企業的高值化創新

放眼全球，各國製造業面臨急遽的變化，獲利逐漸趨向微利化。而企業為了 因應競爭全球化、生產價值鏈結構變遷等經濟環境的改變，就必須利用創新的想 法來解決傳統問題。於是，有些製造業者逐漸轉變為服務提供商，或者藉由新產 品及技術的研發、企業價值鏈整合等方式，經由組織變革，發展不同層面的創新 活動，如服務創新、製造創新及研發創新。企業將可藉此找到新的獲利模式，進 而建構整體產業轉型可行的共通模式，提升產業的附加價值。

一、價值鏈

Porter (1998)提出創造競爭優勢的價值鏈(value chain)概念。他認為企業是由 一系列各自獨立卻又緊密相依的各種為產品增加價值的主要活動與輔助活動組 合而成，同時價值鏈上的每一項價值活動都將影響企業最終價值的創造。在價值 鏈中，最小的分析單位為價值活動，而價值活動乃是形成低成本、差異化，以及 創造價值的關鍵元素。然而，企業對顧客的影響不是只有產品本身，只要是價值 鏈上的價值活動，如後勤系統、訂單處理系統等也會對客戶有所影響，於是藉由 價值鏈分析可以使組織確認到底有哪些價值活動可以創造價值，朝向儘可能增加 價值並降低成本的方向邁進(Porter, 1998）。

企業可以透過採取價值活動的整合或分工、將不必要的價值活動予以刪除或 簡化、甚至改變價值活動的方式，進行價值創造。價值活動的整合是指企業將不 同的價值活動予以合併、重整；分工則是指企業將原本自己從事的價值活動交給 其他企業處理，因為企業不太可能由自己獨立完成所有與事業經營有關的營運活 動，同時為了取得資源，必須與其他的企業形合縱連橫的關係。另外，企業應考 量價值活動的性質，思考能否以不同的方式進行或調整價值活動順序，以對企業 未來的發展更加有利。最後，企業應評估目前從事的價值活動是否為最佳組合，

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可否藉由刪除或簡化價值活動，以降低成本、提升效率，同時思考價值鏈上的哪 些活動為顧客所重視，企業應掌控這些活動，並將非核心活動外包出去，尋找未 來哪些價值活動會創造價值。於是企業經由價值活動的整合或分工、將不必要的 價值活動予以刪除或簡化、甚至改變價值活動的進行方式，重組企業內部外資 源，提升企業最終價值創造的能力，進而影響整個產業的創新。

Porter (1990)進一步指出，在同一產業的不同企業，可能具有不同的價值鏈，

而產業結構的型態會影響產業價值鏈的發展。產業價值鏈涵蓋的範圍和層級比企 業價值鏈更為廣泛，產業價值鏈包括上游產業供應商、中游產業製造商、下游產 業銷售商，以垂直分工的方式，進行一連串價值活動的創造和增值過程。就產業 觀點來看，將產業價值活動展開，將有利企業評估自身的優劣勢，藉由價值活動 的互補、替代或創新，可協助企業選擇未來經營策略的方向(司徒達賢，1995)。

企業面對產業價值鏈，如能創造附加價值，尋找對最終顧客有利的價值活動，就 可強化競爭優勢；由此可見，善加利用產業價值鏈可以增加企業競爭力及競爭優 勢。

傳統製造業聚焦於價值鏈的中間部分，而非上游的原物料提供以及下游的服 務提供活動。製造業為了提高利潤，增加附加價值，試圖尋找在價值鏈上可以創 造更廣大價值創造的其他活動來源，積極尋求在價值鏈上可進行的轉變，以帶動 停滯的需求成長與增加產品的供應。具體來說，製造業廠商可往價值鏈系統的上 游移動，主要活動包括技術的研發、材料採購，以及下游活動的行銷、售後服務 等。僅透過銷售產品獲得的利潤有限，製造業者必須進行創新活動才能建立持續 性的競爭優勢。

基於價值鏈的觀點，宏碁創辦人施振榮觀察台灣個人電腦產業，於1998年提 出微笑曲線的理論思維(圖2-3)，微笑曲線的橫軸乃橫跨上中下游的供應鏈，縱軸 則為產業的附加價值，曲線的左端由專利及技術所組成，中段代表製造業基本的 製造、組裝，右端則是服務與品牌。施振榮指出微笑曲線的左右兩端即為高附加

28 製造與服務之間的新利基。Slywotsky and Morrison (1997)指出其中一個創新策 略，便是將產品與服務整合，正確回應顧客需求，創造一個新的顧客價值；而這

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優勢(Sanchez & Palacios, 2008)。

Wise and Baumgartner (1999)從價值鏈的角度切入，發現許多成功的製造業廠 商，如 GE、Coca-Cola、Nokia 等國際公司，逐漸往下游(go downstream)的顧客 端移動，提供更多的衍生性服務，包括維護、產品操作、系統升級和財務支援等。

其主要觀點建構於「全產品生命週期」的概念，進而提出四種企業往下游移動的 經營模式，包括：(1)嵌入式服務：將新的數位技術建置於產品內，發展更聰明 的產品，提供整合性的系統性服務，節省企業人力成本，增加營收和獲利率。(2) 提供全面性的服務：聚焦顧客的活動，及時掌握顧客需求，提供所有的支援性服 務。此可與顧客建立強連結之關係，增加未來產品的銷售。(3)整合性解決方案：

瞭解顧客需求，將公司提供給顧客的實質產品與服務，整併於一個無縫隙的產品 組合內，提供一整套解決客戶問題的完整配套方案。(4)掌握行銷通路：此模式 有別於上述三種與產品銷售或服務提供的模式，企業需掌握價值鏈上的配銷活 動，建立通路網絡，以快速且低廉的成本遞送產品與服務。

Davies (2003a)則由企業提供「整合性解決方案」的觀點予以說明，他認為 製造業者可同時往價值鏈的上、下游移動。他將製造業的產品生命週期，區分為 四個不同的價值附加階段(如圖 2-4)。(1)製造：負責處理原物料，將其轉化為零 組件，構成子系統的組成成分。(2)系統整合：採用客製化設計、整合零組件與 子系統，系統整合商將負責特殊專案的完成，建造及交付顧客具有完整功能的產 品與服務。(3)營運服務：關注營運及維護服務系統以提供客製化產品，如系統 的相關使用操作、諮詢服務等。(4)行銷與售後服務：主要專注於品牌、行銷、

配送以及售後服務層面。此不同階段之附加加值鏈的概念，有助廠商瞭解產品由 生產到遞送給終端顧客的各個不同附加價值階段，而製造業者透過瞭解顧客需 求，提供優先順序的解決方案，於不同階段進行高附加價值的營運活動。

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圖 2-4 不同階段之附加加值鏈 資料來源： Davies (2003a), pp. 328

事實上，有愈來愈多的製造業廠商朝向提供服務以及發展整合解決方案，而 企業朝價值鏈的下游發展，並非僅以現有產品結合一些額外的服務，而是以提供 更多樣的服務解決顧客所面臨的問題。Davies, Brady, and Hobday (2006)指出「整 合解決方案」主要是提供科技、產品與服務三方的創新結合，針對顧客需求做出 回應，發展進一步的高附加價值服務與解決方案，創造顧客的新價值。其定義企 業進入「整合解決方案」所需具備的四大能耐，包括：(1)系統整合(System Integration)：此乃主要的核心能耐，主要在說明、設計，與整合解決方案的實體 要素。(2)營運服務(Operation Services)：提供無形的服務，如企業於系統操作上 的維護。(3)企業顧問(Business Consultancy)：企業在商業上遭遇問題的諮詢對 象，包括定義問題、診斷、發展對策等。(4)賣方融資(Vendor Financing)：包括採 購融資、資產管理，以及藉由價值共享合約(Value-Sharing Contracts)，降低系統 的購買價。

此外，Davies et al. (2006)認為企業欲成功執行整合解決方案，需建立一個新 的組織型態，此組織結構將以反應顧客現在和未來的需求為主，此組織型態包含 以下三個單位：(1)前端的顧客單位(Customer-facing unit)。(2)後端的能耐提供者 (Capability provider)：即提供產品和服務的單位。(3)策略中心(Strategic center)：

主要功能乃加強前端與後端的合作，發展行銷、策略、品牌等議題。

附加價值於經濟學的定義，乃是企業透過生產或製造所新創造出來的價值，

上游產品端 下游服務端

早期階

段 終端消費

營運服務 行銷及售後 者 系統整合 服務

製造

製造/服務介面

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由附加價值的角度切入，探討企業的成長，甚至產業的發展，目的就在於探討可 行的高值化創新發展方向，進而發展所謂的高值產業。而企業為了達到有效成 長，可透過價值鏈上地位的轉變，進行高值化活動以提升附加價值，如進行服務 創新、製造創新及研發創新，達成所謂的有機成長，並透過新的商業經營模式提 高生產力，進而以創新之姿引領產業趨勢。

二、服務創新

近年來，隨著服務化的盛行，服務創新成為企業增進競爭力之必要經營活動，

Berghman, Matthyssens, and Vadenbempt (2006)指出服務創新乃是建構、提升與維 持企業競爭優勢的有效策略。企業藉由重新設計、尋找既有服務提供的不足之 處，藉由服務創新發展新的服務模式，創造新的競爭優勢。

探討服務創新的第一步需先對創新與服務的基本概念加以釐清，後續再延伸 至服務創新層面。Drucker 在『巨變時代的管理』一書中認為當今許多企業面臨 經營危機，並不是因為他們做錯了什麼，而是時代改變了，使得企業一直賴以維 生的基礎產生變化，然而企業卻渾然不知，最後只好遭到淘汰的命運。此乃指隨 著外部經營環境的改變，企業欲在競爭激烈的企業競賽中生存，必得採取某些行 動，而企業的創新活動將成為影響成敗的最關鍵因素之一。創新(innovation)一詞 源自拉丁語 nova(新)，而創新這個名詞，最早可追溯自西元一九一二年，於 Schumpeter 的名著『經濟發展理論』(The Theory of Economic Development)所出

探討服務創新的第一步需先對創新與服務的基本概念加以釐清，後續再延伸 至服務創新層面。Drucker 在『巨變時代的管理』一書中認為當今許多企業面臨 經營危機，並不是因為他們做錯了什麼，而是時代改變了，使得企業一直賴以維 生的基礎產生變化，然而企業卻渾然不知，最後只好遭到淘汰的命運。此乃指隨 著外部經營環境的改變，企業欲在競爭激烈的企業競賽中生存，必得採取某些行 動，而企業的創新活動將成為影響成敗的最關鍵因素之一。創新(innovation)一詞 源自拉丁語 nova(新)，而創新這個名詞，最早可追溯自西元一九一二年，於 Schumpeter 的名著『經濟發展理論』(The Theory of Economic Development)所出