第四章 研究結果
第三節 個案公司資源佈局演化分析
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將可順利擴大營運規模，掌握規模經濟的優勢。
第三節 個案公司資源佈局演化分析
4.3.1 資源佈局分析方式
同第三章研究方法所述，本研究乃透過深度個案分析的方式，藉由高階主管 的訪談與公司過去歷史資料的內容分析，加以交叉比對，並運用司徒達賢教授與 吳思華教授所提出的策略分析內涵來進行個案公司各階段的資源佈局分析，藉以 剖析環境變因與策略資源佈局間的配適關係，以及從演化觀點分析環境與資源策 略配適下，企業核心能耐的演化，並從每個階段所形成之「環境變遷資源佈局
核心能耐演化」的關係，瞭解個案公司的資源佈局。
本研究在個案公司各階段的的分析中，將從影響策略演化之策略前提（包含 環境前提與條件前提）做為企業策略或資源佈局改變的前因，而資源佈局的具體 構面則包含了產品佈局、顧客佈局、垂直鏈佈局等三個構面來加以分析。最後，
在核心能耐方面，本研究將從個案公司資源佈局後，組織為因應當時及未來競爭 環境所產生之資源與能力的變化，來說明資源佈局後，企業核心能耐的演化過 程。
在資源佈局時點篩選方面，一般而言企業的大戰略方向通常不會輕易改變，
除非現有的績效不彰且非因執行面效率不佳所致，或企業過去賴以生存的資源與 能力在面對當時與未來環境下，不易鞏固競爭優勢。因此，本研究在篩選個案公 司從設立迄今之資源佈局時點，分別由環境的巨大變化及個案公司在前述資源佈 局構面上有明顯的調整時，便為本研究之資源佈局點。基於前述之說明，本研究 以縱斷面分析，從個案公司成立(1989)迄今(2014)年共釐清了三個重要的資源佈 局時點，此三時點分別是「從單品牌代理策略轉型為多品牌代理及自有品牌深化 策略(1994~1996)」、「從多品牌代理策略轉型為水平擴張策略(1997~2005)」、「從
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多品牌水平擴張策略轉型為海外市場滲透及垂直整合策略(2006~迄今)」。
茲將各策略演化時點，個案公司的資源佈局核心能耐演化過程分述如下：
4.3.2 從單品牌代理策略轉型為多品牌代理及自有品牌深化策略 (1994~1996)
一、資源佈局之前提面分析 (一)環境前提
1.總體環境：
1988 年起，我國政府開始對洗腎患者提供醫療費用補助，讓自費洗腎的 病人家庭負擔降低許多，使得有腎臟疾病的患者須要做血液透析治療時，治 療費用還勉強可以負擔得起。在此政策利多驅動下，就醫的洗腎病人數量大 幅成長，也促使醫療院所加速增設洗腎中心，整體醫療市場對設備與耗材的 需求亦隨之大幅成長，總體環境面呈現出需求擴張的現象。
1992 年底，台灣約有 186 家醫療院所設有洗腎室，洗腎病人總數約有 10,017 人，自費及接受洗腎補助款的洗腎病人數約佔總洗腎病人數的 11%。
其中，將近 89% 的患者是屬於公保、榮保、勞保、農保等有保險給付的病人。
1994 年政府開放更多的醫院與診所可以從事血液透析的治療，行政院衛生署 也頒佈了洗腎室的設置規範標準，提高洗腎中心的透析品質，讓病人的生活 品質也跟著提高很多，在此時期洗腎病人數年成長率約 12~15%，洗腎市場的 規模持續成長。
2.產業環境：
洗腎室設立門檻變低，產業技術門檻也不再是只有少數幾家領導廠商的 專利，各種品牌、產品種類均增加許多，醫師對病人治療時更願意嘗試不同 的方法，使用不同的產品，各家廠商提供不同功能性的產品，其差異化也就 更能符合醫師對病患治療時的不同需求。歐洲、美國、日本、台灣品牌均陸 續投入市場。洗腎相關產品如逆滲透水處理設備、洗腎機、人工腎臟、血液
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迴路管、穿刺針、透析藥水、紅血球生成素(EPO)等主要產品的市場需求量在 這段期間年成長率約 10~12%。
3.競爭環境：
此時期洗腎市場係由 2~3 個大品牌占據，如 GAMBRO、BAXTER、CODIS 等大廠，其產品在全球均有銷售，品牌知名度高，在台灣市場都已耕耘相當 長的時間。主要客戶如醫學中心、一般醫院也都使用其產品，客戶關係良好，
進入洗腎市場的台灣公司很少，整體市場競爭不大。在此契機下，個案公司 專注於 T 牌產品銷售，剛開始只代理具高品質、高價格之日本 T 牌人工腎臟 與洗腎機，在強敵環伺下，市場需求量不高，僅在特定醫院內被少量接受採 用。
(二)條件前提 1.資源：
日本 T 牌人工腎臟材質和競爭品相比較，產品的生物相容性更能被醫師、
病患接受，因此在剛上市推廣時訴求日本原裝進口、生物相容性佳、訴求用 在特殊體質的病患上，此特性讓 T 牌人工腎臟很快的被醫學中心採用，也很 順利推廣到一般醫院診所。但是市場上一般性產品需求很大，只有 T 牌人工 腎臟是無法配合公司發展上的需要，因此公司必須積極尋找更多的產品。
T 牌洗腎機之知名度很低，但其除水設計功能在當時是一個很大的創新設 計，針對洗腎病人做透析治療時體內除水功能有重大改善，病人在洗腎除水 時能更精準、更舒適，在此情形下，T 牌洗腎機被醫院、診所願意接受試用的 機會增加，加上公司積極在主要城市設立維修服務據點，提供客戶及時性的 叫修保養服務，讓客戶能放心購買使用，同時與護理人員有了良好的互動關 係後，藉此機會也掌握了客戶使用產品的市場資訊。
2.能力：
個案公司在 1989 年剛跨入洗腎市場，在醫療院所通路是不足的，客戶關 係也不佳，T 品牌知名度也低，但是其高生物相容性的產品功能有其治療上的
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特色，因此公司與 T 品牌原廠主動在各地區舉辦學術研討會、產品試用發表 會等活動，增加品牌的曝光度，再透過專業行銷人員密集拜訪醫師做產品推 廣，客戶對個案公司業務團隊的專業形象逐漸能認同，與醫師、護理人員間 逐漸建立互信關係，個案公司對原廠的目標也都能達成，取得原廠的信任，
在此時期公司的行銷能力很強，對原廠的議價能力也就相對強勢，原廠大都 願意支持公司的行銷活動。
二、資源佈局方式與內涵 1.產品佈局
有鑑於當時個案公司手中僅有日本 T 牌時產品，無法滿足公司業務成長 的需求，個案公司認為是需要適時加入新產品的時機點了，故於 1994 年起與 T 牌原廠溝通與談判，希望原廠同意個案公司代理其他競爭商品。由於公司在 前段時期中，努力與客戶建立緊密的關係並擁有極強的行銷能力，且在保證 T 牌原廠業績目標持續成長，雙方達成互信之共識，也促使公司能陸續引進 R 牌、I 牌人工腎臟，也開始增加其他周邊產品，滿足客戶整體性的需求，增加 個案公司在單一客戶的營業產值。在機器特色上，1994 年公司獨家代理的日 本 T 牌洗腎機，提出了在治療病人時除水功能的創新設計，使洗腎機上同時 具有多種透析方式的功能，比其它競爭品牌更具產品吸引力。
2.顧客佈局
原先個案公司只有 T 牌產品時，產品知名度低、價格高，在短時間內無 法被多數客戶所接受，需要長期累積市場的風評才能被市場客戶接受。在增 加其他品牌商品後顧客可以擴大到一般醫院、診所，增加目標客戶群，除了 少數醫學中心外，推廣主力放在一般私人醫療院所，採取鄉村包圍城市的客 戶目標推廣策略，尤其是洗腎機的創新設計功能更能被私人醫院認同。
3.垂直鏈佈局
此階段公司專注在代理銷售上，在橫向擴充上增加銷售洗腎周邊產品如 血液迴路管、穿刺針等產品，並在泰國採 OEM 方式委外代工，成立自有品牌
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H 牌，生產血液迴路管，逐步向下整合，以擴增客戶群，提高市場佔有率。
三、核心能耐演化 1.資源：
醫師治療病人時，由於每個病人的狀況均不盡相同，個案公司以前只提 供一種人工腎臟時，其透析治療的功能對醫師而言產品廣度明顯不足，在產 品佈局轉為為多品牌代理時，能提供醫師多個品牌的產品，滿足醫師治療病 患時選擇不同功能性的產品，相對其他競爭同業或品牌公司而言，個案公司 的競爭優勢就更加凸顯。此外，在洗腎機銷售後，個案公司業務人員和醫護 人員也建立了良好的互動關係，個案公司就能緊密結合既有客戶通路。另一 方面，個案公司積極建立多個服務維修據點，提供醫院醫療即時性的維修服 務需求。
2.能力
在此情況下，透過洗腎機銷售，使個案公司建立與醫院緊密關係，也強 化了業務人員的客戶應對能力及市場熟悉度。另一方面，個案公司在建立多 個服務維修據點後，提高了對各地區醫療院所快速與及時性的售後服務，不 會讓醫院的醫療有中斷危機，強化了即時回應客戶的能力。
在此時期開始建構同類產品互相有競爭的多品牌策略時，公司對市場資 訊的掌握能力相當精細，透過與客戶信任的緊密合作關係來消彌原廠的疑慮，
各品牌在不同市場的品牌定位區隔須很明確，相互制衡，但必須持續加強協 助各品牌建立各自的市場形象，讓品牌公司能認同接受他們在台灣市場的定 位與目標市場，此能力是該公司能掌控多品牌的優勢。
茲將個案公司第一階段資源佈局演化過程彙整如表 4-5 所示。
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單品牌代理策略多品牌代理及自有品牌深化(1994~1996)
單品牌代理策略多品牌代理及自有品牌深化(1994~1996)