管理意涵

在 2008 年的下半年，全球經濟深受金融危機影響，在全球產業鏈上扮演重 要角色的我國電子業廠商相繼受到波及；同時，伴隨著經濟全球化，我國電子業 廠商將面對更為激烈的市場競爭與全球資源競奪。過去我國電子業廠商憑著優越 的生產製造能力、及彈性化的生產技術，以 OEM、ODM 方式，在全球電子資訊

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業佔有一席之地。然而，欲提高企業及整體產業的競爭力，只滿足於代工階段是 不夠的。危機就是轉機，未來我國電子業廠商應思考面對微利時代，如何增加獨 特的附加價值，藉由高值化創新活動創造差異化、提升競爭力，由過去的被動技 術追隨者角色，轉型為價值創造者。以下將從服務創新、製造創新、研發創新、

自有品牌程度四個角度，對政府決策者及企業管理者提出相關建議。

(一)服務創新

從本研究的實證結果可以發現，企業廣告密度或許無法對經營績效產生正向 加值效益，而 OBM 型態與 ODM/OEM 型態相較，在企業導入服務創新活動時，

亦無法對經營績效產生正向的加值效益。這或許因為台灣企業的組成大多為中小 企業，而企業規模的相對不足，將導致企業的行銷能力薄弱，難以取得品牌優勢。

但價值創造的成效，與組織規模並無絕對關連，規模較小的企業若是善用組織優 勢與策略，所產生的成效將不亞於大型企業。此外，政府決策者應扮演有效輔導 者之角色，協助願意投入創新的企業，鼓勵企業積極創新；同時，繼續成立多種 科專計畫，強化企業價值創造所需之核心能耐。本研究實證結果亦指出企業服務 比率對企業經營績效產生正面加值效益，因此本研究建議企業管理者應儘速成立 服務部門並且提升服務比率，積極投入服務創新活動；同時應思考如何創造一個 充滿服務創新氛圍的組織文化，建立激勵創新的內部機制，培養人員的創新能 力，方能達成企業永續經營目標。此外，就我國三級產業結構觀之，工業和製造 業的比重逐年下降，服務業的重要性卻逐年增加，顯示我國正逐漸轉型為以服務 業為主的後工業化時代。於是，企業管理者應利用過去的製造優勢，衍生更多的 國際化服務，在全球服務及製造委外生產的發展態勢中，朝向下游整合、積極強 化下游的行銷能力，發展製造服務化模式，並以此提高附加價值率和利潤率。整 合企業價值鏈上的活動，建構新型態的整合性服務，如此將可促使我國電子業廠 商重新掌握或開創新的產業價值鏈，進而促進整體產業再次活化。

(二)製造創新

隨著中國及東南亞等新興市場供應的增加，我國產業逐漸外移，以代工生產 為主要經營模式的我國電子業面臨轉型的瓶頸。然而，電子業長年累積下來的最 大競爭優勢在於以高效率、低成本的製造技術，進行彈性生產與快速量產。台灣 於製造技術的發展已有一定基礎，特別是製程部分的優勢，可以製造出符合顧客 需求的產品，進而降低成本。本研究的實證結果亦指出企業重視製程創新活動，

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可有效提升企業經營績效；但企業管理者應思考如何從單點的個別技術突破，躍 升為全面性的產業創新。此外，政府決策者，應創造一個開放性的平台，讓我國 業者自由進行交流，提供所有產業成員在平台上自由連結，進行技術分享，尋找、

結合自己的利基。未來，電子業廠商應在擁有特定競爭優勢的製造創新領域持續 深化，藉由跨領域技術的整合，提升自動化與彈性化的優越製造能力，同時更需 致力於新產品的開發，在製造領域尋找高附加價值創新活動，造就高值化產業。

(三)研發創新

對高科技產業而言，基於全球市場的激烈競爭及產品生命週期的快速縮短，

研究發展的持續投入乃是企業能否永續經營的關鍵因素。我國電子業長期累積下 來的優勢在於產業具備完整的上中下游供應鏈，以及深厚的技術和研發創新能 力，儘管研發需投入龐大的人力、物力，且具有高風險，但以微笑曲線觀之，企 業朝向曲線左端的研發創新、設計邁進，是提高企業附加價值必經之路。此外，

依據本研究實證結果顯示，研究發展活動的投入對企業經營績效有正向效益存 在，因此企業管理階層在評估經營決策及衡量未來投資效益時，更應將研究發展 活動的投入，列為首要決策因素之一。我國電子業除了在既有代工經營型態下追求 生產製造的品質，未來應致力於成為設計或關鍵零組件的提供者，運用我國高素質 的知識人力，大幅提昇企業的研究發展能力，藉由研發創新提升高附加價值產品的比 重，進而建立我國電子產業的國際競爭優勢，引領臺灣成為全世界的設計、研發基 地。

(四)自有品牌程度

過去電子業挾著製造優勢與經驗，大量製造僅需符合業主要求規格的產品，

但如此純粹的代工發展模式終將導致產業整體競爭力下滑。企業應藉由高值化的 創新活動，將自己的角色定位為全球資源整合者，提供全球企業整合性的服務。

此外，在製造服務化的發展趨勢下，除了往價值鏈的上游移動，亦需注重下游能 力的建立，擴大、整合傳統價值鏈上的所有活動。企業若是同時經營自有品牌與 代工業務，亦應妥善處理代工與自有品牌之間產生的內外部衝突，儘管本研究的 實證結果指出 ， 企業在進行製程創新及提升 研發密度層面 ， OBM 型態比 ODM/OEM 型態對經營績效產生顯著之正向影響，實則沒有任何一種經營型態可 以確保對企業經營績效產生正向加值效益。企業需先確立本身的核心業務，或採 企業分割，亦可依企業所擁有的資源與具備的能力，選擇同時/個別強化微笑曲

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線上所需具備的 OBM、ODM、OEM 能力。需注意的是，不能將微笑曲線上的 個別價值鏈孤立看待，需透過各種互補性資產的搭配，如製造、通路、智慧財產 權與交易服務等，將整個微笑曲線上所有價值鏈予以有效整合與提昇。