產品開發與現有產品 改善中取得適當的平衡；相反地，缺乏雙元性的組織造成偏頗將難以因應環境競
30 Tushman, M. L., & O'Reilly III, C. A. (1996). Ambidextrous Organizations: MANAGING EVOLUTIONARY AND REVOLUTIONARY CHANGE. California Management Review, 38(4), 8-30.
31 Raisch & Birkinshaw, supra note 29, at p17, p375-409.
32 Meyer, C. B., & Stensaker, I. G. (2006). Developing capacity for change. Journal of Change Management, 6(2), 217-231. doi:10.1080/14697010600693731
33 Hamel, G., & Prahalad, C. K. (1993). Strategy as stretch and leverage. Harvard Business Review, 71(2), 75-84.
34 Sanchez, R., Heene, A., & Thomas, H. (1996). Dynamics of competence-based competition. New York: Wiley.
35 Govindarajan, V.、Trimble, C., supra note 4, at p3, p184.
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& Birkinshaw，200436; Tushman & O’Reilly，199637）。Tushman and O’Reilly 更認 為一個企業的能力在於能同時間地進行應用與探索，從而較一次只能著重一個行 動的企業能獲致更大的績效。
貳、 應用（exploitation）與探索（exploration）
全球化時代的來臨，同時帶來了消費者多樣化、高品質與價格合理的產品要 的應用，同時又能對於新的競爭進行探索（Levinthal & March，199338；March，
199139）。
36 Gibson, C. B., & Birkinshaw, J. (2004). The Antecedents, Consequences, and Mediating Role of Organizational Ambidexterity. The Academy of Management Journal, 47(2), 209-226.
doi:10.2307/20159573
37 Tushman, M. L., & O'Reilly III, C. A., supra note 30, at p18, p8-30.
38 Levinthal, D. A., & March, J. G. (1993). The Myopia of Learning. Strategic Management Journal, 14, 95-112.
39 March, J. G. (1991). Exploration and Exploitation in Organizational Learning. Organization Science, 2(1), 71-87.
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點：首先，探索與應用競用組織的稀少資源，越多資源投入探索，應用就只能分 配到剩餘的較少資源，反之亦然。其二，由於兩者皆能自我強化，探索由於不確 定性高，雖然常導致失敗，但卻能刺激追尋新想法的動機，而引發更多的探索；
應用則往往容易帶來初期的成功，因此常導致更多應用活動。第三，探索和應用 在心態與組織日常運作上截然不同，兩者同步進行有其困難40。Gupta, Smith, and Shalley（2006）將這種將探索與應用之間的互動，視為零合賽局，是將兩者放置 於一條連續帶的兩端（如圖2-3 所示）41。然而Floyd and Lane（2000）認為探索 和應用是互賴的流程，兩者必須互相的結合與深植才能為企業創造具有綜效的產 出42。
40 March, J. G., supra note 39, at p19, p71-87.
41 Gupta, A. K., Smith, K. G., & Shalley, C. E. (2006). The Interplay between Exploration and Exploitation. The Academy of Management Journal, 49(4), 693-706. doi:10.2307/20159793
42 Floyd, S. W., & Lane, P. J. (2000). Strategizing throughout the Organization: Managing Role Conflict in Strategic Renewal. The Academy of Management Review, 25(1), 154-177.
doi:10.2307/259268.
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圖
2-3
Exploitation and Exploration as Two Ends of a Continuum
資料來源：Gupta, A. K., Smith, K. G., & Shalley, C. E. (2006). The Interplay between Exploration and Exploitation. The Academy of Management Journal, 49(4), 693-706. doi:10.2307/20159793
從上述的觀點可見，企業採行探索或應用的策略，所能獲致的績效是不同的，
是故此兩策略對於企業內部的組織、流程、文化與能力等的要求亦不相同。He and Wong（2004）認為探索所獲致的成果，通常具有較易變動性和需要時間性，而應 用所獲得的成果，則具有較明確性與短期性。換句話說，具有探索特性的企業能 透過不斷反復試驗創造出更大的變異性績效，而應用特性的企業則有較大的可能 性創造出穩定的績效43。同時亦發現探索性與應用性的創新策略對於業績成長的 績效影響是不同的，而這部分可以從產品與流程兩種中介變數的創新強度來分析 得知，當探索性與應用性的創新策略具有良好的互動，則會為業績帶來成長；反 之，探索性與應用性的創新策略如果沒有相對平衡的互動，則會為業績成長帶來
43 He, Z.-L., & Wong, P.-K. (2004). Exploration vs. Exploitation: An Empirical Test of the Ambidexterity Hypothesis. Organization Science, 15(4), 481-494.
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反效果。
從差異性和兩者形成的緊張關係的觀點，He and Wong（2004）認為探索與 應用在形成緊張關係的邏輯上是截然不同的，兩者互相競爭企業有限的資源，致 使企業經理人必須對兩者進行權衡，然而不容諱言的是兩者亦會產生綜效，因此 如何管理與平衡對於企業經營是有必要的。從技術創新的範疇，探索性創新很明 顯會影響產品創新，但對於流程的創新則毫無影響，相反的應用性創新則對於產 品與流程的創新皆有影響，這可以從研發支出的強度上可以獲得驗證，而研發直 接的影響就在於新產品的推出，而非流程的改善44。
組織雙元性是管理研究中的一個新興且廣泛被討論的概念，其所強調的是組 織能夠同時進行兩個具矛盾或衝突，但卻又能帶來綜效的活動之能力，兩者缺一 不可，卻又相輔相成，實證結果也顯示在組織的學習能力與創新績效的關係中，
雙元性確實扮演顯著的調節效果。