第二章 文獻探討
第五節 商業模式與商業模式畫布
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特定議題。
第四節 國際競爭力：符合國際趨勢、提升品牌國際地位。
第五節 成本控管：提高資源使用效率、降低營運與維護成本。
第五節 商業模式與商業模式畫布
Alexander Osterwalder 和 Yves Pigneur 撰寫的《Business Model Generation》
一書(中譯本書名《獲利世代》, 2012)於 2010 年推出後在商界造成一股轟動。其 實商業模式的概念早在1950 年代就被提出，但直到 1990 年代才被普遍接受和傳 播。學術界與業界對於商業模式提出過各種定義與想法，但一直沒有人知道實際 上該怎麼做，直到商業模式畫布出現，大家才比較有具體的著力點(孫保忠, 2017)。
商業模式畫布目前已廣泛應用於各種產業分析、新創公司規劃與檢討、學術研究 模板與工具，Alexander Osterwalder 後續也持續推出其他著作來精進其論點。這 也是本研究選擇商業模式畫布作為從商業模式角度切入研究 B 型企業發展的 工具之原因。因此。以下章節將探討商業模式之概念與商業模式畫布九大構成要 素。
一、商業模式
1970 年代「商業模式(Business Model)」一詞正式出現，由 Konczal(1975)和 Dottore(1977)在數據和流程建構的相關內容中提及，但不為大眾廣知。直至 1990 年代，當時的市場型態需要更長遠的商業規劃，而非僅是依靠傳統財務預測(Van der Meer, J, 2015)，商業模式理論才廣受討論與研究。商業模式的概念直至 2010 年被 Mark W. Johnson 以完整架構提出，分成以下四個要素：顧客價值主張 (Customer Value Proposition)、關鍵資源(Key Activity)、關鍵流程(Key Process)、
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利潤公式(Profit Formula) (Johnson , 2010)，此模型跟本研究使用的商業模式圖概 念很像。
現代管理學之父 Peter F. Drucker 於 2004 年出版的《The Daily Drucker》一書 中提及「當今企業之間的競爭，不是產品之間的競爭，而是商業模式之間的競爭 (Drucker, 2004)。」，再度提高商業模式的討論度與重要性。中國商業模式理論體 系創始人李振勇在其2006 年出版的《商業模式》一書中，也對商業模式下了定 義，他認為「商業模式為實現客戶價值最大化，整合企業運行的內外要素，形成 完整、高效率，且具核心競爭力的運行系統，並透過最佳形式滿足客戶需求、實 現客戶價值，同時達成持續營利的整體解決方案(李振勇, 2006)。」。總而言之，
本研究認為商業模式就是企業以達成持續獲利與永續發展為目標，最大化各營運 面向之效益的整體性系統。
二、商業模式畫布(Business Model Canvas)
根據商業模式畫布作者 Osterwalder 所定義，商業模式描述「一個組織如何 創造價值、傳遞價值給顧客(尤傳莉譯, 2012)。」，最完整呈現商業模式的方法，
就是採用其商業模式九宮格歸納(請見圖 2-1)。本研究根據《獲利世代》一書之內 容整理其九大要素如下，將以此架構進行案例公司之商業模式比較：(一)目標客 層(Customer Segments, CS)：公司鎖定接觸或服務的個人或組織群。(二)價值主張 (Value Proposition, VP)：為特定的目標客層創造出價值的整套產品與服務。(三)通 路(Channels, CH)：公司如何和目標客層溝通、接觸，以傳達價值主張。(四)顧客 關係(Customer Relationships, CR)：公司與目標客層所建立的關係型(五)收益流
(Revenue Streams, RS)
：公司從每個客層所產生的現金。(六)關鍵資源(Key
Resources, KR)：讓商業模式運作所需要的最重要資產。
(七)關鍵活動(Key
Activities, KA)：要讓商業模式運作的最重要必辦事項。(八)關鍵合作夥伴 (Key
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Partners, KP)
：商業模式運作所需要的供應商及合作夥伴網絡。(九)成本結構 (CostStructure, C$）
：商業模式運作時所發生的最重要成本。商業模式畫布的九大構成要素涵蓋了企業的四大主要領域：顧客、提供產品、
基礎設施、財務健全程度；整體架構也可劃分為供給導向、需求導向、價值導向、
財務導向四大架構；價值與效率分別為右半與左半部分的建立基礎。
圖2-1 商業模式畫布圖 參考來源：Alexander Osterwalder & Yves Pigneur,《Business Model
Generation》, 2010；尤傳莉，《獲利世代》，2012；吳駿臻(2018)；本研究整理
製作效率 價值
供給 導向 價值 導向 需求 導向
財務 導向
關鍵合作夥伴 關鍵活動
關鍵資源
收益流 價值主張
成本結構
顧客關係
通路
目標客層
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l C h engchi U ni ve rs it y 第三章 研究方法
第一節 研究流程
本研究之架構大致可分為三階段，首先，釐清動機與研究問題並進行文獻蒐 集，接著，選用架構設計問題以進行個案研究與訪談，最後，整理訪談內容歸納 出結論與建議。
第一階段藉由文獻探討與資料蒐集，建立對於企業社會責任、社會企業、 B 型企業、永續認證及商業模式的認識，整理定義、起源與發展現況以釐清其之間 的差異。
第二階段為個案研究與深度訪談，以商業模式畫布為模型，探討 B 型企業 未來之發展潛力。先與指導教授討論出以商業模式畫布為架構的訪談大綱與永續 認證相關問題，然後聯繫個案企業取得同意並進行訪談。訪談過程會事先取得當 事者同意並進行錄音。
第三階段將訪談內容進行彙整與分析，整理個案企業之商業模式，比較兩家 B 型企業的商業模式，以得出更為堅實明確的 B 型企業商業模式特點，再與非 B 型企業比較商業模式之異同，而後歸納出商業模式的異同作為其他企業發展 兼顧商業獲利與社會公益商業模式之參考，並探討 B 型企業認證對於企業之實 際影響，最後提出結論與建議。
第二節 研究個案選定
以 B 型企業與非 B 型企業的商業模式之差異進行兩層比較是本研究的主 軸，因此選定之研究對象以 B 型企業為基礎，從中選具代表性的兩間個案企業
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進行第一層比較，再選擇一間非 B 型企業(受訪公司要求匿名，以 Z 公司代稱) 做第二層比較。
本研究先選定綠藤生機(以下研究皆以 X 公司代稱)作為 B 型企業的代表，
因其為台灣第3 家獲得 B 型企業認證的公司，且總體表現亮眼。再從台灣 26 家 B 型企業中選擇營運性質類似、同為零售業的「繭裹子」(以下研究皆以 Y 公司 代稱繭裹子)，做 B 型企業之間的比較。由於非 B 型企業在零售業的範圍極廣，
因此本研究選擇具有相似經營理念的 Z 公司作為的 B 型企業與非 B 型企業的 比較對象。以上企業雖然產業與主要產品不同，但基本上營運性質類似，皆為商 品零售業，而且營運理念皆富含企業社會責任理念，希望為環境、社會、經濟環 境帶來好的影響。
一、受訪企業之基本資料
表
3-1 受訪企業之基本資料
X 公司 Y 公司 Z 公司
成立時間 2010 年 3 月 2013 年 2 月 2007 年 4 月
產業
化妝品及清潔用品 零售業
綜合商品批發零售業
食品什貨、飲料批發 零售業 主要產品 洗沐保養品 服飾配件與雜貨 咖啡豆與沖泡飲品
初期資本額 500 萬 50 萬 50 萬
現有資本額 4,000 萬 50 萬 2,000 萬
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員工人數
(至 2018 年) (至 2018 年)
85 人 24 人 12 人
85 人 24 人 12 人
受訪者職稱 通路經理 共同創辦人 總經理
訪談日期 2019 年 11 月 22 日 2019 年 11 月 20 日 2019 年 11 月 14 日
訪談時間 1.5 小時 1.5 小時 1.5 小時 參考來源：本研究整理
二、公司簡介與選擇原因
(一) X 公司
X 公司成立至今九年，主打天然保養品，降低人體與環境的負擔。X 公 司在2015 年成為全台第 3 家通過 B 型企業認證的公司，也是亞洲唯一連 續四年蟬聯 B 型企業最高榮譽「對世界最好」大獎的企業。無論是在環境 方面或是總體表現皆堪稱 B 型企業中的優良典範，在該產業有獨特理念與 實際成績，這也成為本研究選擇該企業為研究個案的原因。
(二) Y 公司
Y 公司販售兼具環保永續設計與公平貿易理念的服飾雜貨，營運至今 近七年。於2013 年正式加入世界公平貿易組織 WFTO 的會員，在 2017 年 成為全台第 20 家通過 B 型企業認證之公司。Y 公司也長期耕耘於社區建 設的推廣，在2018 年 B 型企業協會與台北市政府共同主辦的「對台北最好 企業挑戰賽」中榮獲社區獎。選擇此公司作為研究個案主要是因為其營運性 質與X 公司相近，且獲得 B 型企業認證的時間相對於 X 公司較晚，應可以 觀察出該認證對於商業模式發展的影響程度差別。
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(三) Z 公司
Z 公司非屬 B 型企業，專注於咖啡豆烘焙與相關產品製造，成立至今 逾十年。在2007 年取得國際公平貿易認證，轉型後在 2016 年取得 ISO22000 食品安全管理系統認證。Z 公司從單一產品咖啡豆出發，建立倫理消費觀 念，以公平貿易的形式提供生產者與消費者更好的交易條件，關注社會與 環境議題，成為各界肯定的社會企業標竿，也一樣是希望透過自身的影響 力創造更好的社會，因此本研究將Z 公司選作研究個案之一。
第三節 深度訪談問題設計
一、個案公司資料
一開始進行訪談時，本研究欲了解的基本資訊如下：
(一) 成立日期
(二) 創立時的資本額與目前的資本額 (三) 近三年員工人數與總銷售額
一、永續認證訪綱
由於本研究基本上是探討獲得不同永續認證的企業商業模式之差異以及永 續認證對公司的影響，故欲透過訪談了解個案公司對於企業申請永續認證的想法，
觀察其是否也影響其商業模式的產生。對於非 B 型企業的個案公司，本研究則 欲了解其對 B 型企業認證的想法與申請意願，因此，針對個案公司，本研究欲 了解相關問題如下：
(一)為何想申請 B 型企業認證/永續認證？對公司的意義為何？
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(二)公司為申請 B 型企業認證/永續認證所投入的時間、人力、成本等資源 多寡？
(三)獲得 B 型企業認證/永續認證前、後，公司在行銷銷售、社會影響、國 際競爭力、營運管理、成本控管等方面有何不同與影響？
(四)是否知曉 B 型企業認證？未來申請 B 型企業認證的意願與原因？對 於 B 型企業的想法為何? (此題僅針對非 B 型企業提問)。
三、商業模式畫布架構訪綱
訪談問題除了上述基本資料外，本研究以商業模式畫布為架構整理的訪談重 點問題如表 3-2 所示。主要目的是瞭解其商業模式背後的 What(內容)、How(方 法)、Why(原因)，問題細項參照Alexander Osterwalder 和 Yves Pigneur《Business Model Generation》一書的內容並加以調整。本研究後續將依據訪談內容歸納出 個案公司之商業模式畫布圖。
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3-2 商業模式畫布架構訪綱
九大要素 定義說明 訪談問題
目標客層 公司鎖定接觸 或服務的個人 或組織群體。
貴公司的目標客層為何？能否細分？
貴公司用什麼方法選擇目標客層？
貴公司目標客層的特性為何？(年齡及區域 分布、消費能力、消費理念、消費習慣、消 費管道等)
價值主張 為特定的目標 客層創造出價 值的整套產品
貴公司希望向顧客傳遞什麼樣子的價值理 念？
公司的成立與營運是希望解決什麼問題或達
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重要資產。 上述資源中，何者最為重要？
貴公司獨特的關鍵資源或競爭優勢為何？
貴公司如何取得、培養、保護關鍵資源？
關鍵活動 要讓商業模式 運作的最重要 必辦事項。
貴公司如何運用上述提及的關鍵資源？
貴公司如何運用上述提及的關鍵資源？