企業轉型、高值化創新與經營績效關係之探討：臺灣電子產業之實證研究

國立臺中教育大學事業經營研究所

碩士論文

企業轉型、高值化創新與經營績效關係之探討：

臺灣電子產業之實證研究

Business Transformation, High-Valued Innovation, and

Business Performance: An Empirical Analysis of the

Electronic Industry in Taiwan

研 究 生：陳虹天 撰

指導教授：楊宜興 博士

中華民國 一 百 年 七 月

Business Transformation, High-Valued Innovation, and Business

Performance: An Empirical Analysis of the Electronic Industry in Taiwan

研 究 生：陳虹天 Graduate Student：Hong-Tien, Chen

指導教授：楊宜興 Advisor：Phil Y. Yang

國立臺中教育大學

事業經營研究所

碩士論文

A Thesis

Submitted to Graduate Institute of Business Administration

National Taichung University

in Partial Fulfillment of the Requirements

For the Degree of

Master of Business Administration

July 2011

Taichung, Taiwan, Republic of China

中華民國一百年七月

I

企業轉型、高值化創新與經營績效關係之探討：

臺灣電子產業之實證研究

指導教授：楊宜興 博士 國立臺中教育大學事業經營研究所 研究生：陳虹天 國立臺中教育大學事業經營研究所 摘要 近年來，隨著台灣產業升級及轉型的發展，同時資金、人才外流與中國大陸、 東南亞國家等新興市場供應的增加，這些問題皆使得台灣廠商面臨許多前所未有 的挑戰。然而，產業的成敗，關鍵在於競爭力，對在全球電子產業價值鏈中扮演 重要角色的我國電子業廠商而言，必得對此趨勢及轉變做出因應之道。 本研究以服務導向觀點，探討企業發展自有品牌，同時導入創新等高值化活 動，對經營績效帶來的影響。本研究係以我國上市上櫃電子業廠商，合計 729 家為實證樣本，實證資料取自臺灣經濟新報財務資料庫，以廠商 2003~2009 年的 營運資料、公開財務資訊，輔以問卷調查方式進行，得到有效樣本 87 家，並利 用多元迴歸分析探討變數間之效果。 本研究主要的發現為：企業採行服務創新、製造創新及研發創新策略對經營 績效帶來正向的影響，此實證結果得到有條件支持；其中企業服務比率對經營績 效具有正向影響，企業進行製程創新對經營績效亦具有顯著正向影響。而企業研 發密度與創新速度皆對經營績效產生正向影響。此外，本研究推論企業創新活動 對經營績效之加值效益將受到企業自有品牌程度所調節。實證結果顯示製造創新 及研發創新之 OBM 型態比 ODM/OEM 型態對經營績效產生較顯著之正向影 響，此得到有條件支持；其中，服務創新之 OBM 型態並未比 ODM/OEM 型態 對經營績效產生較顯著之正向影響。此外，企業進行製程創新及企業研發密度之 OBM 型態比 ODM/OEM 型態對經營績效產生較顯著之正向影響。 關鍵字：製造服務化、企業轉型、高值化創新、經營績效

II

Business Transformation, High-Valued Innovation, and

Business Performance: An Empirical Analysis of the

Electronic Industry in Taiwan

Advisor: Dr. Phil Y. Yang Institute of Business Administration

National Taichung University

Graduate Student: Hong-Tien, Chen Institute of Business Administration

National Taichung University

ABSTRACT

In recent years, Taiwan has been facing the situations of industry upgrading and transforming. At the same time, capital, manpower ran away as other emerging markets such as mainland China and Southeast Asia increase supply. These problems made Taiwan’s electronic firms face unprecedented challenges. Only the enterprises with competitiveness are able to survive a changing environment. This study from service-oriented perspective, explores the relationships between high value-added innovations, and business performances among different degrees of OBM. The samples are collected from 729 publicly-traded electronics firms in Taiwan during 2003~2009. This study conducts a large-scale questionnaire survey, with a total of 87 effective samples. The results of this study are as follows. First, service innovation, manufacturing innovation, and R&D innovation strategy have generated positive effects on business performances. This result gets conditional support. Second, this study deduces the value-added effect to business performance of innovation activities will be effected by its own OBM degree. The empirical results show OBM degree of manufacturing innovation and R&D innovation strategy are better than ODM/OEM, and have generated positive and significant effects on business performances. This result gets conditional support. However, the value of service innovation strategy are not proven.

Keywords: Servitization, Business Transformation, High-Valued Innovation, Business Performance

III

誌謝

回首兩年研究所求學時光，將書本封箱的同時，我憶起曾與艾薩克‧牛頓 (Isaac Newton)一同共赴的知識饗宴。在那段心靈交會的瞬間，他與我分享了一 些對知識的看法。他覺得當自己在推開厚重的知識大門時，如同是個在海邊嬉戲 遊玩的孩子，為一會兒找到一顆光滑的石子，一會兒找到一顆美麗的貝殼而高興 著；然而，真理的海洋，卻在他的面前仍未被發現。此刻，我戴著方帽，穿著碩 士袍，經過正冠儀式的撥穗之禮；然而，面對無邊無際的知識海洋，我不禁微微 地低下頭來。對我而言，碩士學位的完成不過是開啟另一個世界的鑰匙，我想我 懂得艾薩克‧牛頓的心情。 本論文的完成，首先要感謝我的母親 書新泉女士與我的父親 陳長風先生， 沒有他們讓我無後顧之憂的全力支持，我是不可能有今日小小的成就；同時，我 的大哥 陳柏中博士與胞弟 陳懷民先生的經驗傳承，一方面成為我見賢思齊的對 象，另一方面亦是驅動我努力學習的力量泉源。此外，感謝兩位口試委員 謝存 瑞博士與 陳玉娟博士的指教，以及所上兩位老師 丘周剛博士與 林欣怡博士的 意見，讓本研究得以更加完備。而指導教授 楊宜興博士不辭辛勞的指點，除了 在我迷失學術方向時指引一條清楚的道路之外，其嚴謹的學者風範更是我終身的 學習標竿。 在撰寫論文期間，我亦受到許多同學與朋友的鼓勵和幫助。包括我的同窗阮 旺殷、蔣昱弘、王健航、龔瑞婷、郭依婷、陳侎蔆、魏彥婷、戴彩惠、林月華、 鄧青平等；此外，學姐王婷譽、許雅喻的分享，學妹曾琬勻、謝宜婷、吳麗惠與 學弟陳佳隆、張哲軒，以及朱玲瑤小姐等的協助，讓我事倍功半。另外，高珮菁 小姐的學術支援及經驗分享，助我躍過許多研究方法的難關；而胡淯婷小姐的貼 心協助及洪子茜學妹的技術支援，順利解決許多文書作業上的問題。還有莊子儀 小姐的友情贊助，讓我得以在古老文獻叢林中暢行無阻。 最後，我要特別感謝陳芝婷學妹，若是沒有她不時的給我打氣，這一路上我

IV 所遭遇的瓶頸與障礙，或將無法順利突破。此外，從她的身上，我發現許多書本 上未曾提及的知識，而這對我來說，才是最真實的。 屈原曾在《天問》寫道：「路漫漫其修遠兮，吾將上下而求索。」他對宇宙、 真理、科學、人生等未知領域永無止息的探索精神，是我所欽佩的。他又指出： 「天何所遝？十二焉分？日月安屬？列星安陳？」望著無垠的穹蒼，未來我要用 自己的大腦去思考，用自己的雙眼去審視，用自己的雙手去收割。學術及人生視 野的全面開展是我此行最大的收穫，日後我亦將繼續從實事中努力求是。此份論 文的完成要感謝的人實在太多，如未提及您的大名，尚祈見諒。最後，願與您一 同分享我以平安喜樂之心情寫下的這些字字句句。 陳虹天 謹誌於 國立臺中教育大學 事業經營研究所 中華民國一百年六月三十日

V

目錄

中文摘要………..……….. Ⅰ 英文摘要………...………. Ⅱ 誌謝……… Ⅲ 目錄……… Ⅴ 表目錄……….……….... Ⅶ 圖目錄……….………... Ⅷ 第一章 緒論 ... 1 第一節 研究背景 ... 1 第二節 研究動機 ... 4 第三節 研究目的 ... 6 第四節 研究步驟與流程 ... 7 第二章 文獻回顧 ... 9 第一節 企業的轉型發展 ... 9 一、企業經營型態... 9 二、製造服務化之發展 ... 17 第二節 企業的高值化創新 ... 26 一、價值鏈 ... 26 二、服務創新 ... 31 三、製造創新 ... 37 四、研發創新 ... 44 第三節 企業高值化創新與經營績效 ... 47 第三章 研究方法 ... 55 第一節 研究架構 ... 55 第二節 研究變數之操作型定義與衡量 ... 56

VI 第三節 研究設計 ... 62 第四節 資料分析方法... 63 第四章 實證結果與分析 ... 65 第一節 敘述統計分析... 65 第二節 因素分析與信度分析 ... 68 第三節 相關分析 ... 70 第四節 多元迴歸分析... 74 第五節 討論 ... 78 第五章 結論 ... 86 第一節 管理意涵 ... 87 第二節 研究限制與未來研究方向 ... 90 參考文獻 ... 92 附錄：本研究之問卷調查表...101

VII

表目錄

表 1-1 2000-2010 年各產業產值占國民生產毛額比率 ... 2 表 2-1 製造業者提供服務的項目與比例 ... 18 表 2-2 服務業與製造業之比較 ... 19 表 2-3 製程創新與產品創新的比較 ... 38 表 2-4 技術創新與企業獲利目標之關係 ... 39 表 2-5 製程創新之四種類型 ... 40 表 3-1 研究變數操作型定義彙總 ... 61 表 4-1 企業經營型態分佈 ... 65 表 4-2 企業服務比率 ... 66 表 4-3 問卷調查之樣本敘述 ... 67 表 4-4 KMO 統計量數之判斷準則 ... 68 表 4-5 因素分析摘要表... 70 表 4-6 各研究變數間之 Pearson 相關係數矩陣 ... 73 表 4-7 自變數對經營績效之迴歸分析 ... 77 表 4-8 研究假設彙總 ... 78

VIII

圖目錄

圖 1-1 研究流程圖 ... 8 圖 2-1 產品-服務連續流 ... 21 圖 2-2 製造業服務化程度分層圖 ... 24 圖 2-3 微笑曲線上價值鏈的掌控：從 OEM/ODM 到 OBM ... 28 圖 2-4 不同階段之附加加值鏈 ... 30 圖 2-5 創新服務構面 ... 36 圖 2-6 服務創新的概念研究架構 ... 37 圖 3-1 研究架構圖 ... 56

1

第一章 緒論

第一節 研究背景 19 世紀初期，工業革命開啟了新的一頁，製造業成為全球經濟成長的主要 驅動力，而在台灣經濟起飛的 1980 年代，台灣之所以能成為亞洲四小龍之一， 製造業的發展在背後著實扮演了一個不可或缺的角色。Drucker (1994)在『後資 本主義社會』一書中指出產業之成敗，主要關鍵在於競爭力，唯有當企業具有競 爭力才能在日益競爭劇烈與充滿動態變化的環境裡達成有效成長。隨著時代不斷 的演進，現今企業所面臨的是一個無國界的全球競爭，知識爆炸，伴隨著網際網 路的崛起，以及日新月異的科技突變，這一切的變革完全改變了舊有的企業競爭 態勢和經營模式。近年來，台灣面臨產業升級及轉型的發展，同時資金、人才外 流以及中國大陸、東南亞國家等新興市場供應增加的壓力下，上述問題皆使得台 灣廠商面臨許多前所未有的挑戰。 Regan (1963)指出產業結構的調整是經濟發展必經的演化過程。一般在經濟 發展初期以農業為主要經濟活動，隨著工業化程度提高，工業部門的比重會逐漸 增加；而工業部門比重增加之後，便會產生對服務業的相關衍生需求，使得服務 業部門比重跟著往上攀爬，最後服務業終成為經濟發展的主力。回顧台灣過去的 經濟發展，隨著時間的演進，經濟環境與產業結構亦持續地隨之演變。這幾十年 來台灣產業先後經歷了幾次重大的轉型，從 50 年代的工業化開始，為了創造大 量就業機會、提高國民所得以及促進經濟發展，高度仰賴工業的發展；60 年代 改以加工出口工業為導向的外向型經濟體系；到了 90 年代，因大陸與東南亞的 廉價勞工的出現，台灣傳統產業大量外移，製造業本身的結構由傳統產業向科技 產業移轉，同時經濟自由化造成現代服務業的崛起，台灣開始由工業化經濟向服 務業社會邁進。

2 此外，上述現象也清楚反映在產業國民生產毛額的表現上，根據行政院主計 處 2000 年至 2010 年之產業產值占國民生產毛額比率資料顯示（如表 1-1），我國 工業、農業佔國內生產毛額(GDP)的比重分別由 2000 年的 30.52％、2.02％下降 至 2010 年的 31.37％和 1.57％，隨著經濟的發展，農林漁牧業的農產值比率呈現 縮減的趨勢，製造業產值也微幅下滑。而 2010 年，服務業之 GDP 比率已達到 67.05％，接近該年度製造業產值的三倍，顯示服務業所佔的營業額比重與就業 人口數已超越製造業，我國產業發展重心逐漸轉移至服務業，未來服務業對我國 經貿發展將扮演關鍵性的角色。 表 1-1 2000-2010 年各產業產值占國民生產毛額比率 年別 農業 工業 服務業 2000 2.0% 30.6% 67.5% 2001 1.9% 28.7% 69.4% 2002 1.8% 30.4% 67.8% 2003 1.7% 31.2% 67.1% 2004 1.7% 31.8% 66.6% 2005 1.7% 31.3% 67.1% 2006 1.6% 31.3% 67.1% 2007 1.5% 31.4% 67.1% 2008 1.6% 29.1% 69.4% 2009 1.7% 29.0% 69.3% 2010 1.6% 31.4% 67.1% 資料來源：行政院主計處 (2010)，本研究整理。 在全球化發展的趨勢下，面臨日趨嚴峻的競爭環境，如消費需求模式的變 化、已開發市場的產品飽和及產品生命週期不斷的壓縮，組織只依靠提供既有的

3 產品或服務將不足以在市場上生存(Amabile, 1997)。產業價值鏈的國際化及全球 經濟的專業分工，產生全球製造服務的需求，同時帶動整體製造服務產業的發 展。當製造業的本質開始面臨轉變時，對我國製造業者而言，這些改變迫使企業 必須思考重新定位與轉型的問題，以積極尋求創新的突破及創造製造業的新價 值。回顧國內外產官學界之研究，製造服務化的概念首先由 Vandermerwe 與 Rada 於 1988 年提出，在 1990 年代隨著製造服務化趨勢的興起，製造業提供衍生服務 的發展型態、製造服務化對客戶價值的深化、製造價值的延展以及新服務事業的 發展等乃成為學術研究的新課題(Baines, Lightfoot, Benedettini, & Kay, 2009)。觀 察相關的製造服務化成功案例，國外著名製造業大廠如 IBM、GE、HP 等，其營 收獲利來源正逐漸由產品銷售轉向為服務提供；而國內企業的成功案例包括台積 電(tsmc)、宏碁(Acer)等也成功的轉型為運用服務來增強企業競爭力。雖然不同 的製造業者有不同的轉型發展方向，但其皆成功的將製造服務化的核心功能整合 運用於企業營運中，更可由此看出製造服務化為共同的發展趨勢。Neely (2007) 亦認為企業跨足服務事業，提供更多的加值型服務，將替企業創造廣大的獲利來 源。於是我國製造業廠商須明瞭，繼續以規模經濟大量生製造將不再是獲利的保 證，必須逐步由製造導向轉化為服務導向，尋找新的成長機會。 2008 年 11 月馬英九總統於台灣國際創投論壇中指出：「台灣未來將會大力 推動介於製造業跟服務業之間的第 2.5 產業。」產業結構乃由第一級產業、第二 級產業以及第三級產業所構成。第一級產業一般指農林漁牧礦業，第二級產業為 製造業或是工業，第三級產業則是指服務業。第 2.5 級產業則介於中間；其乃是 建立在製造業上的服務業，比較偏向於具有生產性的服務業，同時截取第二級與 第三級產業的特性，也具備第二級產業與第三級產業的功能。2010 年天下雜誌 第 444 期以『台灣下一波主流 2.5 級產業』為題作出一系列報導，在該期『想 存活 製造業必須服務化』專訪一文中，工業局局長杜紫軍認為製造業和服務業 之間的界線已逐漸模糊化。同年，司徒達賢在該雜誌第 448 期也以『製造、服務

4 業界限不再』為題，闡明製造業與服務業都已面臨改變的階段，而「製造業服務 化」、「服務業科技化」，這兩大趨勢將創造產業未來的競爭力。陳信宏 (2008) 更提出台灣製造服務化未來可能的三大發展模式，包括產品延伸服務、產品功能 服務和整合性解決方案。從上述產官學界的研究中，可以確信的是台灣的製造業 轉型為製造服務業已是必然的發展趨勢。 此外，為提升企業競爭力，創新是企業生存的重要元素之一，更是公司獲利 持續成長的基礎，不論是將舊有的產品加以改良或是研發新產品皆可視作創新能 力的指標。當組織擁有創新能力，面臨快速變動的外部環境時，較有能力快速回 應變化，獲得持續性的競爭優勢以及達成有效的成長(Lin & Chen, 2007)。Capaldo, Iandoli, Raffa, and Zollo (2003)指出若組織的創新能力沒有持續發展，在企業競爭 力及經營績效上將產生逐步下滑的結果。隨著經濟自由化與全球化的發展，企業 面臨強大的競爭壓力，為求生存，企業經營者必須思考組織有哪些轉型與對應策 略？以及未來的競爭優勢將從何而來？企業追求永續成長是企業經營者的責 任，而在達成有效成長的同時，企業必須建立可支持營收與提升獲利的新元素， 唯有當企業導入創新等高值化活動，促使獲利與規模同時成長，永續經營才有可 能達成(Smit, Thompson, & Viguerie, 2005)。而企業為了達到有效成長，可在既有 產業進行服務創新、製造創新、研發創新，以追求高附加價值的營運活動達成所 謂的有機成長，並透過嶄新的商業經營模式來提高其生產力，進而以創新之姿引 領產業趨勢。最後帶領同屬海島型經濟的我國傳統廠商，共同突破困境，提升對 全球產業的影響力，並追隨先進國家的腳步，邁向製造/服務雙引擎成長的經濟 體系。 第二節 研究動機 目前我國正追隨先進國家的腳步，逐漸朝向以服務業作為核心的產業結構型 態，觀察我國的實際情況可以發現服務業在 GDP 所佔比重與就業人口數字，顯

5 然已大幅超越製造業，並且有逐年攀升的趨勢。難道過去扮演台灣經濟成長火車 頭角色的製造業功能已經不再？特別是當前我國許多製造業廠商面臨居高不下 的經營成本，不是外移西進大陸就是吹起熄燈號，因此現階段我國製造業廠商的 何去何從，乃成為一個值得探討的議題。製造服務化的議題興起於 1990 年代， 在此發展系絡下，製造業廠商由過去以產品為中心的企業(Product Servitisation) 逐步轉型為以服務為中心的企業(Service Productisation)。Wise and Baumgartner (1999)認為製造業者在價值鏈的轉變方向即為往下游(go downstream)移動，以提 供更多的顧客價值。

過去研究探討製造服務業的出現，主要是從體制理論及資源基礎理論觀點予 以解釋，並聚焦於製造業的轉型流程與競爭力來源(Barney, 1991; Oliver, 1997)。 而大部分的研究將焦點置於製造業的變革，探討如組織轉型的類型(Day & Jung, 2000; Rindova & Kotha, 2001)、權力資源(Lavy & Merry, 1988; Ford & Ford, 1995) 以及策略規劃的議題(Tushman & O’Reilly, 1997; Davies, 2003a)。此外，部分研究 則對產業結構的轉型以及由大量生產產品模式轉換到以提供高附加價值活動(如 知識管理與提供服務)為研究主軸(Davies, 2003b; Sanchez & Palacios, 2008)。近年 來，Fang, Palmatier, and Steenkamo (2008)透過大規模的研究調查，發現當廠商的 服務銷售達到一個臨界值時，服務移轉策略將對製造業者的公司價值產生正向效 果。同時，過去的研究主要專注於探討製造業廠商轉型的根本原因(Lusch, Vargo, & O’Brien, 2007)，然而究竟服務移轉策略是如何形成，以及其如何驅動組織變 革以對經營績效產生影響，並沒有得到充分的證實，缺乏一套完整詳盡的論述。 與此同時，關於製造業廠商之服務移轉策略的討論主要是針對已開發經濟體 (Palmatier, Dant, & Grewal, 2007; Fang et al., 2008)，卻忽略新興的開發中經濟體， 但其在全球市場中仍有一股不可輕忽的市場影響力量未被清楚理解。因此，本研 究針對過去研究不足之處，以服務導向觀點探討製造服務化為我國製造業者帶來 的實質經營效益究竟為何？便成為本研究動機之一。

6

世界經濟論壇公布的「2006-2007 年全球競爭力報告」，與英國經濟學人智 庫公布的「2007 至 2011 年全球創新競爭力評比報告」，皆指出台灣的創新力在 亞洲排名第二名，僅次於日本，該報告更認為台灣乃全球創新國家典範之一(彭 漣漪，2007)。創新實為現代所有企業必須具備的核心能力，根據企業動態能耐 觀點，企業獲得競爭優勢之主要來源便是透過持續的不斷創新(Lin, Lee, & Hung, 2006)。企業唯有透過不斷地創新，提高競爭者模仿的門檻並形成差異化，方能 提升企業的核心競爭力。觀察我國電子業的發展歷程，其創新能力的提升與應用 一直是關注的焦點，經過幾十年來的發展，我國電子業對全球高科技產業已有相 當程度的影響力，在全球產業價值鏈中亦扮演相當重要的角色，而施振榮於 1998 年提出之微笑曲線概念，更是強調以追求高附加價值為企業永續經營的命脈。於 是探討不同經營型態的電子業廠商，在企業轉型過程中，如何由昔日的代工製造 商，透過創新等高值化活動提高附加價值，進行創新經營，並思考其在微笑曲線 上可能的移動位置，如往曲線右端移動的品牌、服務創新，曲線左端的設計、研 發創新，或繼續在曲線下方深化製程創新及產品創新的能力等，便成為值得探究 的議題。此外，電子業的特性比一般製造業更關注於研發、創新等活動。故探討我國 上市櫃電子業廠商之企業自有品牌程度，在導入創新等高值化活動對經營績效帶 來的影響，便成為本研究的動機之二。 第三節 研究目的 近年來，製造業的研究議題移往知識管理及提供服務等高附加價值活動，此 外，為了提升競爭力，企業必須藉由持續性的高值化創新方能獲得競爭優勢。於 是，在製造服務化及創新的發展系絡下，本研究探討我國上市上櫃電子業廠商之 轉型發展歷程，及如何往價值鏈的上下游移動，以擴大服務範圍，最大化既有顧 客價值，並探究各項高值化創新活動對經營績效之影響。經由前述研究背景及研 究動機的整理，發展研究目的如下。

7 1. 本研究以製造結合服務之製造服務化轉型議題為探討主軸，嘗試研擬可供我 國電子產業在發展高值化創新活動之有效經營策略，以及作為企業未來經營 發展方向參考。 2. 本研究以服務導向觀點出發，欲驗證我國上市上櫃電子業廠商之企業自有品 牌程度，在導入服務創新、製造創新及研發創新等高值化活動時，對經營績 效帶來的影響。 第四節 研究步驟與流程 首先，本研究整理國內外相關文獻與理論，並搭配最新產業發展趨勢進行有 系統的比較分析與整理。其次，採用台灣經濟新報資料庫做為實證分析的資料來 源，同時輔以問卷調查方式進行，取得相關研究數據。最後，經由統計分析，驗 證假說與解釋實證結果，提出有效的結論及管理意涵，作為我國上市櫃電子業廠 商發展高值化創新策略的參考依據。本研究流程整理如圖 1-1 所示。

8 圖 1-1 研究流程圖 蒐集、探討相關文獻  製造服務化  經營型態  服務創新  製造創新  研發創新 發展研究動機與確立研究目的 資料整理與分析 建立研究架構與研究假說 台灣經濟新報資料庫  廣告密度  研發密度  創新速度  資產報酬率  公司規模  負債比率 研究結論與建議 問卷調查法  服務比率  製程創新  產品創新  自有品牌程度 資料蒐集與整理 第四章 第三章 第五章 第一章 第二章

9

第二章 文獻回顧

本章共分為三節。第一節介紹企業的轉型發展歷程，並對製造業服務化議題 進行說明。第二節闡述企業高值化創新的發展，並對服務創新、製造創新與研發 創新進行文獻整理，第三節探討企業高值化創新與經營績效之關係，提供企業客 觀瞭解採取不同創新策略對經營績效帶來的影響為何。 第一節 企業的轉型發展 如今是微利競爭的時代，面對全球化的競爭態勢，企業間的競賽已無國界之 分。為了提升企業長期競爭力，必須瞭解時代脈動，時時刻刻掌握顧客需求，全 面提升企業的創新能力。特別是對過去以生產代工為主的我國企業而言，在面臨 全球市場的動態競爭及產品生命週期大幅縮短的情況下，極需思考企業目前所處 產業的相對位置，尋思未來可行的轉型方向，以達有效的永續經營。於是，企業 轉型議題乃成為解決上述問題及強化未來競爭力的方式之一，也唯有如此，企業 才能迎接 21 世紀更大的挑戰。 一、企業經營型態

一般而言，企業可以選擇原廠委託製造(original equipment manufacturing, OEM)、原廠委託設計製造(original design manufacturing, ODM)以及自有品牌經營 (own brand manufacturing, OBM) 等業務經營型態作為企業的營運模式。以下就 此三種經營型態加以說明。

(一)原廠委託製造(Original Equipment Manufacturing, OEM）

OEM 主要是以專業產品的委託代工生產服務為主要的經營模式。Ohmae (1989)將 OEM 視為開發中國家的廠商，按已開發等工業先進國廠商之需求與授 權，依其所提供的技術指導，供應買主所需產品的一種交易型態。Heide and George (1990)定義 OEM 廠商乃提供供應商，依特定的材質、規格等，於生產時

10 所需的產品製造技術與設計，生產零配件、半成品或成品。陳振祥 (1997)指出 OEM 經營業務活動是 OEM 廠商先依買主所提供的產品規格及技術指導等，再 由 OEM 廠商進行產品代工的生產業務，並依照買主所指定的形式交貨。王曉雯、 王泰昌與吳明政 (2008)，認為 OEM 模式可定義為，一家具有生產組裝能力之企 業，在買主(如契約主)提供產品規格、製程技術、品質規範、細部設計以及指定 的零組件等情況下，依據契約主所委託的產品種類與數量進行生產。

(二)原廠委託設計製造(Original Design Manufacturing, ODM）

ODM 乃結合產品研發設計及生產組裝能力的一種企業經營模式。陳振祥 (1997)認為 ODM 廠商具備產品開發設計及生產組裝能力，向買主爭取訂單，並 使用買主的品牌予以出貨，不從事市場銷售與品牌推廣等活動。湯明哲 (1999) 指出 ODM 業務型態乃是建構於產品設計與加工之基礎上，再透過具效能之發 展產品的開發能力以及具效率的生產製程技術，供應買主的外包需求。王曉雯 等 (2008)將 ODM 模式定義為，在不需藉由買主提供產品與技術相關規範下， 由雙方針對產品規格進行討論，或由承包商向買主提供自行產品開發設計與生 產組裝能力給契約主，並且在契約主所擁有的品牌下進行行銷活動。

(三)自有品牌經營(Own Brand Manufacturing, OBM）

OBM 係一種建立自有品牌的經營模式。李吉仁、陳振祥與黃恆獎 (1996)認 為廠商除了具備設計的能力，更要自行建立專屬的品牌，並將產品行銷至市場才 可稱為自創品牌。陳振祥 (1997)認為 OBM 是指產品製造商使用自行建立的品牌 與行銷通路，生產及銷售產品。王曉雯等 (2008)認為 OBM 模式是企業發展屬於 自己的產品，同時以自己的商標或品牌，銷售產品予顧客。 在台灣經濟發展的過程中，製造業一直以來是台灣的主體產業，其乃是台灣 經濟發展與成長的主力。而台灣以專業代工製造模式，專注於產品代工及生產組 裝領域，憑著低成本與彈性化兩大競爭優勢，建立極有競爭力的代工(OEM/ODM) 產業基礎，並在全球製造代工產業鏈居於領先的地位。回顧過去，台灣的企業只

11

不過是先進國家的電子產品裝配製造基地，僅扮演原廠委託製造(OEM)的角色， 之後隨著科技技術的快速進步，以及個人電腦產業興起於八十年代，台灣的電子 廠商藉由上、下游企業之間垂直關係的配合，掌握住產業垂直分工(Vertical Specialization)的機會，由 OEM 轉為全球 ODM 營運模式的代表，更藉著快速製 造與營運彈性，不斷在技術面與應用面創新，在全球供應鏈上獲得國際大廠青 睞，爭取到大量外包訂單。近年來，則朝向以建立自有品牌(OBM)為主的業務經 營型態，發展專屬品牌，拓展全球行銷通路。

事實上，企業將會依據自身的競爭優勢、擁有的資源以及核心能耐，選擇適 當的業務經營型態(Gatignon, Weitz, & Bansal, 1990; Doyle, 1990)。Lin, Lee, and Hung (2006)認為企業會因所處技術範疇不同，而要有不同的創新策略，同時因 企業所在的技術範疇不同將會影響創新績效並帶來差異。Hobady (1995)認為當經 營型態由 OEM 漸次朝向 ODM 與 OBM 模式時，企業將逐步由原先僅有產品組 裝能力，提升至產品研發及具備創新能力的層次。如同施振榮 (1998)提出的微 笑曲線概念，其對我國製造業指出一個明確的發展方向，亦即未來必須朝曲線左 右兩端的 ODM 與 OBM 進行，發展高附加價值的經營模式。 綜上所述，OEM 業務經營型態著重在營運活動之生產效率，而 OEM 廠商 的主要能耐為生產製程的展現，其係以廉價勞動力輔以高生產效率供應客戶所需 的大量代工服務。ODM 業務經營型態則是強調廠商提供代工客戶的產品研發設 計與生產組裝能力，其業務經營範圍較 OEM 廣。Bidault, Despres, and Butler 於 1998 年即指出，外包活動逐漸由單純的零件生產製造，轉向顧客指定產品規格， 再交由代工廠商進行產品設計及生產組裝活動的發展模式。而 OBM 業務經營型 態則以建立自有品牌，發展市場行銷能力為經營主軸。Gatignon, Weitz, and Bansal (1990)與 Mudambi, Doyle, and Wong (1997)均指出企業在考量是否採取自有品牌 經營時，主要是依據組織資源完整性作為重要的決定因子。王曉雯等 (2008) 則 認為企業的創新程度愈大，愈能投入大量資金於研發時，企業將傾向選擇自有品

12 牌。顯然，OEM、ODM 與 OBM 三種企業經營型態，並沒有優劣之分，況且廠 商亦可將三種業務型態以不同的組合比例，在企業體內同時搭配使用。換句話 說，無論是 OEM、ODM 與 OBM 廠商，均係考量自身核心能耐，具備資源的多 寡，而選擇適當的業務經營型態，進而擬定不同的發展策略。 此外，亦可從企業提供產品與服務的角度，將企業經營型態依產品、服務提 供的比例不同，產生不同的分類方式。由製造產業面來看，Livesey (2006)的研究 報告提出高價值製造商矩陣(high value manufactures)，其將製造業者根據「服務 提供」與「生產製造」在成本收益上之比重進行分類比較，將製造業區分為以下 四種：(1)服務領導的生產者(service-led producers)：提供客戶重要生產能量上的 服務。(2)服務製造商(services manufacturers)：幾乎沒有生產製造的活動，轉以服 務來創造價值，獲取收益。(3)產品製造商(products manufacturers)：幾乎沒有服 務提供，仍以生產製造商品，產生收益。(4)系統整合者(system integrators)：掌 握客戶的通路和管理一個外部的生產網絡。而 e-BAT (1999)依據產品與服務的不 確定性(uncertainty)與複雜性(complexity)兩個構面，將製造產業的產品與服務特 性區分為四個象限，稱之為製造產業特性矩陣，包括資本結構型產品、流行多變 型產品、耐久消費型產品、日用商品型產品。於是，依據國內製造業的產品服務 客製化程度與複雜程度，再藉由分析不同製造業的產品/服務特性，就可找出其 在製造產業特性矩陣上的位置。透過分析企業的經營型態，可瞭解企業目前相對 於其他同業的競爭位置，並掌握未來可以移動、成長的方向。同時，隨著產業間 的分界愈趨模糊，以及企業依據不同的劃分方式與分析構面的不同，將產生不同 類型的經營型態；而企業經營型態核心活動的不同，未來在營運活動上，所面臨 的困境與阻礙亦將有所不同。 當企業欲採取某些行動，試圖扭轉現狀，改變現在的地位，便面臨所謂企業 轉型的議題。企業轉型本質上是一種介於回顧過去、審視現在以及前瞻未來，三 種時間狀態中的變革。各學者對其都有不同的定義，Adams (1984)將企業轉型

13

(Business Transformation)定義為在思考與行為方面徹底且完全的改變，以創造出 一個無法回復，且與原先情況不連續的系統。Lavy and Merry (1988)指出企業轉 型乃企業為求生存，在組織使命目標及企業文化等構面發生重大轉變，屬於第二 次變革(second order change)的一種多構面、多層次、不連續的組織變革。而 Shaheen (1994)則將企業轉型定義為整個組織在價值、型態、態度、技巧以及行 為上的轉變，使組織更加有彈性，能對環境的各種變化即時反應，Shaheen 也提 到轉型的目的在於經歷一段時間的努力後，企業能大幅度的改善競爭績效，並持 續維持企業競爭力。Rindova and Kotha (2001)對企業轉型的定義是組織進行改 變，不是強調組織層級的改變，而是產品或服務的深層改變或延伸；在動盪的環 境下，組織唯有不斷地在產品服務資源中尋求改變，才能在競爭環境下取得優 勢。雖然各學者對企業轉型有不同的定義，但其核心概念乃為了增進組織對環境 各種變化的即時反應能力，使組織在思考與行為方面做出改變。於是，當企業面 對競爭衝擊時，需重新建立企業的核心策略，改變組織過去的思考慣性，透過策 略改造，進而主導產業的轉型，以獲得競爭優勢。 Davidson (1993)將企業轉型分為三個階段，分別是自動化(Automation)、增 強(Enhancement)、重新定義(Redefinition)，分別說明如下。(1)自動化：這一階段 的焦點著重於企業內部作業的改善並強調自動化的績效在效率方面的表現。企業 徹底檢視現有企業活動和流程，透過簡化內部工作流程、工作方法、刪減不必要 的作業表單、調整組織架構，以利整個內部作業的效率提升，同時作為企業進行 第二階段與第三階段所需的基礎。(2)增強：此階段將以第一階段經過調整、增 強後的制度架構和能力為基礎，加以擴充並延伸至外部作業。第二階段的績效焦 點為全體顧客價值系統，包含企業內部與外部價值鏈的整合，以創造、增強公司 內部績效、顧客與供應商之間的價值與服務。組織焦點在於企業、供應商以及顧 客的關係管理並滿足客戶需求，創造價值。(3)重新定義：當企業在經由第二階 段所發展出的新產品和新服務後，此時企業顯然已經具有新的核心能力和具有競

14 爭力的產品、服務，以及企業價值，於是企業的營運將不再受以往的經營模式所 限，企業開始重新定義自身的公司特質、營運範圍以及經營模式。衡量此階段的 績效焦點在於企業產生的新核心能力，組織焦點則置於重新定義企業的事業範 圍。如同 Davidson (1993)所言，企業轉型可透過由內而外，由下而上的方式，從 企業內部作業流程的改善開始，將流程予以標準化、自動化；接著再延伸至企業 外部，整合企業內外部的價值鏈，提升並創造顧客價值；最後以新的核心能力、 新的商業經營模式，重新定義企業舊有的組織文化或營運模式。於是，企業在進 行升級或轉型時，便可參考此轉型三階段，逐步實行，以達轉型之效。 在瞭解企業轉型的階段後，藉由劃分企業轉型的類型，將可作為企業進行轉 型 的 參 考 方 向 ， 以 及 可 採 取 的 手 段 。 根 據 Bibeault (1982) 在 『 Corporate Turnaround-How managers turn Losers into Winners』中的論述，其從轉型主要的 構面予以分析，並將企業轉型的種類分為以下五種：(1)以管理流程為主的轉型 (the management process turnaround)：一個成功的以管理流程為主的轉型，不僅 是改善管理制度本身的缺陷，而是聚焦於企業文化的徹底改變，事實上有三分之 二以上的轉型都是屬於此類型。(2)以經濟或商業循環為主的轉型(the economic or business cycle turnaround)：管理者因應經濟及產業景氣循環的週期性，在管理層 面予以調整 ， 以利轉型的成 功 。 (3) 以競爭環境為主的轉型 (the competitive environment turnaround)：主要是為了使產品價格更具競爭力，針對經營模式做出 相關改變。(4)以相關產品的突破性發展為主的轉型(the product breakthrough turnaround)：進行產品創新的轉型。(5)以與政府政策相關聯為主的轉型(the government-related turnaround) ：因應政府制定的政策，進行相關轉型活動，此 類轉型最少發生。 此外，Adrian (1996)依企業價值轉移觀點，將企業轉型的類別分為以下七 種。(1)多方向轉型：如鋼鐵業轉型至材料工業。(2)轉型不轉行：美國在解除民 航業管制後，原本的航空業獲利減少，於是轉向經營大型轉運中心服務等。(3)

15 脫胎換骨轉型。(4)多類別轉型。(5)從系統整合到專業分工。(6)從傳統銷售到平 價流通。(7)從傳統銷售到高附加價值。 日本中小企業診斷協會則從轉型的型態予以分析，將企業轉型分為五種類 型，陳明璋(1996)詳細解釋此五種轉型，並認為企業通常會採多種類型並用的方 式。其分別為：(1)產業別、產業型態的轉型：包括產業間的轉型，由原有產業 跨足或轉換至另一產業，或是業態的轉換。(2)經營型態的轉型：企業經營方式 的改變，如採取異業結盟或策略聯盟等。(3)產品轉型：所屬產業不變，但產品 種類改變，如開發新產品、提昇產品品質等。(4)市場轉型：轉換目標市場。(5) 經營體質轉型：產業及產品雖然沒有改變，但如生產技術的改變或是行銷面以外 的企業改善。於是，透過上述各學者對企業轉型類型的研究，可瞭解企業轉型乃 依據其所屬產業價值鏈，作相關的伸展轉型，亦可能進行跨業轉型，跨足不同的 產業價值鏈。 然而，並非所有的企業進行轉型都能獲得絕對的成功，企業除了必須掌握正 確的轉型方向，尚須參考別的企業成功轉型案例，及瞭解企業轉型的關鍵成功因 素為何，如此方能提升企業轉型的成功機率。Kotter and Cohen (2002)即指出欲瞭 解為何有的企業能成功迎向未來，必須先觀察其成功轉型的流程，其提出企業成 功轉型的八個步驟：(1)升高危機意識：不論是大型企業或非營利組織，必須在 推動企業轉型的成員間升高其危機意識，而且不能僅交由少數推動轉型的相關人 員來執行。(2)建立領導變革團隊：當危機意識升高後，需立即組成變革領導團 隊，該變革領導小組必須在充分授權及全心投入的情況下運作。(3)提出正確願 景：建立明確、簡潔、具向上提昇功能的願景，以及相關配套策略。(4)溝通變 革願景：透過簡單明瞭的訊息方式，確切傳達變革的願景與策略。(5)授權員工， 移除革新障礙：成功的企業轉型具有高度授權的特性，此階段的關鍵在於確實排 除阻礙企業願景實現的障礙。(6)創造快速戰果：當變革領導人擁有權力與明確 的願景後，這往往可以創造初步成功的變革成果。(7)鞏固戰果，再接再厲：當

16

企業轉型領導人初嚐勝利的戰果時，更要明快地選定下一個改革的目標，直到願 景實現。(8)深植企業文化：透過培養新的企業文化，以持續性的行動和長時間 的培養，將變革的文化深植每位員工心中。

此外，隨著製造服務化議題的興起，製造與服務的結合乃是現階段製造業進 行轉型時可以參考的方向，Kalliokoski, Andersson, Salminen, and Hemilä (2003)認 為組織和員工在企業進行結構轉變時，扮演非常重要的角色，其從組織的觀點， 歸納七個組織轉變的流程：(1)闡明不同的製造服務參考模型：包括確立企業模 型，功能性結構、營運流程結構以及技術結構。(2)了解和測試顧客價值：重點 為瞭解顧客需求，訂定相關的評價方法及定價服務。(3)建立產品服務的供給： 確立市場與顧客區隔，以及產品和服務的結構。(4)組織轉變流程的定義：重新 定義企業轉型的流程，包括企業模型的實行方法，核心能力及心智模式。(5)發 展合作網絡：以網絡的概念，將顧客、供應商等其他共同合作者予以連結，一同 發展。(6)定義產業服務相關的企業流程：重點為確立管理系統和建立架構，以 及發展和傳遞的流程。(7)技術製造服務業架構的建立：發展以提供產品及服務 架構為主的技術。 企業在轉型的過程中，面臨重重阻礙，但如能掌握關鍵成功因素，將可大幅 提昇成功轉型的機率。Bibeault (1982)即指出影響企業轉型的關鍵成功三大要素 為：人(There are people aspects)、完全競爭的局勢(There are the business aspects of total competitiveness)，以及適當的財務資源(Adequate bridge financing)。並且認 為企業欲達到成功轉型，有以下四點作法：(1)將權力授予新管理階層，使其有 較大幅度的掌控權，可對現況作出改變。(2)建立一個經濟且確實可行的計畫。(3) 有效運用企業內外部資源，並且確保財務上的健全，作為支持轉型的強力後盾。 (4)選用具有正面積極態度的成員，加入轉型工程的變革小組，在轉型初期快速 創造實質效果。 本研究將相關企業轉型的文獻予以整理，擬藉由企業轉型的理論回顧，提供

17 企業區別不同類型的轉型狀態，以及在轉型的不同階段，可採取的不同行動。隨 著台灣整體經濟結構的轉型和產業促進升級條例的推波助瀾，我國製造業如今正 站在十字路口上，面臨重大的轉折時機，而透過相關的企業轉型理論基礎，我國 製造業廠商未來在轉型過程中將有一新的方向可以邁進。 二、製造服務化之發展 (一) 製造業的變遷及面臨議題 台灣製造業過去附加價值的獲利來源主要是以大量生產的方式，薄利多銷。 但隨著經濟發展，台灣已逐漸邁入後工業時代，同時在知識密集、創新思維、新 商業經營模式等潮流的興起，以及製造價值鏈的國際化下，我國製造業廠商積極 尋求跳脫過去以代工為主的營運模式，力圖擺脫微利困境，往生產高附加價值、 發展自有品牌的方向邁進。此刻，曾為台灣創造經濟奇蹟的製造業廠商需要重新 定位，思考製造業未來的轉型方向，現階段除了繼續深耕製造創新外，製造業服 務化乃是我國製造業廠商必須重視的一個新發展趨勢。 此外，部分先進國家察覺製造環境的改變、顧客需求的轉變、廠商在價值鏈 上扮演的角色和移動的方向，以及外包趨勢等，紛紛將思維轉移到產品與服務的 結合。亦即製造業所進行的活動不僅僅是生產，現在更需包含研發設計和相關衍 生服務的提供，如日本強調製造系統的創新，芬蘭推動的「創新製造」計畫等。 根據 Neely 在 2007 年依照 SIC Codes 定義的製造業者，對全球製造業進行抽樣， 指出目前製造業服務提供項目，以設計與研發服務、系統和解決方案服務、維修 與支援服務，三者占所有服務提供項目的 50%為最多(如表 2-1)。該研究報告另 外指出各國製造業重視服務化的程度，以美國(58%)最高，其次為芬蘭(51%)及馬 來西亞(45%)。另一方面，從企業規模、企業營業額與服務化重視程度來看，皆 顯示規模愈大及營收愈高的公司，其進行服務化的意願也愈高。

Yang, Chang, and Yang (2009)從價值鏈的角度出發，認為將價值鏈上游與下 游的營運活動加以整合，提供更多與產品有關的服務，可對顧客創造更多附加價

18 值；此外，企業專注於核心技術，將非核心製造活動外包，以及提供產品之外更 多的相關服務，是發展製造服務業商業模式的最佳策略之一。而同時結合創新產 品及客製化服務的策略，更可幫助製造業者正確且及時反應顧客需求，建立持續 性的競爭優勢。從上述的研究結果，可以瞭解隨著時代的變遷與產業的更新，對 所有製造業者而言，其對提供相關衍生服務的觀點，已成為帶動企業轉型與產業 變革的重要途徑，這同時意味製造業連結服務之模式將是未來時代趨勢。 表 2-1 製造業者提供服務的項目與比例 服務提供項目 提供服務的企業比例 提供服務的企業數目 顧問服務 3％ 291 設計與研發服務 22％ 2373 財務服務 4％ 421 裝置與建構服務 5％ 552 租賃服務 2％ 116 維修與支援服務 12％ 1293 外包與營運服務 2％ 182 採購服務 1％ 125 財產與不動產 4％ 415 零售與通路服務 12％ 1319 系統和解決方案服務 16％ 1700 運送和追蹤服務 0.2％ 22 總計 8890 資料來源：資策會創研所 (2007) (二) 製造與服務之結合 製造與服務在過去是兩個壁壘分明的部門，彼此之間存在著產業關連，但製 造業與服務業在本質上還是有很大程度的不同，由 Porter (1998)提出的價值鏈理 論，可以發現製造與服務的差異，通常可由企業價值鏈中的主要活動焦點為製造

19

產品或提供服務予以區分。而 Daft and Wan (2007)在其研究中，指出製造與服務 之差異，可從組織結構及人力資源兩方面加以比較。從表 2-2 可以發現服務業相 較於製造業，部門間的隔離程度較輕，因服務業的部門之間需要大量的交流、互 動。此外，因為服務的特性，其地理位置分散程度較製造業廣，不像製造業通常 較集中於某一區域，需要龐大的土地、設備投資。而為了因應不同的顧客需求和 突發狀況，服務業需要採取分權的方式，將權力授與第一線人員，及時解決問題， 其正式化程度也因而較低。另外，服務業員工的技術，多屬於知識型技能，需要 較高層次的處理能力，其員工技術層次較製造業的操作技術層面相對來得高。同 時，由於服務業係以提供服務為核心產品，強調人與人之間的互動，因而較注重 人際關係。 表 2-2 服務業與製造業之比較 組織結構特色 服務業 製造業 部門間的隔離程度 少 多 地理位置分散程度 較多 較少 決策方式 分權 集權 正式化程度 較低 較高 員工技術層次 較高 較低 強調的技術重心 人際關係面 技術層面

資料來源：整理自 Daft and Wan (2007)

然而隨著時代的演進，這兩類產業別出現了融合的趨勢，產生了嶄新的製造 服務業產業型態，而製造服務化的發展態勢更是帶動未來產業成長的重要途徑。 Davies (2003a)指出近年來製造與服務之間的疆界已經變得愈來愈模糊，許多製 造業廠商開始提供多樣化的服務，而服務業廠商則負責實體產品的設計與遞送， 這 種 現 象 特 別 表 現 在 提 供 生 產 複 雜 產 品 與 解 決 方 案 (complex product and solutions)的廠商身上。司徒達賢 (2010)亦指出，就某一產業或某一企業的整體

20 價值鏈來說，依其創價知能賦予的對象不同，而產生所謂服務業和製造業的分 別，但大部分的產業其實同時具有上述兩種特性的價值活動。 在學理上，所謂服務是指以勞務滿足消費者需求的交易行為，本質上屬於無 形，也不能產生任何事物的物權移轉。如某些服務業提供的是完全無形的服務， 並不包括任何有形的產品；部分則是兼具有形產品與無形的服務；同時也有以有 形產品為主及無形服務為輔的服務業(Lovelock & Wright, 1999)。根據 Kolter (2003)在『Marketing Management』一書中將企業所提供的產品或服務，依其服 務提供含量，將企業服務化程度分為五種類型：(1)純粹提供產品。(2)以產品為 主，參雜少許服務。(3)產品與服務各半。(4)以服務為主，參雜少許產品。(5)純 粹提供服務。於是，在交易的過程要把產品與服務完全切割幾乎是不可能；因此， 可以說任何的交易活動皆會與人員或設備的服務有或多或少的關係，只是所佔比 例不同。 從經濟部技術處出版的『製造業服務化與資訊應用調查報告』的結果顯示， 大部分的製造業在其營運型態上已經不僅止於單純地從事製造活動，反倒是製造 與服務並重，而這樣型態的製造業佔其分析結果的 57.5%。另外，Oliva and Kallenberg (2003)提出產品-服務連續流(The product service continuum)的概念(如 圖 2-1)，此連續流的一端乃強調有形產品的重要性，其主要是指僅把服務視為產 品附加物的傳統製造商；另一端則強調服務的重要性，其將有形產品視為附加提 供，而將服務作為價值創造過程主要來源的服務供應商。事實上廠商組成的劃分 很少會是處於兩端的極端情形，多數是介於兩者之間的混合。於是，製造服務化 乃是一種動態過程，其係將製造(以產品為中心的企業)與服務(以服務為中心的企 業)加以結合，表現於製造業廠商在產品-服務連續流上不斷調整自身位置，最終 朝向以服務佔主導成分邁進的歷程。故隨著製造與服務間的分界愈趨模糊，傳統 製造業日益體會那些擁有服務成分的價值活動，才是造成差異化與形成競爭力的 主要來源。

21 當前位置 目標位置 有形產品的 重要性 今天我們向客 戶提供什麼？ 我們為什麼要擴展 服務內容？ 為什麼我們不 能走得更遠？ 變革意識 當前計畫 有 形 產 品 作 為 附 加 服 務 作 為 附 加 服務的重要性 圖 2-1 產品-服務連續流 資料來源：Oliva and Kallenberg (2003), pp. 162

(三) 製造服務化之內涵

製造業服務化的概念最早是由 Vandermerwe 與 Rada 在 1988 年提出，其認為 製造服務化乃是製造業廠商由僅提供「產品或服務」的經營模式，經過「產品+ 服務」模式，漸次朝向「產品+服務+支持+知識+自我服務」模式的轉變，經由 此三階段模式的發展，企業將可大幅提高生產附加價值及增強競爭力。而製造服 務化的相關術語包括 Servicizing、Servitization、Industrial services、Service strategy in manufacturing、Product-based service，以及 Product service，儘管在概念上有某 種程度的差異，但其基本思想是一致的，只是分別從製造服務化的演進過程及動 力 (Vandermerwe & Rada, 1988 ； White, Stoughton, & Feng, 1999 ； Oliva & Kallenberg, 2003)、企業角色(White et al., 1999)等不同角度，闡述製造服務化的內 容、特徵及作用。本研究將製造服務化(Servitization)定義為「製造業者在發展服 務為導向的過程中，以顧客價值極大化為目標，並以全產品生命週期為核心概

22

念，提供結合產品和服務的“bundled offering”，產生全新的創新服務經營模式， 創造附加價值及提升企業經營績效。」從國內外相關研究顯示，不同類型的製造 業者，提供服務所獲得的毛利將遠高於僅製造產品銷售，這顯示提供服務確實為 提升產業附加價值的重要手段之一，如 Wise and Baumgartner (1999)估計 1990 年 代，製造業者提供服務獲取的利潤為產品銷售金額的 30 倍。

根據 Ren and Mike (2007)的研究成果，可以瞭解製造業服務化的發展驅動過 程以及主要驅動力量，此驅動力包括以下四點：(1)客戶導向：以往客戶多是以 被動接受供應商所提供的產品為主(產品導向)，然而隨著產品的複雜度提升，客 戶對產品的需求種類增加，企業為了滿足客戶的多樣化需求(客戶導向)，於是開 啟企業服務化議題的發生。(2)市場演進：隨著產品/產業生命週期與價值觀念的 轉變，過往以產品/地理區域/多樣化為主的市場策略，逐漸轉換為強調以價值創 造與獲取的創新市場策略。(3)委外：隨著 1970 年代企業流程委外的營運模式興 起，企業為維持組織核心競爭能力，逐漸將組織的非核心業務委由外部專業公司 負責。(4)技術/流程和內部結構的發展：在技術創新的發展下，產品由被動、需 要由人員在現場操控，轉換為可藉由遠端維護等屬於較低成本的支援模式，使得 多樣化類型的服務模式得以實現。亦即製造服務化的驅動力可分為以下兩大來 源：一是企業內部的營運模式和技術的變革，二是外部市場和顧客需求的改變， 且各驅動力之間具有交互影響的關係。 若由經濟與交易活動的轉變層面來看製造服務化的驅動力，則服務化驅使 「交易型經濟」轉變為 White et al. (1999)所強調的「功能經濟」。另外，Reiskin, White, Johnson, and Votta (2000)指出服務化必須強化供應商與顧客之間的合作， 亦即在傳統的商業模式中，供應商的收入完全取決於實體產品的銷售量，供應商 希望產品賣得愈多愈好，其目的乃在鼓勵顧客增加購買量，而顧客的目標是以最 少的物料組合，完成所期望的功能；於是在傳統的以量計價的模式下，供應商與 顧客的目標互相衝突。但在服務化模型下，供應商在有形產品上增加服務功能的

23

價值，而顧客也希望供應商提供更多的服務，雙方同時希望減少實體產品所需花 費的成本及數量，在此模式下，買賣雙方的目標趨向一致，且具有一致的誘因。 此外，製造服務化的另一項驅動力是「產品服務系統」(Product-Service System, PSS)，此概念最早是由 Goedkoop, van Haler, te Riele, and Rommers (1990)所提 出，其係指一套可滿足客戶需求，同時具有市場性的產品和服務組合。Mont (2004) 定義的 PSS 系統，則在產品、服務之外，再加入基礎設備及網絡兩大元素，目 標在同時追求商業層面與環境層面的效益最大化，在該系統的三大分類中，不論 是產品導向、使用導向或結果導向，皆在說明提供產品以外之衍生性服務的重要 性、交易標的乃功能非產品本身，以及提供整合性解決方案，確保顧客滿意度。 關於製造業服務化的程度，由經濟部技術處在 2007 年出版的『製造創新‧ 前進未來』中，將其區分為以下三個層級(圖 2-2)，其發展模式包括：(1)客戶價 值深化：製造業必須瞭解客戶的需求，除了提供客戶於製造層面的服務，亦要提 供更多元的相關加值服務，隨時以客戶的角度出發，達成生產與服務雙贏的結 果。(2)製造價值延伸：製造業廠商除了專注自身製造能耐，也要同時發展新的 服務商品或推出新的衍生性服務事業。(3)服務導向型產品之前瞻型應用：以提 供創新價值之服務為基礎，進而帶動國內製造廠商開發服務導向之產品，提高國 內製造產業之競爭優勢。另外，池惠婷、許瓊華、吳琇瑩與方家瑜 (2008)指出 製造業衍生服務的演進可以歸納為以下三個過程。第一，製造業以產品製造與銷 售為主，服務比重偏低。服務在此階段乃是在原有產品上增加服務，此時服務為 附加的性質，而在服務價值的提供上，則以提高客戶滿意度、強化與客戶關係為 主。第二，歷經一段時間的發展，製造業者生產的產品逐漸趨向同質，主要因其 產品發展成熟以及技術能力上的差異不大，於是企業為尋求新的獲利來源，可透 過產品衍生出可創造差異化及可標準化的服務項目，此階段將產生專業服務的提 供。第三，製造業者發展服務商品，將其商品化，使服務成為企業獲利的產品之 一，並建立完整的經營模式，提供客戶服務。

24 客戶價值深化 圖 2-2 製造業服務化程度分層圖 資料來源：經濟部技術處 (2007), pp. 20 此外，池惠婷等 (2008)指出製造業衍生商業服務模式的發展，以製造業內 部的服務能量發展服務事業，其發展模式大致可分為兩類，第一類是往價值鏈的 上下游擴大服務的範圍，增加既有客戶價值的最大化。此類企業乃是在原本提供 服務環節的企業價值鏈上，附加提供其他價值鏈環節的服務給客戶，以擴大對客 戶的服務範圍與增加商品銷售類別；在擴大於價值鏈上的服務範圍時，除了提供 客戶更好的整合性解決方案外，同時也增加企業的獲利。第二類是將本身優勢功 能獨立出商業服務之外，擴大新客戶群，使企業價值最大化。此類型透過企業發 展獨特的核心能力，並將其優勢功能作為服務提供的來源，發展服務商品。而這 兩類製造業衍生之商業服務型態皆可降低企業的營運成本，增加企業收益。第一 類的好處在於透過往價值鏈的上下游擴大服務化範圍，既可增進客戶關係，同時 提升產品的銷量，有助企業在成熟市場的成長機會；第二類的主要好處是可延伸 企業優勢業務之價值，以及降低產品淡旺季的影響。 近年來，隨著製造業整體的獲利出現衰退，以及製造業和服務業的界線愈趨 模糊，進而驅動製造服務化的發展型態，於是製造業者必須正視製造業本質的轉 服務導向型產品的前瞻型應用 製造價值延伸 服 務 能 量 高 低

25

變，發展新的營運模式，以面對大環境的轉變。陳信宏 (2008)綜合整理自 1980 年後期到 2000 年與製造服務化相關的文獻，並指出製造服務化的五大發展脈 絡，同時他認為這五大轉變互有關連性存在，在交叉影響下建構製造服務化的基 本架構。此製造業本質的五大內涵轉變分別是：(1)製造業從「產品導向」轉變 為「服務導向」(from product-focused to service-focused)：為了創造更高的附加價 值，製造業者不能再僅以生產實體產品為產生價值的唯一途徑，尚須將無形的服 務整合至其核心產品。(2)製造業公司的全面提供(total offering)：製造業廠商需以 全面提供的概念，進一步地提供一系列的產品、服務滿足顧客，而依交易發生與 服務提供的階段，可區分為購買前的服務、購買時的服務以及售後服務三種類 型。(3)製造業在價值鏈地位的轉變-往下游移動(go downstream)：製造業者可往 價值鏈上游的研發設計移動，亦可往下游的顧客端移動，而這需要建立在「全產 品生命週期」的概念上，加以多方思考。(4)製造業在顧客親密度上的提升 (customer intimacy)：為了開發出更符合顧客需求的產品、服務或上述任意組合， 製造業者與客戶之間需強化「共同創造」的重要性，提升雙方的互動關係。(5) 提供功能和使用權，並非產品本身(functionality/use provided)：由於傳統經濟與 功能經濟觀點的不同，使得製造領域產生新的交易模式，而這表示製造業需提供 「功能/使用權」，而非以產品本身為主的交易要件。 本研究綜合整理國內外有關製造服務化之文獻，可以發現製造業衍生服務的 提供，主要是因應環境大勢所趨，增加企業營運獲利，以及尋找新的成長機會。 而企業在提供相關衍生服務的同時，必須考量外部環境、內部流程成熟度、企業 服務成熟度、服務定位以及競爭分析，進行整合性的衍生服務(池惠婷等，2008)。 我國企業在尋思未來的轉型機會時，應以朝向服務高值化發展，尋找創新的經營 模式為主要方向。

26 第二節 企業的高值化創新 放眼全球，各國製造業面臨急遽的變化，獲利逐漸趨向微利化。而企業為了 因應競爭全球化、生產價值鏈結構變遷等經濟環境的改變，就必須利用創新的想 法來解決傳統問題。於是，有些製造業者逐漸轉變為服務提供商，或者藉由新產 品及技術的研發、企業價值鏈整合等方式，經由組織變革，發展不同層面的創新 活動，如服務創新、製造創新及研發創新。企業將可藉此找到新的獲利模式，進 而建構整體產業轉型可行的共通模式，提升產業的附加價值。 一、價值鏈

Porter (1998)提出創造競爭優勢的價值鏈(value chain)概念。他認為企業是由 一系列各自獨立卻又緊密相依的各種為產品增加價值的主要活動與輔助活動組 合而成，同時價值鏈上的每一項價值活動都將影響企業最終價值的創造。在價值 鏈中，最小的分析單位為價值活動，而價值活動乃是形成低成本、差異化，以及 創造價值的關鍵元素。然而，企業對顧客的影響不是只有產品本身，只要是價值 鏈上的價值活動，如後勤系統、訂單處理系統等也會對客戶有所影響，於是藉由 價值鏈分析可以使組織確認到底有哪些價值活動可以創造價值，朝向儘可能增加 價值並降低成本的方向邁進(Porter, 1998）。 企業可以透過採取價值活動的整合或分工、將不必要的價值活動予以刪除或 簡化、甚至改變價值活動的方式，進行價值創造。價值活動的整合是指企業將不 同的價值活動予以合併、重整；分工則是指企業將原本自己從事的價值活動交給 其他企業處理，因為企業不太可能由自己獨立完成所有與事業經營有關的營運活 動，同時為了取得資源，必須與其他的企業形合縱連橫的關係。另外，企業應考 量價值活動的性質，思考能否以不同的方式進行或調整價值活動順序，以對企業 未來的發展更加有利。最後，企業應評估目前從事的價值活動是否為最佳組合，

27 可否藉由刪除或簡化價值活動，以降低成本、提升效率，同時思考價值鏈上的哪 些活動為顧客所重視，企業應掌控這些活動，並將非核心活動外包出去，尋找未 來哪些價值活動會創造價值。於是企業經由價值活動的整合或分工、將不必要的 價值活動予以刪除或簡化、甚至改變價值活動的進行方式，重組企業內部外資 源，提升企業最終價值創造的能力，進而影響整個產業的創新。 Porter (1990)進一步指出，在同一產業的不同企業，可能具有不同的價值鏈， 而產業結構的型態會影響產業價值鏈的發展。產業價值鏈涵蓋的範圍和層級比企 業價值鏈更為廣泛，產業價值鏈包括上游產業供應商、中游產業製造商、下游產 業銷售商，以垂直分工的方式，進行一連串價值活動的創造和增值過程。就產業 觀點來看，將產業價值活動展開，將有利企業評估自身的優劣勢，藉由價值活動 的互補、替代或創新，可協助企業選擇未來經營策略的方向(司徒達賢，1995)。 企業面對產業價值鏈，如能創造附加價值，尋找對最終顧客有利的價值活動，就 可強化競爭優勢；由此可見，善加利用產業價值鏈可以增加企業競爭力及競爭優 勢。 傳統製造業聚焦於價值鏈的中間部分，而非上游的原物料提供以及下游的服 務提供活動。製造業為了提高利潤，增加附加價值，試圖尋找在價值鏈上可以創 造更廣大價值創造的其他活動來源，積極尋求在價值鏈上可進行的轉變，以帶動 停滯的需求成長與增加產品的供應。具體來說，製造業廠商可往價值鏈系統的上 游移動，主要活動包括技術的研發、材料採購，以及下游活動的行銷、售後服務 等。僅透過銷售產品獲得的利潤有限，製造業者必須進行創新活動才能建立持續 性的競爭優勢。 基於價值鏈的觀點，宏碁創辦人施振榮觀察台灣個人電腦產業，於1998年提 出微笑曲線的理論思維(圖2-3)，微笑曲線的橫軸乃橫跨上中下游的供應鏈，縱軸 則為產業的附加價值，曲線的左端由專利及技術所組成，中段代表製造業基本的 製造、組裝，右端則是服務與品牌。施振榮指出微笑曲線的左右兩端即為高附加

28 價值的地方，亦即左端ODM之設計加工及右端OBM之品牌製造，這個概念後來 亦被廣泛地應用於各種不同類型產業對於附加價值分佈的基本想法，用來調整經 營策略，朝向提供高附加價值的模式發展。陳信宏、溫蓓章與劉孟俊 (2006)認 為台灣科技產業欲擺脫微笑曲線底端OEM之微利代工困境，需要重視微笑曲線 右端的價值鏈，同時也要加強微笑曲線左端的價值鏈；不能將微笑曲線上的價值 鏈個別分開來看，更需注意能力落差的問題，進行「端對端的整合」，將整個微 笑曲線上的所有價值鏈進行有效整合。 圖 2-3 微笑曲線上價值鏈的掌控：從 OEM/ODM 到 OBM 資料來源：經濟部科技研究發展專案 (2006), pp. 71 其次，自 1990 年代中期，許多製造業廠商正面臨組織變革的歷程，尋找在 製造與服務之間的新利基。Slywotsky and Morrison (1997)指出其中一個創新策 略，便是將產品與服務整合，正確回應顧客需求，創造一個新的顧客價值；而這 一系列的產品與服務提供，將有效的協助顧客降低操作和維護的成本。此外，一 些製造商正發展以知識為基礎的活動，建立相關知識管理部門，以強化企業競爭 OEM/ODM 研發 尖端技術 產品系統架構 關鍵智財 具影響力的設計 關鍵零組件 產品製造 組裝 品牌定位與行銷通路 售後服務 市場驅動力 技術驅動力 OBM OBM 附 加 價 值

29 優勢(Sanchez & Palacios, 2008)。

Wise and Baumgartner (1999)從價值鏈的角度切入，發現許多成功的製造業廠 商，如 GE、Coca-Cola、Nokia 等國際公司，逐漸往下游(go downstream)的顧客 端移動，提供更多的衍生性服務，包括維護、產品操作、系統升級和財務支援等。 其主要觀點建構於「全產品生命週期」的概念，進而提出四種企業往下游移動的 經營模式，包括：(1)嵌入式服務：將新的數位技術建置於產品內，發展更聰明 的產品，提供整合性的系統性服務，節省企業人力成本，增加營收和獲利率。(2) 提供全面性的服務：聚焦顧客的活動，及時掌握顧客需求，提供所有的支援性服 務。此可與顧客建立強連結之關係，增加未來產品的銷售。(3)整合性解決方案： 瞭解顧客需求，將公司提供給顧客的實質產品與服務，整併於一個無縫隙的產品 組合內，提供一整套解決客戶問題的完整配套方案。(4)掌握行銷通路：此模式 有別於上述三種與產品銷售或服務提供的模式，企業需掌握價值鏈上的配銷活 動，建立通路網絡，以快速且低廉的成本遞送產品與服務。 Davies (2003a)則由企業提供「整合性解決方案」的觀點予以說明，他認為 製造業者可同時往價值鏈的上、下游移動。他將製造業的產品生命週期，區分為 四個不同的價值附加階段(如圖 2-4)。(1)製造：負責處理原物料，將其轉化為零 組件，構成子系統的組成成分。(2)系統整合：採用客製化設計、整合零組件與 子系統，系統整合商將負責特殊專案的完成，建造及交付顧客具有完整功能的產 品與服務。(3)營運服務：關注營運及維護服務系統以提供客製化產品，如系統 的相關使用操作、諮詢服務等。(4)行銷與售後服務：主要專注於品牌、行銷、 配送以及售後服務層面。此不同階段之附加加值鏈的概念，有助廠商瞭解產品由 生產到遞送給終端顧客的各個不同附加價值階段，而製造業者透過瞭解顧客需 求，提供優先順序的解決方案，於不同階段進行高附加價值的營運活動。

30

圖 2-4 不同階段之附加加值鏈 資料來源： Davies (2003a), pp. 328

事實上，有愈來愈多的製造業廠商朝向提供服務以及發展整合解決方案，而 企業朝價值鏈的下游發展，並非僅以現有產品結合一些額外的服務，而是以提供 更多樣的服務解決顧客所面臨的問題。Davies, Brady, and Hobday (2006)指出「整 合解決方案」主要是提供科技、產品與服務三方的創新結合，針對顧客需求做出 回應，發展進一步的高附加價值服務與解決方案，創造顧客的新價值。其定義企 業進入「整合解決方案」所需具備的四大能耐，包括：(1)系統整合(System Integration)：此乃主要的核心能耐，主要在說明、設計，與整合解決方案的實體 要素。(2)營運服務(Operation Services)：提供無形的服務，如企業於系統操作上 的維護。(3)企業顧問(Business Consultancy)：企業在商業上遭遇問題的諮詢對 象，包括定義問題、診斷、發展對策等。(4)賣方融資(Vendor Financing)：包括採 購融資、資產管理，以及藉由價值共享合約(Value-Sharing Contracts)，降低系統 的購買價。 此外，Davies et al. (2006)認為企業欲成功執行整合解決方案，需建立一個新 的組織型態，此組織結構將以反應顧客現在和未來的需求為主，此組織型態包含 以下三個單位：(1)前端的顧客單位(Customer-facing unit)。(2)後端的能耐提供者 (Capability provider)：即提供產品和服務的單位。(3)策略中心(Strategic center)： 主要功能乃加強前端與後端的合作，發展行銷、策略、品牌等議題。 附加價值於經濟學的定義，乃是企業透過生產或製造所新創造出來的價值， 上游產品端 下游服務端 早期階 段 製造 系統整合 營運服務 行銷及售後服務 終端消費者 製造/服務介面