策略演化與策略轉型

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提面（環境變因）與資源佈局之配適，並分析個案公司的資源佈局後對核心能耐 轉變的影響。

第三節 策略演化與策略轉型

2.3.1 策略演化觀點

策略管理的基本核心問題在於探討相同產業各組織間的績效是不同的 (Noda and Collis, 2001)，亦即為何組織會做不同的策略選擇與策略行動？準此，

Levinthal (1995)指出演化理論的觀點是可以用來揭開組織間績效多樣性的原因。

此一觀點源自於達爾文的(Darwin)的物競天擇說，達爾文的觀點認為：生物進化 是因應環境變異與天擇的結果。同此觀點，Campbell (1969)便認為企業策略演化 的驅動元素是環境的變異、選擇與保有，Foss,Kundsen and Montgomery (1995)將 此一理論類比至企業的策略演化上。

傳統策略的角度來看，策略管理研究著重於競爭環境的分析與因應環境所 演繹出的策略選擇，組織成長為一種企業策略思考的產物，而追求此成長所規劃 之策略的轉型必須使企業能應付外界複雜的環境，其中策略便是定位組織於產業 和市場中的相對位置。因此，Chander (1962)的個案研究便指出，為達策略的順 利執行，組織結構也應跟隨著策略而調整，其間的關係應為一種動態的因果關係，

亦即策略會改變組織結構，而組織結構亦會影響到下一階段策略的形成，而隨著 環境的日新月異，不斷的「求新求變」已成為企業因應環境之「不變」的策略，

而企業的資源與能力便在此一變遷下不斷地分割與重組。彼得．杜拉克曾在其所 著「二十一世紀管理的挑戰」一書中也指出，組織一個新世代企業，沒有一個最 好的方式，而最好的企業是現在運作的很好，且經由成長並能在未來也運作的最 好的公司，今天普遍行得通的智慧，明天可能是錯誤的行為。顧客需求的改變可 能是基本態度改變的結果，或是因為顧客信心程度、生活方式及競爭性產品的改 變。此種種都表示企業策略的轉型是絕對必要的行動，且策略的擬定必須配合組 織目前與未來的經營環境。

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從過往台灣經濟發展的過程可以發現，幾乎每個產業都面臨整體外部環境 變動的影響，形成多次的產業結構改變及產業的快速爬升與沒落。在這樣環境下，

企業經常會面臨經營發展之困境，而必須採取資源重新佈局方式進行策略轉型，

對營運的策略作根本性的改變，以重新建立廠商的競爭優勢（魏謄蛟，1996）。

當變遷的速度高於企業的調整與應變時，企業的策略構想將面臨挑戰 (Hamel and Prahalad, 1994)，Foss, Kundsen and Montgomery (1995)進一步論及，企業如不 能快速調整自己的資源以符合環境的變化情勢，則昨日的競爭優勢將變成今日企 業的負擔或包袱，使組織受限與習慣於過往的常規(routine)，以致於產生組織惰 性(Structure Inertia)，如此也將會因無法適應環境變化而遭「天擇」淘汰(Hannan and Freeman, 1989)，這也說明了企業策略轉型、資源配置與環境變異配適的重要 性，司徒達賢(1999)提出策略勢態的觀點就認為，組織發展可透過策略管理來管 理不同時間點的策略變化方向與速度，策略不同時點企業形貌變化的軌跡(司徒 達賢，2006)。因此，當企業面臨環境變異時，策略上能否適當的調整與轉型，

做好新的資源佈局，便成為企業永續發展的關鍵（張正錩，2005）。

2.3.2 策略轉型的意義

基於前述的演化觀點，企業策略演化的驅動元素是環境的變異、選擇與保 有，而每個階段所形成之「環境變遷資源佈局新核心能耐演化」的關係便是 一種企業策略演化過程。企業若未能依據環境變異進行必要的策略轉型，並養成 在環境變異下所需具備的資源或能力將被環境所「天擇」而淘汰，另一方面，企 業若能在配適當時或未來環境所需具備之資源或能力上，勝過同業，便是擁有有 效因應環境變異之核心能耐。此企業因應環境變異而進行經營方向或重點的調整 便是策略轉型下的資源佈局，而此一資源佈局的思變邏輯，亦即本章第二節所描 述之策略規劃的程序。

轉型是一種型態、結構以及本質上的變革，而將轉型詮釋於企業上則表示，

企業為了永續經營或解決營運所面臨之瓶頸時，透過主導性變革，轉變經營型態、

企業結構與資源佈局，藉此建構新的競爭優勢與核心能耐。Shaheen (1994)便提 到，企業進行策略轉型以調整新的資源佈局，在企業經過一段時間的努力後，能

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大幅提昇經營績效，加強企業競爭力；司徒達賢(2006)在策略管理新論亦提到，

環境影響策略，策略影響結構，企業轉型正是企業因應內外部環境變化，所採取 的經營應變策略；古熾財(1989)研究中也指出，在總體環境與產業環境快速變化 中，企業想在變動環境中求生存與發展，經營管理法則必需調整變通，而如何採 取有效資源重佈局，突破困境瓶頸，提昇企業內部優勢，增加外部環境競爭力，

才是企業的最佳選擇。

凡是尋求組織成長機會，並採取改變現狀以增進未來成長空間的策略實務 即是轉型成長的企業，不論是一次性的變革或連續性的變革，轉型成長所帶來的 改變只是一種手段，轉型成長的目的在於因應環境的變動而永續經營，並創造良 好績效組織。在策略研究上，企業的策略轉型與企業轉型有著相同的概念，過往 學者對於策略轉型或企業轉型的研究中，有部份是從環境配適的觀點，討論資源 配置與環境變異間的配適。

在環境配適觀點上，竹本次郎(1989)更明確從配適觀點認為，策略轉型是企 業因應外部環境變化所採取的經營策略；森口八郎(1991)也持相同的論點從經營 診斷觀點說明企業轉型，並指出策略轉型是企業因為經營遭到困難而不得不轉變 方向，改變經營事業之內容或改變經營其他不同事業，這種因應環境變遷的經營 策略，稱之為策略轉型。同樣的，陳明璋(1996)指出，策略轉型是企業在經營環 境變化時，為求生存發展、突破經營瓶頸，透過組織與資源上的調整或目標轉換，

改變結構型態，創造適應未來的新經營模式。林溫正（2001）指出，策略轉型是 企業審視外在競爭環境變化及各種產業不同管理本質之需求，透過主導邏輯之改 變、產業選擇之調整及對市場結構之影響、企業內部環境管理策略改變及組織變 革，以建構不同的競爭優勢策略以及新的核心競爭力，除鞏固核心事業基礎外，

並進一步達成改變事業重點或重新定義事業為目的。

在策略轉型的內涵中，Adams(1984)指出策略轉型是企業在思考和行為上徹 底且完全的改變，以創造出一個不可回復，與先前不連續的系統；Levy and Merry (1988)指出轉型是企業為了求生存，在策略構面上發生重大改革，包括使命、目 標、組織結構、資源配置，以及企業文化等。Shaheen (1994)指出策略轉型是企 業整個組織在價值、型態、態度、技巧及行為的移轉，使組織更有彈性，能及時

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反應各種環境變化；Daft (1994)指出，策略轉型為一個組織採用新的思維或行為 模式。Rindova and Kotha (2001)認為，策略轉型是組織進行改變不是強調組織層 級的改變，而是產品或服務的深層改變或延伸，在動盪的環境下，組織為有不斷 地在產品、服務、資源中尋求改變，才能在競爭環境下取得優勢；袁素萍（2003）

則認為，策略轉型是企業面臨經營環境及本身經營發生變化時，為了永續經營及 改變現狀，而將經營思維、經營策略、經營型態、作業流程作策略性的轉變，促 使企業營運有效的改善。

在策略轉型的程序方面，Kilmann and Covin (1988)強調新的變革，認為企業 轉型是組織檢查自身過去是什麼？現在是什麼？將來還需要做什麼？如何去完 成必要的改革過程？由於策略轉型是嚴謹且大規模的變革，組織內成員必須以全 新的方法來認知、思考及行動。翁望回（1997）便指出策略轉型是完整的企業策 略性轉型思考邏輯，包括預見「策略轉折點」的發生、採行新的策略定位、執行 重新擬定的因應策略。因此，不同的競爭力量所導致的策略轉折點，應採行不同 的轉型策略。茲將國內外學者對轉型定義整理歸納於表 2-2。

綜合上述學者對策略轉型之定義，本研究認為企業之策略轉型必將是在因 應環境之變異下，所採取之經營模式的轉變。因此，本研究將策略轉型定義為：

當企業面臨外在環境的變異下，所採取的資源配置的選擇，並為建立組織得以因 應企業當時與未來所需的資源或能力，藉以提昇企業的競爭優勢與建構新的核心 能耐。

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Adams(1984) 在思考和行為上徹底且完全的改變，以創造出一個不可回 復，與先前不連續的系統。

Levy and Merry(1988)

轉型是企業為了求生存，在構面上發生重大改革。包括使 命、目標、結構及企業文化等。

Kilmann and Covin(1988)

由時間面強調新的變革，認為企業轉型是組織檢查自身過去

Shaheen(1994) 整個組織在價值、型態、態度、技巧及行為的移轉，使組織 更有彈性，能及時反應環境各種變化。

Rindova and Kotha(2001)

組織進行改變不是強調組織層級的改變，而是產品或服務的

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