醫療器材代理商資源佈局個案分析 - 政大學術集成

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(1)國立政治大學商學院經營管理碩士學程高階經營班碩士論文. 醫療器材代理商資源佈局個案分析. 治 Resource A Case Study 政 on 大. Dealer. 學. ‧ 國. 立 of Medical Equipment Configurations ‧ er. io. sit. y. Nat. a. n. v. i 博士 l C 指導教授 : 邱奕嘉 n U h. engchi. 研究生: 陳國師撰中華民國一零三年六月 I.

(2) 誌謝. 在政大經過整整 2 年 EMBA 全球企業家組課程的洗禮，透過老師們的教導讓我有機會學習了很多以前未曾接觸過的商業課程與案例分享，加上班上學長姊們都是來自各個領域的菁英，他們不吝嗇的分享自己的人生歷練，有成功的也有失敗的案例，在很短的時間內能廣泛的學習到不同行業的特性、社會百態，對我是一種全新的學習與衝擊，利用此機會向每位認真盡責的老師們與同學們說聲謝謝，在學習過程中有您們的參與真好。. 撰寫論文過程中，首先要感謝指導教授邱奕嘉老師不怕麻煩的給了我很多的建議與指導，在論文方向也給我很大的空間去思考，多方面的啟發讓我能在龐大的資料中找到條理，最後能順利完成論文的撰寫，把課堂上的理論與公司多年的成長營運軌跡相結合，這段論文學習過程讓我能把策略理論融會貫通也是一種全新的學習感受。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. al. er. io. sit. y. Nat. 在撰寫期間除了指導教授邱老師的指導外，還要感謝口試委員曲祉寧教授、李岱砡教授兩位口試委員在口試時及審查論文內容時提供了一些良好的意見，讓論文的完整性更完善。另外還要感謝在撰寫論文期間多位 EMBA 班上學長、學姐的協助，如麗芳、裕山、淑苓、懿畹、夢綺、雯莉、宗仙、國金組榆珍及企管系志亮學弟，大家彼此鼓勵、互相切磋、分享經驗，讓我能與大家在同時間內完成論文撰寫，中間過程的辛勞都值得了。. Ch. engchi. i n U. v. 最後我要感謝我的太太，她一直在幕後長期的支持我，到政大 EMBA 再學習再衝刺，也是受到她的鼓舞，讓我能在 EMBA 學習期間的例假日均能無慮的學習，才得以很順利的修完課程，完成商學院經營管理碩士學程全球企業家組的學業。最後再一次的感謝在政大 EMBA 學習過程中，所有的師長、助教、學長、學姐們的熱忱付出，無償的心得分享，讓每個人在當下、在未來都能有很多美好的回憶。. 陳國師 JUN.30.2014. II.

(3) 摘要在各國陸續推動相關醫療改革政策下，醫療器材產業的市場規模不斷擴大，也創造更多醫療器材的市場機會。我國人口年齡結構老化情形已趨嚴重，更擴大對醫療器材及相關保健產品的需求，其中與老齡化社會相關之腎臟病、心血管疾病、糖尿病等新陳代謝相關科別之醫療器材需求亦日趨重要。本研究旨在透過個案研究的方式，深入研析國內某醫療器材代理商，了解代理商資源佈局中，環境、策略、競爭優勢間的演化過程，驗證演化理論於實務上之適用性，最後並提出廠. 政治大. 商進行資源佈局之演化過程中應有之思維架構，提供醫療相關產業公司在檢視環. 立. 境變異下思辨邏輯之參考。. ‧ 國. 學. 藉由個案研究法，本研究以縱斷面研究方式，採取檔案分析與深度訪談兩種資料蒐集方式，追蹤個案公司自 1989 年成立至 2013 年間資源佈局之演化過程。. ‧. 藉由三階段的演化過程分析，本研究釐清個案公司在資源佈局過程中，面對環境. sit. y. Nat. 變異的關鍵因子、資源佈局主要的調整內涵，以及因該資源佈局下對核心能耐的. io. er. 建構與強化的影響。研究結果指出，醫療代理商資源佈局之關鍵性環境變異因子. al. 包含：政府全民保險政策、市場規模、同業競爭動態等三項；而醫療器材代理商. n. v i n Ch 因應這些環境變異因子採取的策略思維則朝向：產品線與產品力強化、目標市場 engchi U. 擴增，以及產業價值鏈延伸的垂直整合策略等三項；在核心能耐演化方面，供應商管理能力、通路服務能力、客戶夥伴關係管理能力、通路設置、業務行銷能力等，為醫療代理商於策略演化過程中，資源建構與能力強化之所在。關鍵字：醫療器材代理商、資源佈局、核心能耐、醫療器材產業. III.

(4) 目錄第一章緒論第一節 . 研究背景 ............................................................................1 . 第二節 . 研究動機 ............................................................................4 . 第三節 . 研究問題與目的 ................................................................6 . 第四節 . 研究範圍 ............................................................................7 . 第五節 . 研究流程 ............................................................................8 . 第二章 . 文獻探討 . 政治大. 第一節 . 醫療器材產業發展與趨勢 ..............................................10 . 第二節. 企業策略與策略規劃 ......................................................20. ‧ 國. 策略演化與策略轉型 ......................................................28. 研究方法 . 研究設計與架構 ..............................................................33 . Nat. y. 第一節 . ‧. 第三章 . 學. 第三節. 立. 第三節 . 資料分析 ..........................................................................41 . n. al. er. sit. 資料收集 ..........................................................................37 . io. 第二節 . 第四章 . 研究結果 . Ch. en. hi. i n U. v. 第一節 . gc 個案公司簡介 ..................................................................42 . 第二節 . 個案公司產業競爭地位分析 ..........................................46 . 第三節 . 個案公司資源佈局演化分析 ..........................................51 . 第四節 . 環境變因、資源佈局、核心能耐演化之關係 ..............68 . 第五章. 結論與建議. 第一節 . 研究結論 ..........................................................................72 . 第二節 . 管理意涵 ..........................................................................75 . 第三節 . 後續研究建議 ..................................................................76 IV.

(5) 參考文獻第一節 . 中文部分 ..........................................................................77 . 第二節 . 英文部分 ..........................................................................77 . 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. V. i n U. v.

(6) 圖. 次. 圖 1-1 研究流程圖 ..................................................................................9 圖 2-1 醫療器材產業圖 ........................................................................ 11 圖 2-2 醫療產業鏈 ................................................................................13 圖 2-3 醫療照護產業範疇 ....................................................................18 圖 2-4 SWOT 策略分析與規劃程序 .....................................................25 圖 2-5 Glueck 策略規劃架構.................................................................26. 政治大圖 2-6 司徒達賢之策略規劃程序 .........................................................27 立. ‧ 國. 學. 圖 2-7 策略形態分析程序 ....................................................................27 圖 3-1 個案研究流程 .............................................................................35. ‧. 圖 3-2 資源佈局分析模式 .....................................................................37. y. Nat. io. sit. 圖 4-1 個案公司經營理念 .....................................................................43. er. 圖 4-2 個案公司資源佈局演化分析 .....................................................71. al. n. v i n Ch 圖 5-1 環境變異、資源佈局、核心能耐之互動關係 .........................75 engchi U. VI.

(7) 表次表 1-1 2011 年全球前 10 名人口結構最老及最年輕的國家 ..............2 表 2-1 策略定義 ....................................................................................22 表 2-2 策略轉型定義 ............................................................................32 表 3-1 個案公司環境變異、資源佈局、核心能耐之分析模式 ........36 表 3-2 訪談對象基本資料 ....................................................................40 表 4-1 個案公司產品範疇 ....................................................................44. 政治大表 4-2 個案公司競爭優勢表 ................................................................45 立. ‧ 國. 學. 表 4-3 個案公司 2007 年市場約略佔有率 ..........................................48 表 4-4 個案公司 2008 年員工營收貢獻值及生產力比較表 ..............49. ‧. 表 4-5 個案公司第一階段資源佈局分析表 ........................................56. y. Nat. io. sit. 表 4-6 個案公司第二階段資源佈局分析表 ........................................60. er. 表 4-7 台灣洗腎市場主要產品品牌 ....................................................63. al. n. v i n Ch 個案公司第三階段資源佈局分析表 e n g c h i U........................................66. 表 4-8. VII.

(8) 第一章. 緒論. 第一節研究背景隨著科技進步與經濟條件改善，人類對疾病、健康之治療需求不斷提高，帶動了整體醫療產業的蓬勃發展；另一方面，化學工業科技進步引發了諸多食品安全的疑慮，愈來愈多的生活壓力與不好的飲食習慣，使得患有心血管阻塞、腎臟、肝臟等疾病的患者人數快速增加，更帶動藥品與醫療器材產業市場蓬勃發展。而近年來新興國家經濟快速成長，當地醫療機構建設之強勁需求帶動下，更使得醫. 政治大. 療器材產業受到持續性的驅動力量而更加蓬勃成長。. 立. 根據工業研究院產業經濟與趨勢研究中心張慈映(2012)的分析報告指出，. ‧ 國. 學. 2011 年全球醫療器材市場規模為 2,733 億美元，每人平均醫療器材支出約 49 美元，預估 2016 年將達 3,487 億美元，每人平均醫療支出可達 69 美元。其中，. ‧. 亞太地區 2011~2016 年的年複合成長率達 5.6%，亞洲諸多新興市場經濟好轉後，. Nat. sit. y. 帶動醫療需求大幅湧現，包含中國大陸 2009 年開始推動的醫療改革政策，帶動. er. io. 醫院的基礎建設與各類的醫療設備與相關耗材之需求快速攀升，也反應在全球醫. al. v i n Ch 動相關醫療改革政策，加強對醫療產業的產品採購需求，創造新一波的發展機 engchi U n. 材市場的產品結構。除此之外，其他如印度、俄羅斯、巴西等國家，也都陸續推. 會。醫療器材產業的發展與全球人口的變動有高度的相關性，例如人口增長、老年化等，亦與經濟發展及工業化程度有關。根據美國人口研究機構「人口資料局」 ( Population Reference Bureau，簡稱 PRB) 」於 2011 年 7 月所發布「 2011 年世界人口估計要覽」 ( 2011 World Population Data Sheet ) 指出，2011 年全球人口數已達為 69 億 8 千 7 佰萬人，人口自然成長率為 1.2%。雖然有許多國家關心的人口問題是生育率太低，但事實上全球人口數量卻仍不斷創高，美國人口資料局統計資料顯示，2011 年地球上每分鐘出生約 266 個嬰兒，死亡約 108 人， 1.

(9) 換言之，地球上每過 1 分鐘就增加約 158 個人，這也代表與人口數高度相關的醫療器材產業仍會持續成長。在老年化方面，2011 年全球平均出生時預期壽命兩性合計為 70 歲，其中男性為 68 歲，女性為 72 歲。台灣兩性合計為 79 歲，其中男性為 76 歲、女性為 82 歲顯著高於全球平均，但低於鄰近的日本、香港、新加坡等國，可見人口高齡化問題已成為各國面臨的重要課題，尤其是已開發國家；反之，落後國家的人口紅利不斷增加，人口出生率及年輕化卻與先進國家呈現兩極化發展。一般而言，人口的老齡化也代表著與高齡有關的醫療需求勢必持續成長，根據我國衛生福利部的統計資料顯示，我國人口年齡結構較過去十年已呈現明顯老化現象，. 政治大. 預計未來我國將因高齡化社會的來臨，預期將擴大對國內外醫療器材及相關保健. 立. 產品的需求，例如與新陳代謝有關的腎臟、心臟、血糖、血壓等相關科別之醫療. ‧ 國. 學. 器材產業之需求也將隨之擴大。. 2011 年全球前 10 名人口結構最老及最年輕的國家. ‧. 65 歲以上人. 國家. io. 口比率( %). er. 國家. Nat. 順位. 人口結構最年輕的國家. y. 人口結構最老的國家. sit. 表 1-1. n. a l 23.2 尼日 i v n C U 20.7h e 烏干達 ngchi. 15 歲以下人口比率( %). 1. 日本. 2. 德國. 3. 義大利. 20.2. 馬利. 47.6. 4. 希臘. 18.9. 安哥拉. 47.3. 5. 瑞典. 18.5. 尚比亞. 46.5. 6. 葡萄牙. 17.9. 隆地. 46.3. 7. 保加利亞. 17.7. 剛果民主共和國. 46.0. 8. 奧地利. 17.6. 莫三比克. 45.3. 9. 芬蘭. 17.5. 查德. 45.3. 10. 拉脫維亞. 17.4. 布基那法索. 45.2. 2. 48.9 48.3.

(10) 根據工業研究院產業經濟與趨勢研究中心張映慈與林淑錦(2012)的醫療器材產業年鑑調查資料顯示，2011 年我國醫療器材產業的血糖監測設備製造廠商營收快速成長，使得我國醫療器材產業的整體營業額持續攀升。我國洗腎病患數也逐年上升，在需求增加的驅動因素下，加上我國洗腎耗材之製造尚在發展階段，洗腎設備、醫用套管及導管類產品的進口量與進口金額也是逐年上升，間接帶動了醫療器材進口市場之成長動能。在產值及出口值方面，雖然國內低技術門檻之醫用耗材生產逐漸外移，然台灣仍保有附加價值較高、勞力需求較低的產品競爭優勢，且有智慧財產權保護制度及掌握核心研發能力，使得較高階醫療設備生產逐漸往台灣移動，進而使醫療設備產值及出口值仍能維持成長趨勢。. 政治大. 依據工業技術研究院產業經濟與趨勢研究中心所建立之台灣醫療廠商資料. 立. 庫顯示，國內醫療器材需求目前仍主要倚賴貿易進口支應，醫療器材相關廠商大. ‧ 國. 學. 部份為代理商。但近年來，醫療器材產業競爭加劇，製造技術趨於成熟，在部份領域國外廠商的市占率有下降趨勢，國內製造廠商也趁此發展契機，逐漸朝向較. ‧. 高階醫療設備產品發展，此現象將侵蝕代理商的市場佔有率，也會使得國外品牌. sit. y. Nat. 商對代理商的績效壓力更顯提升，傳統醫療器材廠商不僅需面臨國內外廠商競爭. er. io. 白熱化的巨大壓力，更得面對品牌廠商採取代理權收回自營之嚴峻考驗與困境，. al. v i n Ch 何突破困境，找出適當的資源佈局策略並形成下一階段的核心能耐競爭優勢，成 engchi U n. 雖市場仍在擴大，但相對過去，近年來代理商的經營風險已大幅提高。因此，如. 為國內醫療器材代理商的重要課題。. 3.

(11) 第二節研究動機近年來觀察台灣醫療市場的發展，醫療器材廠商除了持續開發創新產品、服務與積極拓銷市場外，許多異業廠商也紛紛跨入醫療器材產品的研發。未來如何整合國內現有廠商優質的製造能力及異業廠商的技術資源，共同合作提升國內醫療器材競爭優勢，將是廠商須努力的課題之一。有別於地區經銷商(Distributor)僅進行當地特定區域市場銷售而無需與品牌廠商商議市場代理問題，而代理商(Agent)係將國外商品引進當地市場並負責推廣品牌形象及做行銷活動，代理權的確保是代理商在營運過程中的一項重要任務. 政治大. 與挑戰。一般而言，國外品牌廠商進入地主國市場時，透過代理機制是可降低品. 立. 牌商暴險程度的一種海外進入當地市場的商業模式，也提供諸多地主國廠商引進. ‧ 國. 學. 在當地市場具有競爭力的產品。. ‧. 此模式背後常隱含著外國品牌廠商測試市場，伺機而動的野心，市場做大易被品牌商取而代之；市場做不大，又容易被其他代理商取代，因而陷入較高的代. y. Nat. sit. 理商困境。一般來說，多數代理商面對外界嚴峻的市場環境，產官學界紛紛提醒. n. al. er. io. 代理商策略轉型的重要性，代理商本身也開始逐漸選擇由代理單一產品跨足代理. i n U. v. 多家品牌產品、進行通路延伸、或透過垂直整合方式創造更多籌碼，藉以提高與品牌商的相對談判力。. Ch. engchi. 上述我國醫療器材產業的重要性及醫療器材代理商的經營問題，引發本研究之研究動機。早期策略管理學者 Chandler (1962)曾針對企業組織結構與策略間關係之個案研究具體指出，組織結構乃跟隨策略而進行變動，策略的決定亦決定了企業的資源佈局，亦即企業營運調整均受制於資源佈局的牽引。由於本論文研究者本身從事醫療器材代理業經營多年，組織也經歷許多產業衝擊的經驗，對本產業之生態與演變有深刻的感受與瞭解。然國內中小企業經理人常忙於應變與處理日常事 4.

(12) 務，較缺乏從更宏觀的角度或機會來思考環境與資源佈局間的演化關係。另一方面，因市場環境影響策略，資源佈局必須達到與市場環境及營運的配適(fit)才能獲致較佳的營運績效，策略配適(strategic fit)是設計商業模式或進行創新型企劃案非常重要的策略原則，除了策略(strategy)、組織結構(structure)、營運 (operation)三者之間必須相互搭配外，構成營運系統的各個要素，諸如：關鍵資源、關鍵活動、關鍵合作夥伴等各要素彼此之間必須達到互補或強化的效果，進而發揮綜效。因此，就本論文研究者本身而言，以個案研究方式，宏觀且深入瞭解醫療器材廠商之經營環境與資源佈局的配適關係，並瞭解該資源佈局的演化過程中，所建構之核心能耐，實具有高度的急迫性，此為本研究動機之一。. 政治大基於前述之代理商困境，品牌商與代理商間本應為共生合作關係，但此關係立. 之維繫也容易受制於品牌商，故如何透過資源佈局的調整提高相對談判力，並建. ‧ 國. 學. 立代理商的競爭優勢，避免讓品牌商完全掌控而陷於無主導權的地步，如同在交. ‧. 易成本經濟學(Transaction Cost Economy, TCE)所指出在合作關係中，參與者可能會基於為了達到自我目標而採取一些不顧及合作它方的投機策略行為，亦即在合. y. Nat. sit. 作的過程中難免爾虞我詐，隨時隱藏著投機行為，包括故意扭曲資訊、欺騙與其. n. al. er. io. 他更微妙形式之行為(如破壞協議)(Williamson, 1985)。鑑此，本研究認為實有必. i n U. v. 要對於代理商資源配置模式進行多方面的探討與收集，瞭解策略轉型之意義、內. Ch. engchi. 涵與模式，進一步剖析醫療器材代理商可採行之資源佈局模式，更清楚掌握此議題，此為本研究動機之二。企業之資源佈局常透過策略之發展、形成與執行來推動策略創新並期許獲致競爭優勢，進而產生營運績效的提升。然而，資源佈局是如何影響企業核心能耐的改變方向，此關係看似必然，看也常使實務工作者在推動資源佈局時產生困擾。因此，釐清資源佈局與企業資源與能力轉化之關連，對本身在此產業的論文作者而言有其重要性，亦能對欲瞭解此一議題之學術或實務人士亦有所貢獻，故為本研究動機之三。. 5.

(13) 第三節研究問題與研究目的長久以來，貿易業及代工業為台灣外貿關連度較高之產業，其中進口代理業從家電、服飾、汽車、工具機、醫療器材與藥品等涵蓋產業範圍極大。代理商的興起通常是因為品牌廠商因當地市場的不確定性、成本或風險，而採取的一種海外市場進入模式。一般而言，代理商常受限於品牌廠商的壓力而必須依不同階段採取適當的策略作為，並表現於資源佈局過程中，以提升與品牌廠商或客戶間的相對談判力。然在此過程中，勢必面臨諸多挑戰與路線上的選擇，如企業內部員工對於變. 政治大. 革所產生的不適感、合作企業對於企業轉型所產生的不確定感，也因而在選擇資. 立. 源佈局時，常面臨管理上的困境，包含如何與環境變異相配適，以及如何選擇正. ‧ 國. 學. 確的策略與資源的配置。因此，代理商在進行資源佈局時，勢必會衍生出許多問題，也必須面臨策略選擇上的決策，故本研究從「物競天擇」的演化觀點，藉由. ‧. 國內知名大型醫療器材代理商的策略演化過程，來探討代理商在各個發展階段所. Nat. sit. y. 面對之環境變異、資源佈局、核心能耐演化間的關係。. n. al. er. io. 本研究之個案公司於台灣深耕已逾二十五年，從最早的洗腎器材銷售，到成. i n U. v. 立經營洗腎中心，藉由洗腎醫療器材的銷售不斷延伸至其他科室領域，例如放射. Ch. engchi. 腫瘤、急診醫學、呼吸治療與牙科等醫療器材耗材銷售、技術維修服務與合作租賃等業務，將專業經營管理及技術培訓的能力轉化成提供客戶全方位整合性的醫療服務，並期許透過內部績效的強化、組織改革及整併，複製營運模式、行銷通路及專業技術等優勢，將累積的核心經驗及專業技術服務推向海外市場，並擴展至大中華區洗腎醫療市場，成為國際級醫療器材整合供應商。這段艱辛的創業過程中，策略不斷演化以因應產業環境的變化，然究竟哪些環境要素是影響醫療器材廠商資源佈局的關鍵因素？又這些因素是如何影響廠商的核心能耐演化過程，不僅是此一產業業者亟欲瞭解，亦為本研究重要的研究問題之一。最後，策略是一種企業經營重點的選擇，決定了企業的資源佈局，並藉以提 6.

(14) 高該企業在產業的核心能耐，以致有較佳的績效表現，此也說明了企業獲利的道理。因此，在醫療器材產業中，醫療器材代理商如何在資源佈局演化的過程中，影響企業核心能耐的改變與整體競爭力的提升？當環境因素影響了資源佈局後，如何建構與策略配適的核心能耐？亦為本研究之一項研究問題。綜上所述，本研究問題與目的有以下三點︰一、瞭解醫療器材代理商之產業背景與可行之資源佈局方向。二、藉由縱斷面的分析，剖析影響醫療器材代理商資源佈局之關鍵性環境變因。三、探討醫療器材代理商在發展過程中，環境變異、資源佈局、核心能耐三者之互動關係。. 政治大. 立第四節. 研究範圍. ‧ 國. 學. 本研究旨在探討醫療器材代理商在面對競爭與授權廠商的期許或壓力下，市. ‧. 場環境變異與資源佈局間之關係及所依循策略轉型之模式，並且探討廠商如何進. Nat. sit. y. 行資源佈局並建構與環境配適的管理營運模式。因此，本研究範圍乃係以國內醫. n. al. er. io. 療器材產業為主，然而醫療器材產業是一個產品種類多樣、範疇廣泛的特殊產業，. v. 目前並未有全球一致性的定義，即使是美國、日本與歐洲等醫療器材領導國家，. Ch. engchi. i n U. 其對於醫療器材產業的範疇也各有不一樣的看法與定義。本研究依據張慈映、林淑錦（2012）於工業技術研究院產業經濟與趨勢研究中心所出版之「2013 醫療器材產業年鑑」對醫療器材的定義，將醫療器材產業定義為一種儀器、裝置、器械、材料、植入物、體外檢驗試劑或其它物件，包含任一元件、零件或附件與軟體，其操作不限於單獨使用或合併使用，以達成疾病的診斷、預防、監視、減緩、治療或治癒，或是功能的輔助、彌補等目的之生產及服務廠商之集合。基於上述的定義，醫療器材產品，將醫療器材的產品項目，分為診斷與監測用醫療器材、輔助與彌補用醫療器材、手術與治療用醫療器材、體外診斷器材，其他類醫療器材等五大類。本研究將以此一範圍為限，個案研究 7.

(15) 之產品線係選擇上述產品類別之部份或全部，作為本研究之產業及產品線範圍。而研究對象則是著重於上游與下游中間的代理商。在研究方法上，本研究主要透過文獻探討，進而提出醫療器材代理商有效的轉型經營模式，並且期望透過個案研究，對研究對象做深入的探討分析，廣泛地蒐集研究個案的資料，徹底的瞭解個案之現況及發展歷程，並予以研究分析，以確定問題癥結，進而提出適當的建議。. 第五節研究流程. 治政本研究之研究流程可分為四個主要階段，如圖大 1-1 所示。首先，第一階段為立研究問題之形成，本階段除透過文獻探討，瞭解策略規劃(做為資源佈局分析之 ‧ 國. 學. 程序)、策略演化及轉型策略在學術上的觀點與實務上的運用，並藉由實務界之觀察與互動，以及研究者本身多年產業界之經驗，提出本研之研究背景與動機，. ‧. 並引導出本研究具體的目的及方向。. y. Nat. io. sit. 其次，在確立研究目的後，本研究之第二階段為文獻探討，本階段針對本研. n. al. er. 究之相關主題，包含醫療器材產業分析、企業策略與策略規劃、策略演化與策略. i n U. v. 轉型等相關議題之過往文獻加以研究分析，以瞭解過往文獻之重點，並作為本研. Ch. engchi. 究之研究定位的基礎與相關研究變數之依據，最後提出本研究之研究架構。第三階段為研究設計階段，在上述研究架構確立後，本階段進一步釐清研究對象，包含個案企業之選擇與策略演化分析方法之確立，並藉由文獻探討所導出之研究架構據以進行個案企業之資料收集，進而針對相關收集資料進行資料分析。最後，第四階段為研究結果與結論，此階段針對個案研究之結果，彙整出醫療器材代理商之環境變因、資源佈局與核心能耐演化之過程，再進一步透過個案研究，反映實務面之狀況並進行說明與解釋，期望能提出影響醫療器材代理商策 8.

(16) 略演化的關鍵環境因子、資源佈局的參考方向，以及發展核心能耐之資源挹助方向之建議，以提供該產業內，或其他產業代理商於策略轉型之參考，最後提出本研究之結論與後續研究之建議。本研究之流程如下圖 1-1 所示：問題與目的. 實務觀察. 文獻探討. 研究動機. 立. 政治大. ‧ 國. y. ‧. io. 個案資料收集. Nat. 研究設計. 確立研究對象. 學. 建立研究架構. er. n. al. sit. 文獻探討. 各研究主題文獻研析. Ch. i n U. e n g c資料分析 hi. 研究結果與結論. 研究結果. 結論與建議. 圖 1-1 研究流程圖. 9. v.

(17) 第二章. 文獻探討. 為應前述研究目的，回顧過往有關醫療器材產業代理商面對經營環境變化下策略轉型之內涵與相關文獻，在本章文獻探討上，共分為三節。首先，本研究先探討醫療器材產業發展與趨勢；其次，回顧過往有關企業策略與策略規劃的內涵與模式之相關文獻，藉以剖析企業運用資源佈局以調整策略的規劃模式；最後，探討有關策略演化與策略轉型之定義、理論觀點、內涵與程序，以作為本研究建構後續分析醫療產業代理商資源佈局與核心能耐架構之基礎。. 治政大醫療器材產業定義、發展與趨勢立學. ‧ 國. 第一節. 2.1.1 醫療器材產業的定義與範圍. ‧. 醫療器材產業具有整合生物醫學、材料、機械及電子等跨領域技術的產業特. sit. y. Nat. 性。近年來，隨著全球高齡化社會的來臨與慢性病人口逐漸增加，加上居家照護. io. er. 需求的增加，醫療器材產業勢必呈現高成長的趨勢。根據「2013 醫療器材產業年鑑」指出，醫療器材產業是一個產品種類多樣、範疇廣泛的特殊產業，截至今. n. al. Ch. i n U. v. 日，醫療器材產業並未有全球一致性的定義，即使是美國、日本與歐洲等醫療器. engchi. 材領導國家，對於醫療器材產業的範疇也有不一樣的看法與定義(張慈映、林淑錦，2013）。根據我國藥事法第十三條，對醫療器材產業的定義：包括診斷、治療、減輕或直接預防人類疾病，或足以影響人類身體結構及機能之儀器、器械、用具及其附件、配件、零件。然這幾年來，醫療產業與科技的發達，許多新興技術不斷提升，使醫療器材產業的範疇也不斷加大。因此，為配合本研究之目的與台灣醫療設備產業之特性，本研究將醫療器材產業定義為：「一種儀器、裝置、器械、材料、植入物、體外檢驗試劑或其它物件，包含任一元件、零件或附件與軟體，其操作不限於單獨使. 10.

(18) 用或合併使用，以達成疾病的診斷、預防、監視、減緩、治療或治癒，或是功能的輔助、彌補等目的之生產及服務廠商之集合」。並依據張超群(2005)之分類方式，將醫療器材的產品項目，分為診斷與監測用醫療器材、輔助與彌補用醫療器材、手術與治療用醫療器材、體外診斷器材，其他類醫療器材等五大類(如圖 2-1 所示)，各分類之細項產品說明如下：. 診斷與監測用醫療器材. 輔助與彌補用醫療器材. 醫學影像. 其他類醫療器材. 行動補助器材. 醫用家具. 個人保護器材治政商品護理器材醫療資訊系統器官替代產品大立器官輔助產品醫用監測裝置其他塑、橡膠注射器材、導管補綴器材. ‧. 洗腎器具. 檢驗試劑、試紙. 其他周邊處理儀器設備. 放射治療器具. 呼吸與麻醉用器具. Nat. 自動化檢驗儀器設備. io. sit. 分子診斷. er. 物理治療器具. 定點檢測器材. 動力手術器材. y. 無動力手術器具. 與紙類製品品. 學. ‧ 國. 生理檢測器材. 手術與治療用醫療器材. 體外診斷器材. n. al. Ch. engchi. i n U. v. 圖 2-1 醫療器材產業圖一、診斷與監測用醫療器材：. 1.醫學影像：超音波、Ｘ光攝影、內視鏡、磁振造影、螢光透視、電腦斷層掃描、單光子發射斷層掃描等。 2.生理檢測器材：體溫計、聽診器、體重計、體脂計、血壓測定器具、脈搏計、數位血壓計、水銀血壓計等。 3.醫用監視裝置：腦波儀、生理監視器、心電圖計、心臟示波計。二、手術與治療用醫療器材 11.

(19) 1.放射治療設備：醫用直線加速器、鈷 60 治療機等。 2.吸呼與麻醉用器具：醫用呼吸器、氧氣治療器具、阻塞性睡眠呼吸中止症器具等。 3.其他：植入式電剌激器、早產兒保育器、體外震波碎石裝置、紅外線或紫外線醫用器具等。 4.手術器械：無動力手術器更、一般電動手術器械、超音波刀、高頻電刀、雷射醫療設備等。 5.物理治療器具：電療器具、水療器具、熱療器具、機械治療器具、微波/ 短波治療器具等。. 政治大 7.眼科及牙科器械：視力矯正器具、眼科手術器具、牙科相關器械等。立 6.洗腎裝置：洗腎機、人工腎臟、洗腎導管及穿刺針等。. ‧ 國. 支架、心率調節器、心律心顫器、心臟瓣膜等。. 學. 8.心血管手術治療用裝置：氣球擴張控制系統、新費血管繞道術器材、血管. ‧. 三、輔助與彌補用醫療器材. y. Nat. n. al. er. io. 科彌補物、其他彌補物、支持用器具等。. sit. 1.身體各部位彌補物：義眼、義肢、人造血管、人工乳房、骨科彌補物、牙. i n U. v. 2.行動輔助器材：枴杖、助行器、機動病人用車、非機動病人用車、病人用車之零附件等。. Ch. engchi. 3.身體器官功能輔助器材：助聽器、心律調整器、心律去顫器、完全人工心臟等。四、體外診斷器材 1.檢驗儀器設備：生化檢測儀器、血液相關分析儀器、免疫分析儀器、微生物檢測系統、尿液分析儀器、藥物覽控分析儀器等。 2.其他檢驗相關設備：離心機及相關器材、理化分析切片儀器、其他樣品製備儀器等。 12.

(20) 3.檢驗試劑：儀器偵測式檢驗試劑、快速檢驗試劑、生物晶片等。五、其他類醫療器材 1.醫用家具：醫療氣墊床、消毒器、病床、檢診檯及其他檯具、手術燈等。 2.傷口護理器材：縫合材料、急救用品、包紮材料等。 3.個人保護器材：醫用手套、防護衣(鞋)、呼吸防護具等。 4.其他塑、橡膠紙類等製品：紙尿褲、衛生棉、矽(橡)膠奶嘴、衛生套、其他塑(橡)膠製醫材零附件等。. 政治大. 5.注射器材及導管：醫用導管、袋類、注射器等。. 立. 2.1.2 醫療器材產業發展. ‧ 國. 學. 醫療產業象徵著國家的經濟繁榮程度，與該國全體國民之健康及生活品質的. ‧. 程度。依據台灣櫃買中心針對醫療產業鏈的說明，可分為上游原材料廠商，到中. y. Nat. 游的中藥材、西藥原料廠商，直至下游的製藥、代理銷售，及醫療院所(如圖 2-1)。. 比，另一方面就是與國民所得的成長息息相關。. n. al. 上游. Ch. 中游. 原. 中藥材. 材料. 西藥原料藥. engchi. er. io. sit. 醫療產業的發展通常與中游的產品研發與下游的特定疾病罹患人數的多寡成正. i n U. v. 下游. 中西. 藥品代. 醫療. 製藥. 理銷售. 院所. 圖 2-2 醫療產業鏈隨著科技的進步，人們在追求更享受的物質生活之外，對於醫療保健品質的 13.

(21) 要求及標準也將隨之提高。近年來，歐美國家經歷了多次的金融危機，例如次級房貸、美國金融風暴、歐洲的國債問題，使歐美經濟成長趨緩甚至呈現萎縮的情況，隨之而來的烏克蘭與許多國際間的政治動盪，都使得歐美各國為降低財政負擔，降低了醫療給付費用以平穩財政減少赤字，使得整體醫療支出變得日趨保守，進而使醫療器材產業的整體銷售成長也受到抑制。因此，截至 2013 年為止，歐美醫療產業的成長呈現減緩走勢。而在亞洲，隨著日本人口高齡化，醫療照護市場持續擴大，在 2011~2016 年間，日本國民年平均醫療費用仍有微幅成長，每年平均成長率約為 0.94%(張慈映、林淑錦，2013）。在台灣，以 2011 年的產值分析，醫療器材整體營收在優. 政治大仍然呈現成長趨勢，於 2008 立年的僅有 307 億新台幣的產值，而在 2012 年已突破勢品項(如隱形眼鏡、血糖計及血糖試片...等)的帶動下，2011 年及 2012 年產值. ‧ 國. 學. 至 465 億新台幣，其複合成長率約為 8.6%。. 醫療器材產業與下游之醫療產業發展息息相關，加上居家照護與現代化慢性. ‧. 疾病的增加，也將居家型醫療器材的需求大為增加。全球醫療器材產業的技術發. sit. y. Nat. 展潮流，主要是由美國、歐洲及日本所主導。在台灣，醫療器材產業發展之初始. er. io. 於光復時期，當時受惠於台灣紡織工業發達，醫療器材上以生產紗布、繃帶等外. al. v. n. 科敷料為主；民國六十年以後，開始從事口罩、手術衣、醫檢手套等防感染產品. i n C 之生產，產銷規模日漸擴大，並逐步開拓海外市場。 hengchi U. 由於醫療器材多涉及人體的安全、技術層級高且法規管制嚴格，對許多中小企業的國內廠商來說，有能力生產者不多，因此，起初大多是以代理或經銷進口的醫療儀器廠商，而代理的品牌也以歐、美、日等大品牌為主，以維修各大醫院的進品醫療儀器、進行委託加工，或自行研究開發部分的零星配件為主，而後，如代理商外，也有部分廠商漸漸發展成為專業製造商。目前，在台灣公開資本市場上，和醫療器材有關的上市、上櫃公司有下列幾家，包含：精華、杏昌、進階、大學光、曜亞、合世、紅電醫、盛弘、邦特、百略、友華、優盛、太醫、聯合、雙美、泰博、必翔、五鼎、喬山、和康生、佳醫、承業醫、華廣等公司，本國興 14.

(22) 櫃公司有五家：明基醫、普生、禾生技、基米、國維聯科。. 2.1.3 醫療器材產業的規模本研究將分別從市場與產品範疇兩面向，剖析醫療器材產業的市場規模。首先，在市場面方面，根據張慈映、林淑錦（2013）從英國權威醫療產業調查機構 Espicom Business Intelligence 對醫療器材產業的統計顯示，2011 年全球醫療器材市場規模約為 2,733 億美元，2012 年成長至 3,046 億美元，預估 2015 年將達 3,684 億美元，2012~2015 年之年複合成長率為 6.5%。此資訊一方面顯示了此產業市場規模十分龐大外，同時亦可看出該產業呈現正向成長的情況，此大多受. 政治大. 惠於人口不斷成長及老齡化之賜。這些市場中以美國、西歐、日本為主要的市場。. 立. 從美國市場來看，2012 年美國人口約 3.13 億，比 2011 年增加 100 萬人，其. ‧ 國. 學. 中 65 歲以上人口佔比為 13%，預計在 2030 年此佔比將增加的 19%，總人數將達 6,000 萬人。2012 年美國醫療支出佔整體 GDP 的比例為 17.7%，比 2011 年的. ‧. 16.8%增加 0.9%，為全球比例最高的國家。西歐國家總人口數約為 4.1 億人，是. sit. y. Nat. 全球高齡化程度最高的地區。因此，即使歐美國家屢遭經濟風暴的影響，例如次. io. al. n. 力，仍是不可小覷。. er. 貸風暴與歐債問題，使得醫療器材營收成長因此減緩，但其國民在此產業的消費. Ch. engchi. i n U. v. 近年來，日本經濟成長趨緩，但日本仍為亞洲地區人均 GDP 最高的國家， 2012 年日本國民的人均 GDP 約為 4.7 萬美元，位居全球前十名。在醫療支出部份，因受到高齡社會的影響，2012 年日本醫療支出總金額為 5.9 億美元，仍高出 2011 年的 3.8 億美元許多；2012 年平均每人醫療支出費用為 4,686 美元，醫療支出占整體 GDP 的 10%，由此可得醫療產業規模仍相當可觀。相對於歐美與日本的高度不確定性，隨著新興市場的經濟狀況逐漸好轉與高經濟成長，新興國家政府陸續提出改善醫療基礎建設的相關政策，使得民眾對自我健康的更加重視，如中國大陸、印度、東協、東南亞地區、拉丁美洲與中東歐等地，帶動了醫療器材的市場需求與發展。 15.

(23) 在中國部分，根據「2013 醫療器材產業年鑑」指出，2012 年中國大陸人口數已達 13.53 億人，整體醫療支出已超過 3,560 億美元， 65 歲以上高齡人口比例超過 8.6%，故也面臨著社會高齡化的議題。預計中國在高齡族群的醫療需求、政府的政策推動，以及經濟狀況的提升等因素驅動下，醫療器材市場將持續成長。韓國更在 2012 年擠進全球前十大醫療器材市場之列，其成長力道亦不容忽視。以台灣醫療器材進出口變化趨勢來看，在進口方面，由 2008 年約 441 億新台幣，2012 年成長到約 572 億新台幣，在出口方面，由 2008 年的約 307 億新台幣，至 2012 年的約 465 億新台幣。雖然整體金額來看，規模不如歐美或大陸，. 政治大. 但仍可說明台灣在醫療器材產業之進出口上呈現強力的成長。從台灣資本市場公. 立. 開資料來觀察各產品類型廠商的營收可知，消費型醫療器材為台灣廠商目前主要. ‧ 國. 學. 的出口項目，血壓計、代步車等產品，一方面受到全球經濟及金融海嘯波及，影響到消費型居家健康照護產品的購買意願與消費能力，相關需求呈現持平發展；. ‧. 另一方面也是受到產品成熟進入者眾多，競爭相當激烈的影響，這些產品在中國. Nat. sit. y. 的出口比重持續增加，也影響到台灣廠商的獲利空間。. n. al. er. io. 其次在產品面上，依據前述產品分類並根據 Espicom Business Intelligence. i n U. v. （2012）及工研院 IEK（2012/04）的統計分析，2011 年，在前述五種醫療器材. Ch. engchi. 產品類型上，以其他類醫材產品及診斷影像類產品的占有比例為最高，分別占 30.0%及 25.8%；其次是醫用耗材類產品，約占 14.7%；再者為骨科與植入物產品，約占 13.1%；而輔助器具與牙科類產品，分別占 10.0%與 6.1%。其中，骨科與植入物產品是未來成長最快速的產品別，2011~2014 年之年複合成長率達 6.3%，成長驅動力主要來自於已開發國家採用高單價之創新產品，且新興市場對於骨科療程的接受度也持續增加，而高齡化社會帶來的相關商機，預期市場會在未來持續發酵，此商機也反應在輔助器具的市場表現上，此產品 2011~2014 年之年複合成長率也高達 5.3%。。另一方面，診斷影像類產品受到已開發國家在經濟成長趨緩的情況下，將會減少相對昂貴之醫材的採購意願，但新興市場積極 16.

(24) 推動醫療改革與健全醫療建設，其在此類產品的市場占有率仍能維持一定的市場規模，2011~2014 年之年複合成長率也可達 4.8%。由於近年來資訊科技的進步，使得遠距監控在醫療照護上逐漸扮演重要的角色。因此，逐漸帶動無線傳輸技術在健康照護產業的市場應用。. 2.1.4 我國醫療器材產業的挑戰與未來展望我國醫療器材在民國 98 年 3 月行政院第 3137 次會議中，通過「台灣生技起飛鑽石行動方案」後，便納入台灣新興重點產業之一。該計畫推動的產業範圍包. 治政大，將醫療器材產業推入第 12 月，行政院科技會報通過「台灣生技產業起飛方案」立二階段的新三年將以創造成功案例為主軸，新方案調整之三大方向包括：新增醫括製藥產業、醫療器材產業、新興生技產業、生技醫療服務業等。民國 101 年. ‧ 國. 學. 療管理的健康加值服務業輸出、投入資源培訓 300 位生技博士高階人才為業界所用，以及以民間資金為主尋找投資案源。. ‧. y. Nat. 醫療器材產業隸屬生技產業，也為醫療照護產業的一部分，包含健康照護服. io. sit. 務與照護用醫療器材等兩大類(如圖 2-2)。目前，全球主要國家大都發生高齡化. n. al. er. 與少子化現象，而且疾病型態慢性化病例快速增加。此外，隨著資通訊技術升級、. i n U. v. 生理量測技術、輔具技術、照護用設備等商業化的快速發展，使得全球醫療照護. Ch. engchi. 產業及市場快速成長(經濟部投資處，2008)，根據資策會 MIC 調查指出，預估 2015 年，全球健康照護產業的產值，將達 5970 億美元，而台灣的健康照護產業的產值，亦高達 180 億美元。. 17.

(25) 居家照護產業. 醫療體系相互支援. 健康照護服務  生活照顧送餐/家事/關懷緊急救援/交通  健康休閒健檢/健身/育樂. 照護用醫療器材 (一) 各類輔具 (二) 監測用器材 (三) 居家用醫療耗材. Source：工研院(2008). 政治大. 圖 2-3 醫療照護產業範疇. 立. ‧ 國. 學. 從醫療器材產業研究加上產業經營者角度，本研究將我國醫療器材產業挑戰與展望分為下列六點來加以說明：. ‧. 一、遠距與居家照護的趨勢與成長加速. Nat. sit. y. 台灣慢性疾病人數非常高，密度甚至在全球排名前茅，例如腎臟病、糖尿病、. n. al. er. io. 高血壓等，醫療器材需求也隨之提高。在醫學知識普及與提生下，為減少醫療成. v. 本，提升慢性病患的生活品質，遠距與居家照護的新趨勢已經開啟新一波的醫療. Ch. engchi. i n U. 器材產品開發，也改變傳統醫療器材的市場結構。這些家用醫療器材不只是體溫計、血壓計、血糖機等簡單診斷裝置，包括以往在醫院使用的正壓呼吸輔助器、霧化器、藥物傳輸系統、自我測試體外診斷試劑、創傷醫療系統、遠距生理監控系統、睡眠中止監控系統、防止與監控跌倒裝置以及血氧濃度計等，都將是居家型醫療器材的重要領域。然而為了配合居家使用，家用醫療器材除了要與傳統醫院使用器材具有相同的功能之外，必須符合小型、重量輕、耐用、可攜帶式、容易操作、維護與清潔、外形美觀能與居家環境相容、價格便宜，並能符合人體工程與美學考量。. 18.

(26) 二、醫療器材結合資通訊的需求加大隨著產品與技術的成熟，為了突破成長趨緩的現象，廠商紛紛採取整合通訊技術，期望透過雲端服務，結合智慧型裝置，讓健康管理更為方便，使得運用資通訊的技術結合醫療器材產品，已成為醫療器材產業的另一項重要的市場與趨勢，而伴隨著智慧裝置的普及化，勢必會有一波智慧醫療的浪潮，台灣廠商應提早佈局、謹慎因應，並藉此提升市場競爭力。中國大陸在電子商務十二五規劃中，已納入移動醫療(Mobile Health, mHealth)的推動規劃，期待透過移動技術在使用方便、操作容易與低成本等優勢，來解決因醫療資源缺乏而導致的「看病苦、看病難」的問題。因此，移動醫療將成為未來關注的焦點，以實現降低醫療成本，以. 政治大. 及減少掛號排隊與前往醫院的等候時間，且會更有效率的導引使用者更重視自我. 立. 健康，藉以養成良好的生活習慣，而達到降低後續需要治療的機率。中國大陸在. ‧ 國. 學. 2009 年的健康照護資訊系統市場規模約為 3.337 億美元，預計至 2016 年將達 8.564 億美元，複合成長率為 14.4%。預計未來幾年將有更多國際大廠透過合作. ‧. 或策略聯盟模式搶進此一市場機會（張慈映，2012）。. y. Nat. er. io. sit. 三、產品結構調整與品牌化的重要性提升. 隨著民眾對醫療品質、服務的要求的不斷提升，推動了優良醫療器材進口的. n. al. Ch. i n U. v. 增加，台灣醫療器材產品有六成仰賴進口，不同於全球醫療器材產業結構以醫院. engchi. 用品為主，台灣則是以居家消費型產品為主。歷年來國內優勢品項結構也有相當大的變化，從手套、血壓計到輪椅與近年來的產品，隱形眼鏡等，整體需求湧現，加上台灣廠商所擁有的技術與品質，除了受到大廠的信任而獲得代工訂單，國內也有廠商積極拓展自有品牌，各廠商各自有一套因應的策略，並期待未來將會有亮眼的表現。四、以病患為醫療照護中心為醫療器材產品創新主要模式從 2011 年的醫材設計卓越獎(Medical Design Excellence Awards,MDEA)得獎作品，可發現以病患為醫療照護中心的模式，是醫療器材產品創新發展的主要 19.

(27) 核心。在晶片製程、奈米技術的發展更臻成熟之後，實現了醫療器材產品微小與可攜的目標。此外，創造一個溫馨的醫療環境，除了思考提高病患就醫的舒適性之外，也從改善醫護人員工作流程，以及緩解病患焦慮感的角度來進行創新研發，這與以往以技術為導向的醫材產品研發概念相當不同。如無障礙體檢台，是讓病人更為舒適，以減少病人的焦慮感，而能夠讓醫生的檢查更為準確。此外，手持式低侵式血紅蛋白檢測裝置，以及近紅外線血管影像設備等醫材，也是朝向無痛、快速檢測等創新產品的方向發展（張慈映，2012）。五、非侵入式產品發展趨勢形成. 政治大心臟科導管二尖瓣修復系統、泌尿道及骨骼與軟組織修復術，將可大幅降低病患立. 為降低對正常組織的傷害，除了原有的腸胃與消化道科內視鏡外，也發展出. 與微創手術等，皆是醫療器材產品的發展重點方向。. 學. ‧ 國. 術後的疼痛，也可快速恢復原有器官組織的功能，使得低侵或非侵入式檢測技術. ‧. 六、性價比要求將不斷提高. Nat. sit. y. 對於全球佈局的醫療廠商而言，在歐美由於經濟低迷的影響下，又在醫療器. er. io. 材由醫療院所轉為居家使用時，產品的性價比便成為影響消費者青睞的重要挑戰，. al. v i n Ch 升外，也可以結合通路與服務的角度來切入市場，如醫療通路的佈局策略、結合 engchi U n. 產品設計與引進可往這一方面發展。為提高此一性價比，台灣廠商除從產品面提. 異業的策略聯盟方式以縮短切入市場的時程等。. 第二節. 企業策略與策略規劃. 本節將探討企業策略與策略轉型，藉以提供後續醫療器材代理商進行策略轉型制訂時之理論依據。配合本研究目的，內容將包括策略的定義、內涵、策略規劃的方式，以及策略轉型的模式。. 20.

(28) 2.2.1 策略的定義策略源自於軍事，1930 年代由當代著名管理學者 Barnard 將企業內的合作、組織、管理功能、流程加以明確地說明，起始了後續有關策略的研究，許多學者紛紛從不同觀點對「策略」提出定義，並從企業最佳管理實務(best practices)角度，來詮釋企業策略的意義，並延伸至組織結構與策略間的配適現象。例如，1962 年，Chandler (1962)將策略定義為企業長期目標的決策，及為實現企業目標所採取的行動與資源分配；Ansoff (1965) 認為策略是企業選擇事業方向的決策，並認為策略是「企業為謀求長期生存和發展，在對外部環境和內部資源條件分析的基礎上，對企業的目標、經營方向、重大經營方針、實施步驟等，作出總體性的. 政治大. 謀劃」；Hill and Jones (1992)則認為「策略是經理人為達到組織的一項或多項目. 立. 標，所採取的決策與行動」；Cannon (1968)從企業功能(business function)角度認. ‧ 國. 學. 為，策略對公司整體或任何經營功能範圍，都具有方向性的決策。當 Michael Porter 等組織經濟學者開始將產業組織理論引入企業策略後，策. ‧. 略的定義便有了較多的競爭的想法。例如，Porter (1980)便將企業策略定義為使. y. Nat. 企業在產業中取得較佳的地位所採取的攻擊性或防禦性的行動；此外，也有學者. io. sit. 從資源配置與整合的角度來定義策略，例如，國內學者許士軍(1981)則將策略定. n. al. er. 義為「策略為達成某種特定目的所採取的手段，表現對重要資源的調配方式」；. i n U. v. Glueck (1980)則指出策略是為了達到組織基本目標而設計的一套協調、廣泛性與. Ch. engchi. 整合性的計畫。這也明確將策略導向於是一種企業為達目標下，所進行的資源佈局與整合。司徒達賢（1995）與吳思華（1996）則具體將企業策略的形貌加以構面化，司徒達賢（1995）定義策略為「策略是企業經營的形貌，以及在不同時點間，這些形貌改變的軌跡(司徒達賢，2006)」；吳思華（1996）則定義策略是「企業思考未來的發展方向、勾勒發展藍圖、採取適當的經營作為」。茲將各學者對策略的定義彙整如表 2-1 所示。綜觀上述策略的定義，包含從目標、企業功能、資源配置與整合、形貌等面向來討論策略。本研究係探討策略前提與策略選擇間的關係，因此整合 21.

(29) Chandler(1962)及司徒達賢（2006）的定義，將策略定義為「策略為企業配適經營環境與條件評估下的經營形貌，及為實現目標所採取的一連串行動與資源分配。」表 2-1 策略定義學. 者. 策略定義策略為企業長期目標的決定，及為實現目標所採取的一連. Chandler(1962). 串行動與資源分配。企業應該選擇之事業方向的決策(“decisions on what kind. Ansoff(1965). of business the firm should seek to be in” )。. 政治大. 策略是公司整體或任何經營功能範圍內具有方向性的決 Cannon(1968). 立. 策。. ‧ 國. 學. 策略是為使企業在產業中取得較佳的地位所採取的攻擊. Porter(1980). 性或防禦性的行動。. 與整合性的計畫。. Nat. 吳思華(1996). 司徒達賢(2006). al. v. 策略是經理人為達到組織的一項或多項目標，所採取的決. n. (1992). sit. 的調配方式。. io Hill and Jones. y. 策略為達成某種特定目的所採取的手段，表現對重要資源. er. 許士軍(1981). ‧. 策略是為了達到組織基本目標而設計的一套協調、廣泛性. Glueck(1980). Ch. 策與行動。. engchi. i n U. 策略是企業思考未來的發展方向、勾勒發展藍圖、採取適當的經營作為等。策略是企業經營的形貌，以及在不同時點間，這些形貌改. 變的軌跡。資料來源：本研究整理. 22.

(30) 2.2.2 策略的內涵策略分析必須有明確的焦點，企業策略的分析才能清晰與明確，此焦點即策略的內涵，亦為企業之所以產生績效多樣化的運作內容。Hofer and Schendel (1978) 指出策略內涵應包含範圍、資源配置、競爭優勢、縱效。Hill and Jones (1992) 認為企業藉由四個因素建構競爭優勢：效率、品質、創新和顧客回應，而產生競爭優勢的便是資源(resource)與能耐(competency)，並以運用在差異化、低成本策略上，完成價值創造而獲得更高利益。吳思華（2000）提出從構面的觀點來探討策略分析的內涵，指出策略包有「營運範疇」、「核心資源」、「事業網路」三構面，營運策略包括：產品市場、價值活動組合、地理構形、業務規模；核心資源. 政治大. 包括：有形資產、無形資產、個人能力、組織能力；事業網路包括：體系成員(資. 立. 源供應者、同業、異業、社會夥伴)、網路關係、網路位置等。. ‧ 國. 學. 司徒達賢(2005)將企業策略分成網絡定位策略、總體策略以及事業策略，不同策略類型皆有其內涵，稱之為策略形態。其中網絡定位策略之內涵包括參與的. ‧. 廣度與對象、交易內涵、介入程度、利益分配與核心程度、移動彈性、競爭優勢；. y. Nat. 事業策略之內涵包括產品線廣度與特色、目標市場的區隔與選擇、垂直整合程度. io. sit. 之取決、相對規模與規模經濟、地理涵蓋範圍、競爭優勢；總體策略的策略內涵. n. al. er. 則包括事業劃分方式、比重與發展方向、生命週期交替狀態、風險分散程度、各事業未來績效要求水準、競爭優勢。. Ch. engchi. i n U. v. 由於本研究乃從資源佈局角度，藉由個案分析，探討醫療代理商之策略轉型，在策略分析的內涵上並不僅強調該公司既有的競爭優勢，亦包含該公司核心能耐的演化過程，並整合司徒達賢（2005）與吳思華（2000）之策略內涵分析之觀念，分析個案公司在事業策略的資源佈局，包含產品佈局、顧客佈局、垂直鏈佈局等三項。下節中將回顧過去有關策略規劃的模式，以利於分析個案公司在資源佈局上之思維與規劃程序。. 23.

(31) 2.2.3 策略規劃的模式 1960 年代起，策略規劃的理論大量出現，透過有系統的分析與規劃過程，目的在於協助企業管理者整合組織與環境，使組織能達成重要目標(Mintzberg, 1994)，良好的策略規劃對於政策的執行具有實質的引導作用，也可創造較佳的經濟效益。許多學者紛紛對策略規劃的方式提出不同的看法，Drucker (1954)認為策略規劃是分析現在的情境，且在必要的時候去改變它，並加以整合得知所需的組織資源為何；Ansoff (1965)認為略規劃是依據產品、市場的範圍、成長方向，以及競爭優勢，來確定組織決策的重要方向；Cannon (1968)認為策略規劃是一種方向性的行動決策，以在競爭的環境下達到組織的目標。. 治政在策略分析與規劃模式中，早期策略學者(例如大：Ansoff、Humphrey、Weihrich 立等)通常以 SWOT 分析法是最常見的分析與規劃模式，Ansoff (1965)便主張 SWOT ‧ 國. 學. 分析是企業進行競爭策略分析之基礎模式，Ansoff (1965)主張 SWOT 分析模式可使企業找尋能夠使企業資源與能力與所處環境相配適，並提供明確組織現況與潛. ‧. 在發展狀況之規劃，以作為管理者決策分析之思考基礎，並藉此架構出 SWOT. y. Nat. 矩陣策略配對方式，以提出企業未來競爭策略之運用或做為既有競爭策略之延伸。. io. sit. 在 SWOT 分析中，策略規劃程序可分為下列五個主要部分(如圖 2-4)，分別為(1). n. al. er. 定義使命與設定高階目標 (2)分析外部競爭環境以找出組織的機會與威脅 (3)分. i n U. v. 析內部環境以找出分析組織的優勢與劣勢 (4)選擇適當的策略，此選擇必須建立. Ch. engchi. 在組織的相對優勢上、掌握環境的機會，並能改進組織劣勢、克服環境威脅 (5) 執行策略，及針對所選擇之策略擬定細部的執行計畫。依據此思維，許多學者也提出此類由上而下的策略規劃模式，例如 Glueck (1976)將策略規劃視為一連續的過程，包含策略規劃與策略執行，各步驟之間是彼此相連，且可同時進行，如圖 2-5 所示；O’neil (2001:4-5)提出九個策略規劃的步驟：(1)確認與闡明組織的價值 (2)發展經理人所陳述的版本 (3)實施內外部評估 (4)決定何者是組織所想要的地位 (5)決定目標將被設定在哪個結果領域裡 (6)在主要領域裡設定目標 (7)設定有關目標的策略 (8)決定有關如何達成策略的技巧 (9)簽訂執行時的責任等步驟。 24.

(32) 基本策略規劃模式. 定義使命與設定高階目標. 外部分析組織機會與威脅. 內部分析組織的優勢與劣勢. 選擇適當的策略. 策略實施. 立. 政治大. ‧ 國. 學. 圖 2-4 SWOT 策略分析與規劃程序. ‧. 司徒達賢(1995)將策略規劃程序分為以下四個步驟：(1)了解過去到現在，企. y. Nat. 業的策略型態為何，以及策略和當時的環境、條件怎樣配合，功能政策如何與組. sit. 織以及策略配合；(2)了解環境、條件、目標等方面未來的變化，以及這些變化. n. al. er. io. 如何影響現有策略型態的有效性；(3)構思新的策略型態，並推論各策略方案的. i n U. v. 關鍵環境前提與條件前提，依據各方案前提的正確程度以及可靠程度，選擇未來. Ch. engchi. 的策略型態(4)依據新的策略型態，調整功能政策與組織方式，如圖 2-6 所示。 Purcell(2001: 27-29)也就策略規劃模式提出七個規劃項目：(1)明確表達廠商的任務與價值；(2)明確表達組織的願景；(3)進行環境評估；(4)確認策略議題； (5)發展策略目標與創新方案；(6)發展策略與行動方案；(7)執行與評估等階段。為求更符合企業實際的運作邏輯，司徒達賢(2005)改良原規劃模式，提出策略形態分析法(如圖 2-7)。在策略形態分析法中，任何組織策略的制訂，可分為(1) 前提面，亦即策略決策的影響因素，包含環境前提、條件前提、目標前提，環境前提則包含攸關企業策略規劃的總體環境（如政治、經濟、文化、科技、社會）、產業環境（產業上下游廠商與客戶）、競爭環境（現有競爭者、替代產品、潛在 25.

(33) 進入者；(2)選擇面，亦即在各前提的影響下，進行最適的策略選擇，並具體化策略的各個構面，從事業策略觀之，則包含了：產品線的廣度與特色、目標市場區隔與選擇、垂直整合程度之取決、相對規模與規模經濟、地理涵蓋範圍、競爭優勢；(3)執行面，執行力的高低也攸關著策略的成功與否，此部分包含功能性政策（生產政策、行銷政策、人力資源政策、研發政策、財務政策）與組織結構； (4)結果面，即策略執行後之各項行動展現與績效。策略性管理要素. 企業策略制定者. 使命與目標. 政治大. 立環境分析診斷. ‧ 國. 策略形成 (策略規劃). Nat. n. Ch. engchi. 建立適當的計畫與資源分. er. io. al. 策略方案之發展評估選擇. sit. y. ‧. 決定企業內在優勢與劣勢. 學. 瞭解機會威脅. i n U. v. 配、組織結構、管理作風等. 策略執行 (方案規劃). 評估控制. 回饋圖 2-5 Glueck 策略規劃架構. 26.

(34) 本身策略(含過去條件) 環境特色及趨勢. 目標組合. 大環境產業環境競爭環境. 投資人、顧客、員工、社區、經理人之要求. 策略形態. 功能政策. 組織方式及結構. 政治大. 企業行動與績效. 立. 條件. 目標組合. 學. 環境. ‧ 國. 圖 2-6 司徒達賢之策略規劃程序前提面. ‧. n. al. Ch. er. io. sit. y. Nat 事業策略之策略形態. n U engchi. 功能政策. iv. 組織方式與結構. 選擇面. 執行面. 行動與績效結果面圖 2-7 策略形態分析程序綜上所述，本研究將此一策略分析與規劃模式，運用到個案公司之資源佈局分析中，並分析個案公司之資源佈局之策略形態分析，解析具體完整之策略前 27.

(35) 提面（環境變因）與資源佈局之配適，並分析個案公司的資源佈局後對核心能耐轉變的影響。. 第三節. 策略演化與策略轉型. 2.3.1 策略演化觀點策略管理的基本核心問題在於探討相同產業各組織間的績效是不同的 (Noda and Collis, 2001)，亦即為何組織會做不同的策略選擇與策略行動？準此，. 治政此一觀點源自於達爾文的(Darwin)的物競天擇說，達爾文的觀點認為：生物進化大立是因應環境變異與天擇的結果。同此觀點，Campbell (1969)便認為企業策略演化. Levinthal (1995)指出演化理論的觀點是可以用來揭開組織間績效多樣性的原因。. ‧ 國. 學. 的驅動元素是環境的變異、選擇與保有，Foss,Kundsen and Montgomery (1995)將此一理論類比至企業的策略演化上。. ‧. 傳統策略的角度來看，策略管理研究著重於競爭環境的分析與因應環境所. Nat. sit. y. 演繹出的策略選擇，組織成長為一種企業策略思考的產物，而追求此成長所規劃. er. io. 之策略的轉型必須使企業能應付外界複雜的環境，其中策略便是定位組織於產業. al. 和市場中的相對位置。因此，Chander (1962)的個案研究便指出，為達策略的順. n. v i n Ch 利執行，組織結構也應跟隨著策略而調整，其間的關係應為一種動態的因果關係， engchi U 亦即策略會改變組織結構，而組織結構亦會影響到下一階段策略的形成，而隨著環境的日新月異，不斷的「求新求變」已成為企業因應環境之「不變」的策略，而企業的資源與能力便在此一變遷下不斷地分割與重組。彼得．杜拉克曾在其所著「二十一世紀管理的挑戰」一書中也指出，組織一個新世代企業，沒有一個最好的方式，而最好的企業是現在運作的很好，且經由成長並能在未來也運作的最好的公司，今天普遍行得通的智慧，明天可能是錯誤的行為。顧客需求的改變可能是基本態度改變的結果，或是因為顧客信心程度、生活方式及競爭性產品的改變。此種種都表示企業策略的轉型是絕對必要的行動，且策略的擬定必須配合組織目前與未來的經營環境。 28.

(36) 從過往台灣經濟發展的過程可以發現，幾乎每個產業都面臨整體外部環境變動的影響，形成多次的產業結構改變及產業的快速爬升與沒落。在這樣環境下，企業經常會面臨經營發展之困境，而必須採取資源重新佈局方式進行策略轉型，對營運的策略作根本性的改變，以重新建立廠商的競爭優勢（魏謄蛟，1996）。當變遷的速度高於企業的調整與應變時，企業的策略構想將面臨挑戰 (Hamel and Prahalad, 1994)，Foss, Kundsen and Montgomery (1995)進一步論及，企業如不能快速調整自己的資源以符合環境的變化情勢，則昨日的競爭優勢將變成今日企業的負擔或包袱，使組織受限與習慣於過往的常規(routine)，以致於產生組織惰性(Structure Inertia)，如此也將會因無法適應環境變化而遭「天擇」淘汰(Hannan and Freeman, 1989)，這也說明了企業策略轉型、資源配置與環境變異配適的重要. 政治大. 性，司徒達賢(1999)提出策略勢態的觀點就認為，組織發展可透過策略管理來管. 立. 理不同時間點的策略變化方向與速度，策略不同時點企業形貌變化的軌跡(司徒. ‧ 國. 學. 達賢，2006)。因此，當企業面臨環境變異時，策略上能否適當的調整與轉型，做好新的資源佈局，便成為企業永續發展的關鍵（張正錩，2005）。. ‧. 2.3.2 策略轉型的意義. sit. y. Nat. er. io. 基於前述的演化觀點，企業策略演化的驅動元素是環境的變異、選擇與保. al. 有，而每個階段所形成之「環境變遷資源佈局新核心能耐演化」的關係便是. n. v i n 一種企業策略演化過程。企業若未能依據環境變異進行必要的策略轉型，並養成 Ch engchi U 在環境變異下所需具備的資源或能力將被環境所「天擇」而淘汰，另一方面，企. 業若能在配適當時或未來環境所需具備之資源或能力上，勝過同業，便是擁有有效因應環境變異之核心能耐。此企業因應環境變異而進行經營方向或重點的調整便是策略轉型下的資源佈局，而此一資源佈局的思變邏輯，亦即本章第二節所描述之策略規劃的程序。轉型是一種型態、結構以及本質上的變革，而將轉型詮釋於企業上則表示，企業為了永續經營或解決營運所面臨之瓶頸時，透過主導性變革，轉變經營型態、企業結構與資源佈局，藉此建構新的競爭優勢與核心能耐。Shaheen (1994)便提到，企業進行策略轉型以調整新的資源佈局，在企業經過一段時間的努力後，能 29.

(37) 大幅提昇經營績效，加強企業競爭力；司徒達賢(2006)在策略管理新論亦提到，環境影響策略，策略影響結構，企業轉型正是企業因應內外部環境變化，所採取的經營應變策略；古熾財(1989)研究中也指出，在總體環境與產業環境快速變化中，企業想在變動環境中求生存與發展，經營管理法則必需調整變通，而如何採取有效資源重佈局，突破困境瓶頸，提昇企業內部優勢，增加外部環境競爭力，才是企業的最佳選擇。凡是尋求組織成長機會，並採取改變現狀以增進未來成長空間的策略實務即是轉型成長的企業，不論是一次性的變革或連續性的變革，轉型成長所帶來的改變只是一種手段，轉型成長的目的在於因應環境的變動而永續經營，並創造良. 治政學者對於策略轉型或企業轉型的研究中，有部份是從環境配適的觀點，討論資源大立配置與環境變異間的配適。. 好績效組織。在策略研究上，企業的策略轉型與企業轉型有著相同的概念，過往. ‧ 國. 學. 在環境配適觀點上，竹本次郎(1989)更明確從配適觀點認為，策略轉型是企. ‧. 業因應外部環境變化所採取的經營策略；森口八郎(1991)也持相同的論點從經營診斷觀點說明企業轉型，並指出策略轉型是企業因為經營遭到困難而不得不轉變. Nat. sit. y. 方向，改變經營事業之內容或改變經營其他不同事業，這種因應環境變遷的經營. er. io. 策略，稱之為策略轉型。同樣的，陳明璋(1996)指出，策略轉型是企業在經營環. al. 境變化時，為求生存發展、突破經營瓶頸，透過組織與資源上的調整或目標轉換，. n. v i n Ch 改變結構型態，創造適應未來的新經營模式。林溫正（2001）指出，策略轉型是 engchi U 企業審視外在競爭環境變化及各種產業不同管理本質之需求，透過主導邏輯之改變、產業選擇之調整及對市場結構之影響、企業內部環境管理策略改變及組織變革，以建構不同的競爭優勢策略以及新的核心競爭力，除鞏固核心事業基礎外，並進一步達成改變事業重點或重新定義事業為目的。在策略轉型的內涵中，Adams(1984)指出策略轉型是企業在思考和行為上徹底且完全的改變，以創造出一個不可回復，與先前不連續的系統；Levy and Merry (1988)指出轉型是企業為了求生存，在策略構面上發生重大改革，包括使命、目標、組織結構、資源配置，以及企業文化等。Shaheen (1994)指出策略轉型是企業整個組織在價值、型態、態度、技巧及行為的移轉，使組織更有彈性，能及時 30.

(38) 反應各種環境變化；Daft (1994)指出，策略轉型為一個組織採用新的思維或行為模式。Rindova and Kotha (2001)認為，策略轉型是組織進行改變不是強調組織層級的改變，而是產品或服務的深層改變或延伸，在動盪的環境下，組織為有不斷地在產品、服務、資源中尋求改變，才能在競爭環境下取得優勢；袁素萍（2003）則認為，策略轉型是企業面臨經營環境及本身經營發生變化時，為了永續經營及改變現狀，而將經營思維、經營策略、經營型態、作業流程作策略性的轉變，促使企業營運有效的改善。在策略轉型的程序方面，Kilmann and Covin (1988)強調新的變革，認為企業轉型是組織檢查自身過去是什麼？現在是什麼？將來還需要做什麼？如何去完. 治政新的方法來認知、思考及行動。翁望回（1997）便指出策略轉型是完整的企業策大立略性轉型思考邏輯，包括預見「策略轉折點」的發生、採行新的策略定位、執行. 成必要的改革過程？由於策略轉型是嚴謹且大規模的變革，組織內成員必須以全. ‧ 國. 學. 重新擬定的因應策略。因此，不同的競爭力量所導致的策略轉折點，應採行不同的轉型策略。茲將國內外學者對轉型定義整理歸納於表 2-2。. ‧. 綜合上述學者對策略轉型之定義，本研究認為企業之策略轉型必將是在因. Nat. sit. y. 應環境之變異下，所採取之經營模式的轉變。因此，本研究將策略轉型定義為：. al. er. io. 當企業面臨外在環境的變異下，所採取的資源配置的選擇，並為建立組織得以因. n. 應企業當時與未來所需的資源或能力，藉以提昇企業的競爭優勢與建構新的核心能耐。. Ch. engchi. 31. i n U. v.

(39) 表 2-2 策略轉型定義學者. 企業轉型之定義. Adams(1984). 在思考和行為上徹底且完全的改變，以創造出一個不可回復，與先前不連續的系統。. Levy and Merry(1988). 轉型是企業為了求生存，在構面上發生重大改革。包括使命、目標、結構及企業文化等。. Kilmann and Covin(1988). 由時間面強調新的變革，認為企業轉型是組織檢查自身過去是什麼？現在是什麼？將來還需要做什麼？如何去完成必要的改革過程？由於他是嚴謹且大規模的變革，組織內成員必須以全新的方法來認知、思考及行動。. 竹本次郎(1989). 森口八郎(1991). 企業因應外部環境變化所採取的經營策略。. 治政大從經營診斷觀點說明企業轉型，認為企業因為經營遭到困難立而不得不轉變方向，改變經營事業之內容或改經營其他不同. ‧ 國. ‧. 轉型為一個組織採用新的思維或行為模式。. y. Nat. sit. 企業在經營環境變化時，為求生存發展、突破經營瓶頸，透過組織調整或目標轉換之策略，改變結構型態，創造適應未來的新經營模式。. io. 陳明璋(1996). 整個組織在價值、型態、態度、技巧及行為的移轉，使組織更有彈性，能及時反應環境各種變化。. n. al. er. Shaheen(1994) Daft(1994). 學. 事業，這種因應環境變遷的經營策略，稱之為企業轉型。. i n U. v. Rindova and Kotha(2001). 組織進行改變不是強調組織層級的改變，而是產品或服務的深層改變或延伸，在動盪的環境下，組織為有不斷地在產品、服務、資源中尋求改變，才能在競爭環境下取得優勢。. 林溫正(2001). 企業審視外在競爭環境變化及各種產業不同管理本質之需求，透過主導邏輯之改變、產業選擇之調整及對市場結構之影響、企業內部環境管理策略改變及組織變革，以建構不同的競爭優勢策略以及新的核心競爭力，除鞏固核心事業基礎外，並進一步達成改變事業重點或重新定義事業為目的。. 袁素萍(2003). 企業面臨經營環境及本身經營發生變化時，為了永續經營及改變現狀，而將經營思維、經營策略、經營型態、作業流程作策略性的轉變，促使企業營運有效的改善。. Ch. engchi. 資料來源：李依達（2014）、本研究整理. 32.