第二章 文獻探討
第二節 企業策略與策略規劃
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核心。在晶片製程、奈米技術的發展更臻成熟之後，實現了醫療器材產品微小與 可攜的目標。此外，創造一個溫馨的醫療環境，除了思考提高病患就醫的舒適性 之外，也從改善醫護人員工作流程，以及緩解病患焦慮感的角度來進行創新研發，
這與以往以技術為導向的醫材產品研發概念相當不同。如無障礙體檢台，是讓病 人更為舒適，以減少病人的焦慮感，而能夠讓醫生的檢查更為準確。此外，手持 式低侵式血紅蛋白檢測裝置，以及近紅外線血管影像設備等醫材，也是朝向無痛、
快速檢測等創新產品的方向發展（張慈映，2012）。
五、非侵入式產品發展趨勢形成
為降低對正常組織的傷害，除了原有的腸胃與消化道科內視鏡外，也發展出 心臟科導管二尖瓣修復系統、泌尿道及骨骼與軟組織修復術，將可大幅降低病患 術後的疼痛，也可快速恢復原有器官組織的功能，使得低侵或非侵入式檢測技術 與微創手術等，皆是醫療器材產品的發展重點方向。
六、性價比要求將不斷提高
對於全球佈局的醫療廠商而言，在歐美由於經濟低迷的影響下，又在醫療器 材由醫療院所轉為居家使用時，產品的性價比便成為影響消費者青睞的重要挑戰，
產品設計與引進可往這一方面發展。為提高此一性價比，台灣廠商除從產品面提 升外，也可以結合通路與服務的角度來切入市場，如醫療通路的佈局策略、結合 異業的策略聯盟方式以縮短切入市場的時程等。
第二節 企業策略與策略規劃
本節將探討企業策略與策略轉型，藉以提供後續醫療器材代理商進行策略轉 型制訂時之理論依據。配合本研究目的，內容將包括策略的定義、內涵、策略規 劃的方式，以及策略轉型的模式。
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2.2.1 策略的定義
策略源自於軍事，1930 年代由當代著名管理學者 Barnard 將企業內的合作、
組織、管理功能、流程加以明確地說明，起始了後續有關策略的研究，許多學者 紛紛從不同觀點對「策略」提出定義，並從企業最佳管理實務(best practices)角度，
來詮釋企業策略的意義，並延伸至組織結構與策略間的配適現象。例如，1962 年，Chandler (1962)將策略定義為企業長期目標的決策，及為實現企業目標所採 取的行動與資源分配；Ansoff (1965) 認為策略是企業選擇事業方向的決策，並 認為策略是「企業為謀求長期生存和發展，在對外部環境和內部資源條件分析的 基礎上，對企業的目標、經營方向、重大經營方針、實施步驟等，作出總體性的 謀劃」；Hill and Jones (1992)則認為「策略是經理人為達到組織的一項或多項目 標，所採取的決策與行動」；Cannon (1968)從企業功能(business function)角度認 為，策略對公司整體或任何經營功能範圍，都具有方向性的決策。
當 Michael Porter 等組織經濟學者開始將產業組織理論引入企業策略後，策 略的定義便有了較多的競爭的想法。例如，Porter (1980)便將企業策略定義為使 企業在產業中取得較佳的地位所採取的攻擊性或防禦性的行動；此外，也有學者 從資源配置與整合的角度來定義策略，例如，國內學者許士軍(1981)則將策略定 義為「策略為達成某種特定目的所採取的手段，表現對重要資源的調配方式」；
Glueck (1980)則指出策略是為了達到組織基本目標而設計的一套協調、廣泛性與 整合性的計畫。這也明確將策略導向於是一種企業為達目標下，所進行的資源佈 局與整合。
司徒達賢（1995）與吳思華（1996）則具體將企業策略的形貌加以構面化，
司徒達賢（1995）定義策略為「策略是企業經營的形貌，以及在不同時點間，這 些形貌改變的軌跡(司徒達賢，2006)」；吳思華（1996）則定義策略是「企業思 考未來的發展方向、勾勒發展藍圖、採取適當的經營作為」。茲將各學者對策略 的定義彙整如表 2-1 所示。
綜觀上述策略的定義，包含從目標、企業功能、資源配置與整合、形貌等面 向 來 討 論 策 略 。 本 研 究 係 探 討 策 略 前 提 與 策 略 選 擇 間 的 關 係 ， 因 此 整 合
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Chandler(1962)策略為企業長期目標的決定，及為實現目標所採取的一連 串行動與資源分配。
Ansoff(1965)
企業應該選擇之事業方向的決策(“decisions on what kind of business the firm should seek to be in” )。
Cannon(1968)
策略是公司整體或任何經營功能範圍內具有方向性的決 策。
Porter(1980)
策略是為使企業在產業中取得較佳的地位所採取的攻擊 性或防禦性的行動。
Glueck(1980)
策略是為了達到組織基本目標而設計的一套協調、廣泛性 與整合性的計畫。
許士軍(1981) 策略為達成某種特定目的所採取的手段，表現對重要資源 的調配方式。
Hill and Jones (1992)
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2.2.2 策略的內涵
策略分析必須有明確的焦點，企業策略的分析才能清晰與明確，此焦點即策 略的內涵，亦為企業之所以產生績效多樣化的運作內容。Hofer and Schendel (1978) 指出策略內涵應包含範圍、資源配置、競爭優勢、縱效。Hill and Jones (1992) 認 為企業藉由四個因素建構競爭優勢：效率、品質、創新和顧客回應，而產生競爭 優勢的便是資源(resource)與能耐(competency)，並以運用在差異化、低成本策略 上，完成價值創造而獲得更高利益。吳思華（2000）提出從構面的觀點來探討策 略分析的內涵，指出策略包有「營運範疇」、「核心資源」、「事業網路」三構 面，營運策略包括：產品市場、價值活動組合、地理構形、業務規模；核心資源 包括：有形資產、無形資產、個人能力、組織能力；事業網路包括：體系成員(資 源供應者、同業、異業、社會夥伴)、網路關係、網路位置等。
司徒達賢(2005)將企業策略分成網絡定位策略、總體策略以及事業策略，不 同策略類型皆有其內涵，稱之為策略形態。其中網絡定位策略之內涵包括參與的 廣度與對象、交易內涵、介入程度、利益分配與核心程度、移動彈性、競爭優勢；
事業策略之內涵包括產品線廣度與特色、目標市場的區隔與選擇、垂直整合程度 之取決、相對規模與規模經濟、地理涵蓋範圍、競爭優勢；總體策略的策略內涵 則包括事業劃分方式、比重與發展方向、生命週期交替狀態、風險分散程度、各 事業未來績效要求水準、競爭優勢。
由於本研究乃從資源佈局角度，藉由個案分析，探討醫療代理商之策略轉型，
在策略分析的內涵上並不僅強調該公司既有的競爭優勢，亦包含該公司核心能耐 的演化過程，並整合司徒達賢（2005）與吳思華（2000）之策略內涵分析之觀念，
分析個案公司在事業策略的資源佈局，包含產品佈局、顧客佈局、垂直鏈佈局等 三項。下節中將回顧過去有關策略規劃的模式，以利於分析個案公司在資源佈局 上之思維與規劃程序。
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2.2.3 策略規劃的模式
1960 年代起，策略規劃的理論大量出現，透過有系統的分析與規劃過程，
目的在於協助企業管理者整合組織與環境，使組織能達成重要目標(Mintzberg, 1994)，良好的策略規劃對於政策的執行具有實質的引導作用，也可創造較佳的 經濟效益。許多學者紛紛對策略規劃的方式提出不同的看法，Drucker (1954)認 為策略規劃是分析現在的情境，且在必要的時候去改變它，並加以整合得知所需 的組織資源為何；Ansoff (1965)認為略規劃是依據產品、市場的範圍、成長方向，
以及競爭優勢，來確定組織決策的重要方向；Cannon (1968)認為策略規劃是一種 方向性的行動決策，以在競爭的環境下達到組織的目標。
在策略分析與規劃模式中，早期策略學者(例如：Ansoff、Humphrey、Weihrich 等)通常以 SWOT 分析法是最常見的分析與規劃模式，Ansoff (1965)便主張 SWOT 分析是企業進行競爭策略分析之基礎模式，Ansoff (1965)主張 SWOT 分析模式可 使企業找尋能夠使企業資源與能力與所處環境相配適，並提供明確組織現況與潛 在發展狀況之規劃，以作為管理者決策分析之思考基礎，並藉此架構出 SWOT 矩陣策略配對方式，以提出企業未來競爭策略之運用或做為既有競爭策略之延伸。
在 SWOT 分析中，策略規劃程序可分為下列五個主要部分(如圖 2-4)，分別為(1) 定義使命與設定高階目標 (2)分析外部競爭環境以找出組織的機會與威脅 (3)分 析內部環境以找出分析組織的優勢與劣勢 (4)選擇適當的策略，此選擇必須建立 在組織的相對優勢上、掌握環境的機會，並能改進組織劣勢、克服環境威脅 (5) 執行策略，及針對所選擇之策略擬定細部的執行計畫。
依據此思維，許多學者也提出此類由上而下的策略規劃模式，例如 Glueck (1976)將策略規劃視為一連續的過程，包含策略規劃與策略執行，各步驟之間是 彼此相連，且可同時進行，如圖 2-5 所示；O’neil (2001:4-5)提出九個策略規劃的 步驟：(1)確認與闡明組織的價值 (2)發展經理人所陳述的版本 (3)實施內外部評 估 (4)決定何者是組織所想要的地位 (5)決定目標將被設定在哪個結果領域裡 (6)在主要領域裡設定目標 (7)設定有關目標的策略 (8)決定有關如何達成策略的 技巧 (9)簽訂執行時的責任等步驟。
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圖 2-4 SWOT 策略分析與規劃程序
司徒達賢(1995)將策略規劃程序分為以下四個步驟：(1)了解過去到現在，企 業的策略型態為何，以及策略和當時的環境、條件怎樣配合，功能政策如何與組 織以及策略配合；(2)了解環境、條件、目標等方面未來的變化，以及這些變化 如何影響現有策略型態的有效性；(3)構思新的策略型態，並推論各策略方案的 關鍵環境前提與條件前提，依據各方案前提的正確程度以及可靠程度，選擇未來 的策略型態(4)依據新的策略型態，調整功能政策與組織方式，如圖 2-6 所示。
Purcell(2001: 27-29)也就策略規劃模式提出七個規劃項目：(1)明確表達廠商 的任務與價值；(2)明確表達組織的願景；(3)進行環境評估；(4)確認策略議題；
(5)發展策略目標與創新方案；(6)發展策略與行動方案；(7)執行與評估等階段。
為求更符合企業實際的運作邏輯，司徒達賢(2005)改良原規劃模式，提出策
為求更符合企業實際的運作邏輯，司徒達賢(2005)改良原規劃模式，提出策