企業組織重振個案之借鏡

Sull(2003)在成功不墜─最適者再生中把公司比做生物，一家公司在創立時，

印記了一套特徵，就好像是生物與生俱來的基因一樣，這些特徵長久持續，難以

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改變，甚至不可能改變。根據這類演化理論，當競爭環境發生改變時，組織無法 即時的調整，以抓住機會或因應威脅，結果是，基因密碼僵固不改的公司就會像 恐龍一樣滅絕。根據這類理論，變革不會發生於現有組織內，而是公司人員在舊 公司被淘汰出局時，從舊公司轉移到新公司，適者生存，直到環境再度變化，這 些公司又被淘汰，沒有例外（李田樹、李芳齡，2003）。

公司企業單位雖與學校組織系統不同，但學校組織大多數的管理理論皆源自 於企業之管理理論，故在探討一個學校組織由衰轉盛的組織生命史中，其領導者 的決策、組織的重新定位與行銷手段其實與企業的由衰轉盛的決策過程有一大部 分雷同之處，故本節擬選擇兩家企業組織重振之個案進行探討，並用以導入學校 組織由衰轉盛之借鏡參考。

壹、蘋果企業組織重振個案之探討 一、蘋果企業組織重振個案分析概述

（一） 蘋果公司的正確決策──找回過去的創辦人 Jobs

蘋果公司成立於 1976 年，以製造個人電腦崛起，但卻在個人電腦市場中慘遭 失敗。李庭皓（2012）指出，當蘋果公司的創辦人史蒂夫·賈伯斯（Steve Jobs），

在 1997 年回到他親手創立的蘋果時，蘋果公司已經岌岌可危，市值剩不到 40 億 美元。他回到蘋果做的第一件事情，是重新塑造了蘋果的設計文化，推出了 iMac，

讓蘋果電腦重新成為「酷品牌」的代表。並於 2001 年推出 iPod 為蘋果公司注入新 生命，它成功的降階到音樂播放器市場，並憑藉整合創新的能量，徹底改變當時 的影音娛樂模式，一舉晉身到數位音樂市場的領導廠商（吳侑融，2008）。

（二） 蘋果在商業模式上的創新

李庭皓（2012）指出，2003 年蘋果公司推出了 iTunes。這是蘋果歷史上最具 革命性創新的產品，也推動了蘋果市值的快速飆升。蘋果用絕佳的商業模式來包

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裝優良技術，這遠比用漂亮時髦的設計，來包裝優良技術的做法更高明。MP3 播 放機與線上音樂下載都不是蘋果電腦首創，為何蘋果電腦會在這場戰役中取得勝 利？因為它藉由「虛實合一」開創了針對消費者設計與量身訂作的新興服務模式：

一方面藉由縝密的整合與溝通，讓五大唱片公司接受 Jobs 的建議，願意授權蘋果 電腦在 iTunes 上以單曲收費方式，讓消費者下載合法音樂；一方面開發不同等級 的 iPod 系列，讓使用者得以經由本身需求購買不同等級 iPod 產品。也就是說，經 由與唱片公司雙贏合作模式，打響了線上音樂下載的第一炮，順利取代 Napster，

成為網路音樂下載的龍頭，並藉由不同 iPod 產品推出，讓蘋果電腦穩穩佔據 MP3 播放機領先地位。

李庭皓（2012）指出，於 2007 年，蘋果公司發佈 iPhone，更掀起了一場手機 革命，和 iPod 顛覆了音樂產業一樣，iPhone 也成功地顛覆了手機產業。

2010 年初，蘋果又推出 iPad。雖然這款產品存在很多爭議，但無疑收到了消 費者的狂熱擁護，每週的銷量超過 20 萬部，並被公認為會顛覆未來的出版行業。

綜合了這些眾所周知的事實，可知蘋果成功的一個重要原因是在商業模式方 面不斷的創新。因為正是在商業模式上的創新，才會有蘋果近年來脫胎換骨的改 變，蘋果公司的過人之處，是它把新技術和卓越的商業模式結合，這種創新改變 了兩個行業—音樂播放器產業和音樂唱片產業。

蘋果公司在每一塊市場都先著墨，以 iPod 穩坐數位影音娛樂龍頭，以 iPhone 打入智慧型手機市場，與汽車產業結盟，iCar 的產生指日可待，最近推出輕薄電 腦 MacBook Air，引發電腦市場的大革命，在數位生活的趨勢下，APPLE 全面佈 局。

二、蘋果企業組織重振個案於學校組織之啟示

（一）著重商業模式上源源不絕的創新策略

（二）擁有一個出類拔萃的執行長 Jobs

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現今電視新聞各種媒體的寵兒蘋果公司舉世聞名，一舉一動都牽動著美國的 股市，在 1997 年岌岌可危之時找回了親手創立蘋果公司的 Jobs，蘋果的關鍵資源 是它擁有一個出類拔萃的 CEO Job。

（三）創造無可替代的品牌價值

蘋果持續地走在時代尖端的時尚價值並創造出品牌的價值，擁有了一群全球 死忠蘋果迷的品牌忠誠度。

蘋果在產品與商業模式上的不斷創新是他能處於領導地位並左右美國股市的 重要因素，在學校端也一樣，傳統的學校組織是被動的，現代的學校組織想要不 被淘汰就得主動出擊，而創新就是一種重要的手段，學校組織可以採取哪些創新 方法呢？是值得本研究深入探討之處。

貳、臺北市立中興醫院組織重振個案之探討 一、臺北市立中興醫院組織重振個案分析概述

（一）中興醫院的困境

林永福（2002）於公立醫院以行銷管理突破經營瓶頸之探討研究中指出，民 國 84 年臺北市一所市立中興醫院，它的經營狀況跌入谷底，當時內外交困面臨隨 時被要求改成公辦民營的窘境。醫院不敢向上級要錢，因為怕上級提出「終結中 興」的可能回應，因而無法爭取預算支持。中興醫院能做的是一定要先讓上級感 覺到醫院還有救藥才能奢談預算及高貴設備的投資。公立醫院之宿命就是無競爭 力而公立是原罪，因此，公立醫院的經營更形雪上加霜。

（二）突破困境的改革與作法 1.用人的策略

林永福（2002）說明，公立醫院之先天限制很多，於民國 84 年中興醫院更換 領導者，當時中興醫院想要力挽狂瀾簡直千頭萬緒，困難重重。那時，醫院新領

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導者手上唯一的籌碼就只有那一群鬆散又無奈的員工，中與醫院要錢沒錢，也無 嶄新的硬體環境，唯一能強調的就只有「軟體運作」，好在中與醫院發現醫院的核 心價值之一就是顧客渴望溫馨及被善待的服務工作，中興只要用心討好員工，整 合這些員工，激發員工同舟共濟的決心，員工進而用心討好客戶，由強化既有服 務，不繼設法充實的服務呈現非凡的附加價值，中興的機會就來了。

2.行銷策略

如何行銷來吸引病患前來？如何使員工樂意善待病人？拯救公家醫院的處方 如何由「內部行銷」切入，透過優質的「互動行銷」以做好「外部行銷」。醫院有 效地改變服務形象，達到有口皆碑，也就是讓多數顧客確切地感受到價值，這也 正是行銷、服務行銷以及醫療業服務行銷所信奉的共同圭臬，即「出售價值」。

（1）內部行銷

分享願景─員工分享願景、尋求共識、認同中興使命

林永福（2002）指出，當時中興員工在外都不讓別人知道自己所任職的醫院，

領導者許給員工的階段性願望就是希望有一天員工在外敢以中興之名見告。之後 醫院評鑑獲得榜首；有了面子後，領導者進一步許員工以牛肉，希望大家同心協 力拼業績變成中興醫院員工新階段的願景；有了牛肉，領導者又許願鼓舞員工進 一步自我實現，最終目的就是讓中興醫院成為中興全體員工安身立命的最佳所 在。

鼓舞士氣

中興醫院報名參加教學醫院評鑑，雖然以當時的情況有點自不量力，但透過 這個過程卻也凝聚及整合了員工的心力，只許成功的決心與最後呈現的「金牌醫 院」結果，其對外展現出品牌形象的提升與招徠作用，對內則充分大快人心，振 奮士氣。

內部顧客管理

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林永福（2002）說明，中興醫院雖不漠視專業，然而最重要的乃是員工的心，

員工有心善待顧客提供專業服務給顧客，而中興員工致力解開服務者之心鎖使其 願意且樂意善待顧客乃中興的致勝關鍵。中興用開設附設托兒所以方便員工帶小 孩來院上班來討好員工，但內部顧額管理方面，醫院不只賞罰分明而且全面落實 不同工不同酬的績效制度；提供每年每個員工補助五千元繼續教育津貼（檢據核 銷）；厲行大刀闊斧的組織重整；推動參與及建議制度，廣開言路，鼓勵員工提供 建言或創意；中興工作團隊裡不繼推動學習型組織，透過分享願景以及相關學習，

以上等等內部顧客管理來讓內部顧客動起來就是中興得以起死回生的關鍵所在。

（2）互動行銷

中興的領導者極為重視中興員工和病人（及家屬）互動的「真實的時刻」。所 謂員工不只是醫師和護士，還包括行政人員等非專業人員以及藥劑、檢驗、營養 等醫療輔助人員。其中分為技術品質與功能品質的達成。

技術品質講究服務成果，是比較有形的服務，諸如醫師診斷正確、藥劑師不 要配錯藥，以及批價掛號不要出錯等等。功能品質講究服務流程，例如，候診能 得到奉茶服務、領藥時能得到藥物使用常識、醫師診病能傾聽病人訴苦也分享病 人社會性或精神上的處境，並適時伸出援手等。

林永福（2002）指出，互動行銷要有成效，當然相關角色的扮演必須是基於 內部行銷所建構及實現的積極服務心，使員工願意及樂意在提供服務的真實時刻，

跟顧客有好的互動。要完成一個病人的診治（成交一個服務性產品），要歷經好幾 個窗口，和數種不同專業別的服務人員互動過，所以互動行銷可以說是醫療服務 的最重要樞紐，所以儘管醫療服務的最終產品毫無問地屬於外部行銷的範疇，但

跟顧客有好的互動。要完成一個病人的診治（成交一個服務性產品），要歷經好幾 個窗口，和數種不同專業別的服務人員互動過，所以互動行銷可以說是醫療服務 的最重要樞紐，所以儘管醫療服務的最終產品毫無問地屬於外部行銷的範疇，但