企業的轉型發展

第二章 文獻回顧

本章共分為三節。第一節介紹企業的轉型發展歷程，並對製造業服務化議題 進行說明。第二節闡述企業高值化創新的發展，並對服務創新、製造創新與研發 創新進行文獻整理，第三節探討企業高值化創新與經營績效之關係，提供企業客 觀瞭解採取不同創新策略對經營績效帶來的影響為何。

第一節 企業的轉型發展

如今是微利競爭的時代，面對全球化的競爭態勢，企業間的競賽已無國界之 分。為了提升企業長期競爭力，必須瞭解時代脈動，時時刻刻掌握顧客需求，全 面提升企業的創新能力。特別是對過去以生產代工為主的我國企業而言，在面臨 全球市場的動態競爭及產品生命週期大幅縮短的情況下，極需思考企業目前所處 產業的相對位置，尋思未來可行的轉型方向，以達有效的永續經營。於是，企業 轉型議題乃成為解決上述問題及強化未來競爭力的方式之一，也唯有如此，企業 才能迎接 21 世紀更大的挑戰。

一、企業經營型態

一般而言，企業可以選擇原廠委託製造(original equipment manufacturing, OEM)、原廠委託設計製造(original design manufacturing, ODM)以及自有品牌經營 (own brand manufacturing, OBM) 等業務經營型態作為企業的營運模式。以下就 此三種經營型態加以說明。

(一)原廠委託製造(Original Equipment Manufacturing, OEM）

OEM 主要是以專業產品的委託代工生產服務為主要的經營模式。Ohmae (1989)將 OEM 視為開發中國家的廠商，按已開發等工業先進國廠商之需求與授 權，依其所提供的技術指導，供應買主所需產品的一種交易型態。Heide and George (1990)定義 OEM 廠商乃提供供應商，依特定的材質、規格等，於生產時

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所需的產品製造技術與設計，生產零配件、半成品或成品。陳振祥 (1997)指出 OEM 經營業務活動是 OEM 廠商先依買主所提供的產品規格及技術指導等，再 由 OEM 廠商進行產品代工的生產業務，並依照買主所指定的形式交貨。王曉雯、

王泰昌與吳明政 (2008)，認為 OEM 模式可定義為，一家具有生產組裝能力之企 業，在買主(如契約主)提供產品規格、製程技術、品質規範、細部設計以及指定 的零組件等情況下，依據契約主所委託的產品種類與數量進行生產。

(二)原廠委託設計製造(Original Design Manufacturing, ODM）

ODM 乃結合產品研發設計及生產組裝能力的一種企業經營模式。陳振祥 (1997)認為 ODM 廠商具備產品開發設計及生產組裝能力，向買主爭取訂單，並 使用買主的品牌予以出貨，不從事市場銷售與品牌推廣等活動。湯明哲 (1999) 指出 ODM 業務型態乃是建構於產品設計與加工之基礎上，再透過具效能之發 展產品的開發能力以及具效率的生產製程技術，供應買主的外包需求。王曉雯 等 (2008)將 ODM 模式定義為，在不需藉由買主提供產品與技術相關規範下，

由雙方針對產品規格進行討論，或由承包商向買主提供自行產品開發設計與生 產組裝能力給契約主，並且在契約主所擁有的品牌下進行行銷活動。

(三)自有品牌經營(Own Brand Manufacturing, OBM）

OBM 係一種建立自有品牌的經營模式。李吉仁、陳振祥與黃恆獎 (1996)認 為廠商除了具備設計的能力，更要自行建立專屬的品牌，並將產品行銷至市場才 可稱為自創品牌。陳振祥 (1997)認為 OBM 是指產品製造商使用自行建立的品牌 與行銷通路，生產及銷售產品。王曉雯等 (2008)認為 OBM 模式是企業發展屬於 自己的產品，同時以自己的商標或品牌，銷售產品予顧客。

在台灣經濟發展的過程中，製造業一直以來是台灣的主體產業，其乃是台灣 經濟發展與成長的主力。而台灣以專業代工製造模式，專注於產品代工及生產組 裝領域，憑著低成本與彈性化兩大競爭優勢，建立極有競爭力的代工(OEM/ODM) 產業基礎，並在全球製造代工產業鏈居於領先的地位。回顧過去，台灣的企業只

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不過是先進國家的電子產品裝配製造基地，僅扮演原廠委託製造(OEM)的角色，

之後隨著科技技術的快速進步，以及個人電腦產業興起於八十年代，台灣的電子 廠商藉由上、下游企業之間垂直關係的配合，掌握住產業垂直分工(Vertical Specialization)的機會，由 OEM 轉為全球 ODM 營運模式的代表，更藉著快速製 造與營運彈性，不斷在技術面與應用面創新，在全球供應鏈上獲得國際大廠青 睞，爭取到大量外包訂單。近年來，則朝向以建立自有品牌(OBM)為主的業務經 營型態，發展專屬品牌，拓展全球行銷通路。

事實上，企業將會依據自身的競爭優勢、擁有的資源以及核心能耐，選擇適 當的業務經營型態(Gatignon, Weitz, & Bansal, 1990; Doyle, 1990)。Lin, Lee, and Hung (2006)認為企業會因所處技術範疇不同，而要有不同的創新策略，同時因 企業所在的技術範疇不同將會影響創新績效並帶來差異。Hobady (1995)認為當經 營型態由 OEM 漸次朝向 ODM 與 OBM 模式時，企業將逐步由原先僅有產品組 裝能力，提升至產品研發及具備創新能力的層次。如同施振榮 (1998)提出的微 笑曲線概念，其對我國製造業指出一個明確的發展方向，亦即未來必須朝曲線左 右兩端的 ODM 與 OBM 進行，發展高附加價值的經營模式。

綜上所述，OEM 業務經營型態著重在營運活動之生產效率，而 OEM 廠商 的主要能耐為生產製程的展現，其係以廉價勞動力輔以高生產效率供應客戶所需 的大量代工服務。ODM 業務經營型態則是強調廠商提供代工客戶的產品研發設 計與生產組裝能力，其業務經營範圍較 OEM 廣。Bidault, Despres, and Butler 於 1998 年即指出，外包活動逐漸由單純的零件生產製造，轉向顧客指定產品規格，

再交由代工廠商進行產品設計及生產組裝活動的發展模式。而 OBM 業務經營型 態則以建立自有品牌，發展市場行銷能力為經營主軸。Gatignon, Weitz, and Bansal (1990)與 Mudambi, Doyle, and Wong (1997)均指出企業在考量是否採取自有品牌 經營時，主要是依據組織資源完整性作為重要的決定因子。王曉雯等 (2008) 則 認為企業的創新程度愈大，愈能投入大量資金於研發時，企業將傾向選擇自有品

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牌。顯然，OEM、ODM 與 OBM 三種企業經營型態，並沒有優劣之分，況且廠 商亦可將三種業務型態以不同的組合比例，在企業體內同時搭配使用。換句話 說，無論是 OEM、ODM 與 OBM 廠商，均係考量自身核心能耐，具備資源的多 寡，而選擇適當的業務經營型態，進而擬定不同的發展策略。

此外，亦可從企業提供產品與服務的角度，將企業經營型態依產品、服務提 供的比例不同，產生不同的分類方式。由製造產業面來看，Livesey (2006)的研究 報告提出高價值製造商矩陣(high value manufactures)，其將製造業者根據「服務 提供」與「生產製造」在成本收益上之比重進行分類比較，將製造業區分為以下 四種：(1)服務領導的生產者(service-led producers)：提供客戶重要生產能量上的 服務。(2)服務製造商(services manufacturers)：幾乎沒有生產製造的活動，轉以服 務來創造價值，獲取收益。(3)產品製造商(products manufacturers)：幾乎沒有服 務提供，仍以生產製造商品，產生收益。(4)系統整合者(system integrators)：掌 握客戶的通路和管理一個外部的生產網絡。而 e-BAT (1999)依據產品與服務的不 確定性(uncertainty)與複雜性(complexity)兩個構面，將製造產業的產品與服務特 性區分為四個象限，稱之為製造產業特性矩陣，包括資本結構型產品、流行多變 型產品、耐久消費型產品、日用商品型產品。於是，依據國內製造業的產品服務 客製化程度與複雜程度，再藉由分析不同製造業的產品/服務特性，就可找出其 在製造產業特性矩陣上的位置。透過分析企業的經營型態，可瞭解企業目前相對 於其他同業的競爭位置，並掌握未來可以移動、成長的方向。同時，隨著產業間 的分界愈趨模糊，以及企業依據不同的劃分方式與分析構面的不同，將產生不同 類型的經營型態；而企業經營型態核心活動的不同，未來在營運活動上，所面臨 的困境與阻礙亦將有所不同。

當企業欲採取某些行動，試圖扭轉現狀，改變現在的地位，便面臨所謂企業 轉型的議題。企業轉型本質上是一種介於回顧過去、審視現在以及前瞻未來，三 種時間狀態中的變革。各學者對其都有不同的定義，Adams (1984)將企業轉型

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(Business Transformation)定義為在思考與行為方面徹底且完全的改變，以創造出 一個無法回復，且與原先情況不連續的系統。Lavy and Merry (1988)指出企業轉 型乃企業為求生存，在組織使命目標及企業文化等構面發生重大轉變，屬於第二 次變革(second order change)的一種多構面、多層次、不連續的組織變革。而 Shaheen (1994)則將企業轉型定義為整個組織在價值、型態、態度、技巧以及行 為上的轉變，使組織更加有彈性，能對環境的各種變化即時反應，Shaheen 也提 到轉型的目的在於經歷一段時間的努力後，企業能大幅度的改善競爭績效，並持 續維持企業競爭力。Rindova and Kotha (2001)對企業轉型的定義是組織進行改 變，不是強調組織層級的改變，而是產品或服務的深層改變或延伸；在動盪的環 境下，組織唯有不斷地在產品服務資源中尋求改變，才能在競爭環境下取得優 勢。雖然各學者對企業轉型有不同的定義，但其核心概念乃為了增進組織對環境 各種變化的即時反應能力，使組織在思考與行為方面做出改變。於是，當企業面 對競爭衝擊時，需重新建立企業的核心策略，改變組織過去的思考慣性，透過策 略改造，進而主導產業的轉型，以獲得競爭優勢。

Davidson (1993)將企業轉型分為三個階段，分別是自動化(Automation)、增 強(Enhancement)、重新定義(Redefinition)，分別說明如下。(1)自動化：這一階段 的焦點著重於企業內部作業的改善並強調自動化的績效在效率方面的表現。企業

Davidson (1993)將企業轉型分為三個階段，分別是自動化(Automation)、增 強(Enhancement)、重新定義(Redefinition)，分別說明如下。(1)自動化：這一階段 的焦點著重於企業內部作業的改善並強調自動化的績效在效率方面的表現。企業