影響個案學校經營由衰轉盛之策略分析

從 85 年開始，到 86、87 年個案學校正式開始跌落谷底，一直到 94 年才正式 翻轉，在 87～92 年期間，個案學校每個人都在想該怎麼做才能夠起死回生，由衰 轉盛，在那退無可退的時刻裡全校每個人共同的目標都是要讓地虎國中由衰轉盛 恢復榮景。研究者在訪談、觀察與文件資料歸納分析後，綜合上一節的分析結果 可知個案學校學生人數下降，學區內家長選擇越區就讀的因素裡，外部環境因素 是個案學校無法改變的，而內部環境因素可分為兩大類，第一、升學率下降；第 二、品格生活教育不佳。因此個案學校必需針對兩大因素採取因應的策略，才能 達到由衰轉盛的目標。

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個案學校所擬定的學校經營策略共分為兩大主軸，第一為提高升學績效策略，

第二為強化品德教育策略，結合這兩種目標策略之後，最後個案學校於 94 年達成 由衰轉盛的目標，以下分述之。

壹、提高升學績效策略

「升學績效」一向是一般民眾對國民中學辦學績效的首要評鑑指標，生活教 育再好，沒有升學數據的具體呈現，絕對得不到家長的關注。因此，升學率的提 高一直以來都是提振學校榮景的重要策略，向來被視為挽救學校頹勢的妙藥，因 為多數家長最看重的還是孩子的升學。就如最近有某間國中也是正面臨學生大量 遞減，教師大量超額，且一年比一年嚴重，為了挽救學校，該校也是使用提高升 學績效策略，針對學校今年考上幾個 5A++的學生開記者會，這便是學校公共關係 策略裡的行銷策略運用。

如同 A01 的分析，個案學校由衰轉盛關鍵點是在於 93 年時的高升學率，從個 案學校學生人數增減的歷史數據資料中，可以明顯看出，確實是在 93 年首屆英資 班畢業考出破紀錄的亮眼成績的高升學率後，學校學生數於隔年 94 年爆增 8 班，

才讓鄰近的社區家長與國小眼睛為之一亮，繼而肯定學校的辦學績效，故個案學 校究竟採用了哪些做法達到這項策略目標呢?以下依學校經營策略四大項分析如 下：

所以說那時候我們就是班級數學生人數逐步回升的原因是校長的態度、家長會的支援、行 政的規劃統籌以及老師們的充分配合。而學校很明顯能夠起死回生的時候是英資班畢業那 一屆之後，也就是說家長最看重還是升學率，當然啊! （訪 A01）

一、學校行政領導策略

（一）激起危機意識策略

1.蒐集鄉鎮市公所學區內三年內新生數，預估班級減少趨勢。

面對「減班」的事實，無須迴避，行政單位精算未來幾年中所可能產生的變

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化，藉由未來新生入學人數，預估班級減少情形，進行教師超額估算。一開始於 87 年超額的開始，學校老師們尚未意識到嚴重性，一直到 89 年發現學生數的減少 似乎沒有減緩或有回升的跡像，這才發現大事不妙，可是基層老師們如何得知嚴 重性呢？當然行政單位要主動提出並提醒大家其嚴重的程度，老師們必需先看清 事實，才能知道真正的危機，也才能激起大家的危機意識，大家才能共體時艱，

並團結合作度過難關，達成目標策略─提高升學率。

因為我是當過老師的，如果說已經在谷底了，我們再不好好的把這個團體弄好，那以後大 家一定都是各奔於西啊!（訪 A01）

2.擬定適切教師超額辦法，供全校教師共同參與討論。

依據科目不同、行政職務人員不同、導師專任比例不同、教學年資長短不同、

退休年齡年度分佈，進行估算，擬訂完善教師超額辦法，召開臨時校務會議，且 校長與行政團隊於每一次的校務會議或導師會報上一再的提起學校目前遇到的困 境以及教師超額狀況，再運用級導的力量讓所有同仁能更明白學校現實的危機，

如 B02、C01 與 B05 所言，確實提升所有老師的危機意識。

我覺得每一個老師就我們剛剛講的，人人會自我要求，因為你再超下去，那超到誰?那這 些老師都住在這附近而已，怎麼辦啊？所以我覺得老師除了這個因素以外，當然大家都坐 在這條船上嘛!每一個人還是偶爾為這個學校盡一份心，每一個老師都很認真。（訪 B02）

大家自己都心知肚明，沒有好好做繼續在這邊還是會被超出去，所以我覺得也不用什麼領 頭羊，可能有幾個比較資深的老師會講說：「哀呀!大家就認真一點做，現在是非常時期啊。」

（訪 C01）

導師們那個時候有一種共識，如果再慘下去，學校就亡國了，所有大家就是要衝嘛，開加 強班，該上課就上課，該輪導師就輪導師，因為沒幾個人，每個人都要輪導師，大家比較 有同舟共濟的共識，一定要往前衝，大家互相犧牲一點，那時候的導師，那一群現在退休 的導師，因為那時超額太多了，大家都很怕被超額，大家家都在附近，超額都不知道會被

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超到哪裡去，所以他只能好好珍惜，大家都要努力，教務處也很努裡看要怎麼撐，怎麼開 加強班，怎麼弄，……，導師也很認真的推。教務處拼命的帶頭衝，導師也把學生壓好。

（訪 B05）

（二）激勵成員士氣策略

在 87 年與 92 年期間，學校身陷谷底，加上升學率低迷，老師們士氣低落是 正常的，甚至有些老師在外根本不願意讓人知道自己任職的學校名稱。如 A01 所 言，學校如何激勵老師們的士氣？校長方面，因為校長是農家子弟出身，處世態 度務實，校長會利用各項會議時間跟教師打氣，甚至親自到辦公室為老師們打氣，

提升老師們的士氣。

如果我們能夠怎樣的話，我們會如何。那如果再繼續怎麼樣的，將來又會怎樣，就講給老 師聽!不要一定要老師做什麼，做什麼，就把將來的情形跟老師做一個解釋。大部分的老師 都會很珍惜在這裡的機會，因為大部分從年輕就在這麼成家立業，房子也買在這邊，都很 不願意再到外面去流浪。如果有人用善意的提醒，用他的經歷來告訴他的話，大部分都會 說做為一個一個警戒。我從小我家裡環境不好，我沒有老師免費的替我補習，甚至還叫我 到老師家去住，我不可能有今天！因為我是一個過來人嘛!我是一個很好、很鮮明的例子，

如果當然我的老師不這樣子的話，我現在是回去種田的啦...真的!很多老師……他們非常願 意把這個時間放進學生。（訪 A01）

民國 93 年首屆英資班畢業，加上那段期間所有老師的努力耕耘之下，英資班 學生考的好，其他班級也考出不錯的成績，大大的鼓勵了全校的老師們，也讓老 師們更有動力堅持付出下，接下來幾年才能連連開出亮眼的高升學率，如 Q01 所 述，最高曾到六十幾位考上第一志願，這也激勵了老師們的士氣，也振奮了老師 們的鬥志。

那段時間其實是，升學這一塊其實一定是往上升高的，為什麼？因為學校考出來的成績其 實是逐年越來越好，我知道的，我們人數可能從只有二十幾個一路爬，爬到最多我印象中

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有六十幾個，最近的話才回到三十個左右，但是就是在那個往上爬的階段，我覺得那個是 一個鼓舞效果，因為考出了成績來嘛！那老師就會更在意這件事情，那家長也在意，老師 也在意，大家就會覺得這一件事情是一件很重要的事情，所以大家就會覺得不應該考得比 上一屆還要不好嘛!（訪 Q01）

家長會的用心付出，當時大家在拚時，如 A01 所言，H 會長經常請老師吃飯，

雖然不一定老師們都喜歡，但大家都能感受到他想要鼓勵老師士氣的心。

應該這麼說一個班級帶得好不好老師當然有責任，但是他覺得家長會也要協助跟幫忙，提 供一些支援。就例如他會想的到的地方，像三年級的時候他會都請老師吃飯，這就是他認 為要鼓勵士氣。你看那個模擬考結束之後他就要看明牌。就是這個按照這樣的成績，有幾 個可以上第一志願的。然後開完明牌之後，宴請三導，那個老師被請的也是怕了，就跟我 講說：「你跟會長講不要再請我們了!我們一定會努力啦!」我跟他講的時候，他說：「都不 去喔?沒關係，那我就買便當來開個午餐會議。」所以家長會對於學校的興衰真的是佔了 一個很重要的角色。（訪 A01）

（三）高倡導與高關懷行為策略

一個組織要繼續生存，就需有效果與效率，想要生存愈久，則對兩者的需要 更殷切。「效果」指目標的達成，屬於倡導的層面；「效率」指成員需要的滿足，

屬於關懷層面。有效的領導者不只要曉得如何達成組織目標─「效果」，也要知道 如何協助成員滿足需求─「效率」，當時地虎國中校長便是一個高倡導與高關懷的 有效領導者。

個案學校當時學生數持續下降下，學校的組織目標就是「由衰轉盛」，因此 A 校長一再的倡導「由衰轉盛」這個組織目標，實際給予策略，並督促確實執行；

那在協助老師們需要的滿足，即免除超額之恐懼亦竭盡所能的達成，學校行政與 老師們心有所感才能激發所有人的士氣並發揮最大組織效能。

身為學校領導者，校長本身即是一個符號，校長之言行即代表學校，有人說：

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「有怎麼樣的校長，就有怎麼樣的學校；有怎麼樣的學校，就有怎麼樣的學生。」

因此，一個學校要由衰轉盛，要達成升學率提高，把高學業成就的學生招進來了，

若無團結互助的團隊來一起努力是不可能達成的，而一個學校團隊的最高領導人 就是校長，若沒有校長的全力支持與帶頭向前衝，學校的目標只能為空談。如 C02

若無團結互助的團隊來一起努力是不可能達成的，而一個學校團隊的最高領導人 就是校長，若沒有校長的全力支持與帶頭向前衝，學校的目標只能為空談。如 C02