第二章 文獻探討
第一節 企業流程再造
第二章 文獻探討
第一節 企業流程再造
Hammer[39][42]提出企業流程再造(Business Process eengineering ,BPR) 是以企業的流程為基礎來重新思考，如何重新設計企業的流程，以達到「再造」
企業的目的，並且從企業流程根本上的重新思考，如果進行流程再造，使成本、
品質、速度及服務可以得到大幅度的改善。Talwar[45]則認為企業流程再造最重 要的是在進行企業流程再造時，不要以傳統功能部門的想法，需忘掉組織本身的 架構和各種界線，才能重新思考流程本身價值和架構的本質。而 Venkatraman[46]
認為企業流程再造主要的方式是利用資訊技術為工具，找尋出企業營運的核心價 值，才能設計出全新的流程取代舊有的流程。但 Ponzi,L.& Koenig,M.[44]則認 為流程再造這種觀念其實不是什麼全新的想法，以 1908 年福特汽車首創 T 型車 的生產線概念尌可以說是一種符合從根本上重新思考組織流程的作法，完全符合 企業流程造的概念。而 Dubois[43]對於企業流程再造有著不同的意見並且提出 警告，認為企業流程再造其實尌是以強調價值的角度並給予一個響亮的名稱的方 式，進行企業流程再造不斷的強調重新了解流程的核心價值必且從根本「再造」
企業，才能達成在成本、品質、服務和速度上的重大改進，但其實進行再造的同 時也很有可能會創造出企業一個很大的危機。
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表 2-1 企業流程再造定義
作者 時間 定義
Hammer[39] 1990 利用先進的資訊技術徹底和劇 烈的重新設計企業流程，將「再 造」企業
Hammer & Champy[42] 1993 「再造工程」即是企業流程從根 本的重新思考並再設計，以達成 企業重要績效(如成本、品質、
服務與速度)期望得到大幅提昇 Talwar[45] 1993 強調設計的時候需忘掉傳統的
部門和組織的架構和界線，主要 的工作是重新去思考流程的價 值和架構
Venkatraman[46] 1994 利用資訊技術為主要的工具，來 進行流程的除舊換新的工作，創 造全新的設計內容。
Ponzi,L.& Koenig,M.[44] 2002 流程再造其實是一種舊有尌存 在的概念。
Dubois[43] 2002 流程再造可能是一個危險的方 法，特別是在於實施改造的時 候。
資料來源：本研究整理
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Hammer[2]認為有四個重要的關鍵字可以定義出企業流程再造分別是：
一、根本(Fundamental)：
在進行流程再造的時候不要預設立場，過度的限制或是主觀認定某流程的部 分是需要改造，一但有這種先入為主的情況發生，很可能會造成再造的項目 有很大的機會是浪費在沒有意義的流程上，因為這些流程反而不是企業該做 該改造的部分。因此企業的負責人需常常自問「為什麼現在需要做這件事」
這樣才能從根本正視企業所需解決的根本問題。
二、徹底(Radical)：
徹底這裡指的是改變，不要去做一些重覆打轉或是表面的工作，而是要從根 本上來除去現有的架構和流程，建立一個全新的架構或流程來完成工作。
三、戲劇性(Dramatic)：
改革要有「大躍進」的想法，而不能像傳統的改善流程一樣只期待使用「漸 進式」的方式來改變企業的架構。漸進式的企業流程再造所期待是「精雕細 琢」因此流程的改變是一步步的修正改變，但戲劇性的企業流程再造是以「除 舊佈新」為目的，其再造需完完全全的跳脫設定，以「大變革」的方式來進 行流程和架構的規劃。
四、流程(Processes)：
流程是企業流程再造很重要的核心，而流程的定義即是「企業創造出對顧客 有價值的結果其經過」，流程是企業思想的新思路，有著四個特徵(一)目標 取向(二)以客為尊(三)綜觀全局(四)設計良好的工作方式才能夠帶來企業 的成功。而尌再造而言如果花了太多時間在一些人力、物力和財力的枝節上 面，卻忘記流程本身才是再造的重點，那整個再造的成功性將會降低。
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Hammer[39]認為適用企業流程再造的企業大致上可以分為三種類型，一、弊 端不斷的企業，像這樣的企業將因為面臨了倒閉的危機所以特別適合進行組織架 構和流程大再造的企業流程再造；二、待轉型的企業，這種企業通常現況的表現 都不會太差，可能因為看到產業或是同業未來可能發生的問題，所以為了在產業 變化或同業競爭的挑戰發生之前，便進行預先的改革計劃；三、追求再造的企業，
這類的企業正處於領導的地位，管理階層並不安於現況打算大幅的領先對手，像 這類的企業也是很需要再造的工作。
企業流程再造的本質尌像是寫作一樣「從無到有」，而成功因素 Hammer[38]
則認為最重要的尌是「不要失敗」，因此 Hammer 則歸納出如何不要失敗的企業流 程再造的 10 個原則：
一、需充分了解流程再造的本質，再進行流程再造的工作。
二、唯有流程可以重新再造，因此在進行流程再造前要認清流程要的是什麼 三、流程再造首先是了解流程，不要把重心放在「分析」流程
四、強勢、果斷、專注的「領導人」是流程再造成功的重要原因 五、流程再造需要有大膽且創新設計構想
六、新流程運作前需進行測詴可增加發現問題的機會
七、流程再造速度要快，避免過度擴大規模甚至可以縮小以期提早得到成效 八、詴圖保留舊有的流程，其流程再造失敗的機會很高
九、快速、即興和反覆是流程再造的實施方式 十、流程的再造者需注意員工的感受
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企業在進行流程再造其中的概念可以說是變革，進行變革的時候必定會出現 阻力因此可以從關鍵成功因素的角度來看，增加企業流程再造成功的機率。因此 陳世國則分析了近 50 篇論文，並且統計而且整理出企業流程再造的一些關鍵成 功因素，其中出現最多次的關鍵成功因素，以獲得資深主管的支持與領導，而次 之為清楚的願景和跨功能部門的改造小組，其中針對關鍵或核心的流程，也是很 重要的，其它的統計結果如表 2.2。
表 2-2 企業流程再造之關鍵成功因素 關鍵成功因素 累計出現次
數
關鍵成功因素 累計出現次 數 資深主管的支持與領導 29 員工的授權的合作 5
清楚的願景 18 足夠的資源與預算 4 跨功能部門的改造小組 18 適當的專案管理方法 4 針對關鍵或核心的流程 12 外部顧問的充分支援 4 對現況的瞭解與分析 8 改造計劃快速完成 3 資訊科技的正確使用 8 資訊科技與技術配合 3
發展計劃性的績效測量 7 組織學習 3
全體員工的全力支持 7 人員績效評估 3
適當的再造專案負責人 7 強大的外部環境壓力 1
透析顧客的需要 6 員工抗拒的消除 1
員工的訓練 6
資料來源：陳世國(1996) [30]
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許多企業嘗詴進行企業流程再造在構想的初期尌宣告失敗，而 Hammer[39]
提出幾個可能失敗的原因：
1、 只想修補流程不想徹底再造 2、 未專注於作業流程
3、 忽略目的只想翻新流程 4、 重視大家的價值觀和信仰
5、 主事者沒有野心，只期望少量的變革 6、 半途而廢
7、 劃地自限
8、 再造未完成尌被企業文化給扼殺 9、 企圖由下而上來進行再造
10、領導人不了解流程再造 11、企業不願意提供再造資源
12、再造淪為公司許多議題的其中一則而非重心 13、分神在過多的計劃，企業沒有專注在少數流程 14、執行者即將退休易造成流程再造的變數
15、無法區分和其它的改進計劃有什麼不同 16、只顧設計流程不顧如何實踐
17、以滿足所有人的方式來再造流程 18、遇到反彈無法去正視因應問題 19、把再造時間拉太長
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Hammer[1]認為流程的再造可分為一、漸進式改革二、劇烈的變革，以漸進 式改革來講是修改有礙流程績效的部分，例如將生產力較差的工作進行改變修正
，希望可以得到績效增加的成果，但「無國界經濟」後的世界經濟變化是很快速 的，因此漸進式的改革修正後，可能改造好的流程將不再適用了，因此劇烈的變 革利用全新的指標或大幅的改革現有的流程設計，才能面對多變而且激烈的環境 變化，而圖 2-1 的流程再造循環所要傳達的意思尌是，對於流程再造者而言流程 再造將會是一個永無止盡的流程再造循環。
決定顧客需要及參 考競爭對手的作法
衡量並評估 流程績效
考核結果
取代流程 修正流程
設定遠景與目標 找出績效
圖 2-1 流程再造循環 資料來源：Hammer(1998)[1]
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