討論

本研究主要目的是探討我國上市上櫃電子業廠商之企業自有品牌程度，在導 入服務創新、製造創新以及研發創新等高值化活動時，其與經營績效間之關連 性。經由統計分析後，本研究之實證結果將從高值化創新對企業經營績效之影 響，以及企業自有品牌程度對企業經營績效產生的的影響，分別予以討論。

一、高值化創新對企業經營績效之影響 (一)服務創新

企業創新常被視為公司獲利基礎，而企業透過轉型或是產業升級，主要是期 望擺脫微利化的競爭局面，而為了增進客戶對企業的信任，以及樹立良好的企業 形象，以與其他競爭同業有所區別，企業可採用提升產品附加價值的方式，如研

79

發、設計、品牌、行銷或服務創新等，提昇整體企業經營績效。Porter (1998)提 出低成本與差異化策略，指出企業欲增加獲利，必須提供與競爭者相較成本更為 低廉的服務及產品，藉由差異化策略或成本領導策略獲取競爭優勢。與實體產品 相較，服務屬於無形價值的提供，而且通常只出現在服務傳遞的瞬間，而差異化 的服務與創新服務的推出，不但可使企業領先競爭者，脫離競爭慘烈的紅海，更 是企業未來能否永續經營的主要動力。近年來，隨著服務化的盛行，服務創新成 為企業增進競爭力之必要經營活動，Berghman et al. (2006)即指出服務創新乃是 建構、提升與維持企業競爭優勢的有效策略。

在服務創新對企業經營績效的影響中，本研究推論企業廣告密度對經營績效 具有正向影響，研究結果顯示廣告密度與經營績效的關係為負相關，且達統計上 的顯著，故未獲支持。儘管，過去有相當多的研究指出，行銷活動中的廣告、促 銷與推廣活動，將提高對競爭者的競爭門檻，有助廠商提高市場佔有率並產生更 佳的獲利(Bunch & Smiley, 1992; Mueller, 1992)。然而，亦有實證研究並非完全支 持廣告與廠商績效間的正向關係，例如 Delios and Beamish (2001)的研究顯示，

多國公司的廣告支出與其子公司的獲利，呈現負向的關係，而在其早期的研究 (Delios & Beamish, 1999)亦發現行銷資產對經營績效並無影響的結論；近年來在 探討國際化與績效的研究中，Lu and Beamish (2001)及 Qian (2002)將廣告密度作 為控制變數進行研究，亦得到其對廠商績效沒有顯著效果的結論。此外，Ho et al.

(2005)的實證結果發現，廣告支出與美國製造業公司價值之間並無無顯著之關 係。林灼榮、張國雄、徐啟升、吳秀真與康家維 (2006)以我國資訊電子業為研 究樣本，得出廣告投入與企業經營績效為負向關係之結論。與上述研究相較，本 研究亦得出廣告密度對經營績效呈現負向關係的結論。此外，廠商要精確衡量服 務對經營績效產生的影響並不容易，關鍵在於服務具有的無形性、異質性、異逝 性等(Tatikonda & Zeithaml, 2002)。

另外，企業採行服務創新活動，可從企業營收來自服務部門的比率加以衡 量，當服務比率超過一個臨界值後，服務移轉策略對公司價值將具有逐漸增強的 正向關係(Fang et al., 2008)。於是，本研究欲探討企業服務比率與經營績效之間 的關係，而本研究獲得企業服務比率對經營績效具有正向影響的結論，但統計上 未達顯著。而這與過去研究(Caves, 1996; Hennart, 1991)的結論相同，即廠商投入 愈多的行銷能力於組織創新活動上，其相較於投入較少的廠商，將產生較佳之經

80

營績效。在廠商整體能力的組合中，下游(downstream)或行銷能力，乃是非常重 要的一組能力(Hunt & Morgan, 1995)。企業以服務強化產品價值，或直接以服務 的提供做為商品，顧客將會由企業所提供的服務中，影響其對產品的重購率，甚 至對企業的獲利造成影響，於是藉由服務價值的強化，將可提升顧客對企業及產 品本身的評價。隨著服務業占國民生產毛額之比重逐年攀升、製造業發展規模在 難以有所突破且獲利減少，以及顧客對服務的提供也愈來愈重視的發展態勢下，

未來我國電子業的價值鏈活動型態，除了繼續深耕上游的研發、設計，更要加強 下游能力的建立，如品牌、行銷、提供衍生性服務，使其逐漸朝向製造業服務化 的方向轉型。同時，企業在服務化的推動上，可將低附加價值的非核心功能委外 給合作夥伴，並建立服務部門，從事與服務相關的提供、諮詢及規劃等，逐漸加 重企業內部的服務比率。藉由一連串的組織變革，重整企業價值鏈，服務化將有 助企業提供顧客更多附加價值，增加企業獲利。

(二)製造創新

以施振榮的微笑曲線概念來看，企業欲增加附加價值必須往曲線的兩端發 展，其中一端為 OBM，另一端為 ODM，但我國大部分的電子業廠商其實主要聚 焦於價值鏈中間的 OEM 部分；中段代表製造業基本的製造、組裝而非上游的設 計、研發以及下游的行銷活動。廠商並非一定要往曲線兩端的方向發展，需考量 本身擁有的資源及核心能力，亦可在製造層面，如製程、產品上進行高附加價值 的生產活動，繼續深化其價值。Chudnovsky et al. (2006)即指出新製程與新產品 的開發可增進企業經營績效。Macher and Mowery (2009)認為在 IC 電子產業，廠 商應高度重視透過引進外部技術或自行開發新製程技術的方式，以提升企業經營 績效。在製造創新對企業經營績效的影響中，本研究推論企業進行製程創新對經 營績效具有正向影響，研究結果顯示製程創新與經營績效的關係為正相關，且達 統計上的顯著，獲得支持。過去廠商多以成本優勢作為競爭的主要模式，但隨著 產品生命週期的縮短、客戶對交貨速度的及產品品質的要求等，使得企業必須發 展出足以改善生產製程或作業流程的新技術，或根據顧客臨時、緊急的要求，有 彈性且快速的生產並交貨。於是，企業必須以滿足客戶需求為前提，除了改善生 產製程，提升生產效率外，更必須創造滿足顧客的差異化優勢，以創新的經營概 念，累積核心技術能量與技術的深化，提高本身的競爭力。無論廠商投入技術研 發的程度是為了開發新產品或改善製程，其最終目的均在於提高銷售額，而在這

81

方面的研究，則是支持採用技術和管理創新的組織，其經營績效相較於未採取創 新的組織來得高(Damanpour & Evan, 1984; Damanpour et al., 1989)。此外，根據 歐進士 (1998)與 Kotabe et al. (2002)的研究顯示，製程改良能夠改善產品的品質 及提升生產效率，因而降低生產成本，有助企業的經營績效。廠商投入製程創新，

其最終目的在於提高銷售額，而本研究發現企業採行製程創新對經營績效帶來正 向且顯著的影響，此與上述的研究結果具有相同結論。

另外，本研究推論企業進行產品創新對經營績效具有正向影響，研究結果顯 示產品創新與經營績效的關係為負相關，未獲支持。事實上，產品創新為產品相 關特性的創新，包括企業擁有的專利權數目、新產品的研發能力，以及新產品的 推出等，藉由開發新的功能、設計多種外觀，以及創造新的應用方式可達到產品 創新的目的。Abernathy and Utterback (1978)指出產品創新的演化與產品設計的發 展有關，多被視為破壞式層面的創新，而製程創新往往是漸進式改變。於是，與 製程創新相較，產品創新概念上屬於原型層面的創新，其難度稍高，所需付出的 心力及花費的成本相對來得更多。再加上製程創新的改變較產品創新易見，且較 快看到成效，故企業於產品創新與製程創新策略的選擇上，在考量本身可運用資 源及技術能力後，可能較優先關注製程層面的創新活動。上述是可能導致本研究 之企業進行產品創新對經營績效結果為負相關的原因。

(三)研發創新

過去的企業追求效率和低成本，較不重視基礎層面的研發活動，但隨著環境 的快速變化與產業的競爭，以及市場需求一變再變，於是廠商必須思考如何透過 不斷的研發創新活動，創造更高附加價值的商品及經營模式，達到企業永續發展 的目的。在研發創新對企業經營績效的影響中，本研究推論企業研發密度對經營 績效具有正向影響，研究結果顯示研發密度與經營績效的關係為正相關，但未達 統計上的顯著。過去的多篇研究，如 Lev and Sougiannis (1996)、Ho et al. (2005)，

以及 Sher and Yang (2005)已驗證研發支出對企業經營績效的影響效果，大致上均 獲得研發投資對獲利能力、企業經營績效間存在正向顯著之關連性。對高科技產 業而言，科技的研發能力非常重要，由於高科技產業基於產品生命週期短及技術 創新發展快速等因素，高科技公司之研發支出費用占營業收入之比率較傳統產業 高且與經營績效有密切關係。Shefer and Frenkel (2005)即認為企業持續地投注研 發活動將有利於創新之產出，同時廠商可藉著研究發展經費，投資於產品與服務

82

的價值創造，以對顧客創造獨特的利益。而本研究與上述研究有相同的結論，亦 得出研發密度對經營績效呈現正向關係的結論。然而，研究發展是企業為了增進 知識存量，所做的一系列有系統的創造價值活動，Arrow (1962)指出當企業面對 創新需求時，企業管理階層需從企業的整體經濟利益與經營績效角度，做出是要 外購新技術或自行研發技術的策略。一般而言，技術來源包括自行開發、合作開 發(Becker & Dietz, 2004)，以及技術移轉(Tsai & Wang, 2007)三大類。其中企業透

的價值創造，以對顧客創造獨特的利益。而本研究與上述研究有相同的結論，亦 得出研發密度對經營績效呈現正向關係的結論。然而，研究發展是企業為了增進 知識存量，所做的一系列有系統的創造價值活動，Arrow (1962)指出當企業面對 創新需求時，企業管理階層需從企業的整體經濟利益與經營績效角度，做出是要 外購新技術或自行研發技術的策略。一般而言，技術來源包括自行開發、合作開 發(Becker & Dietz, 2004)，以及技術移轉(Tsai & Wang, 2007)三大類。其中企業透