第二章 文獻探討
2.4 供應商選擇組合的進入模式
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順暢，至關重要。
(2) 技術能力及發展方向：評估合作夥伴現階段的技術能力及未來可能的發展方 向，作為標準。可藉由觀察製造設備、使用技術、產能規模等方式，了解對 方未來的營運潛能，作為挑選具競爭力的廠商標準。
(3) 財務議題：由於合作夥伴的財務表現，會影響契約履行的能力，進而導致共 同目標的績效不彰，因此為減少此類風險，應挑選財務穩定的合作夥伴。
(4) 其他因素：諸如合作夥伴之商譽、過去是否兌現承諾交期等其他因素。
總結上述內容，企業在挑選供應商時必須從夥伴的外在、內在營運條件，以 及雙方目標走向是否契合等層面，做出完整評估，以達到利潤極大化的最終目標。
根據以上標準，可作為企業評選合作伙伴之參考。
2.4 供應商選擇組合的進入模式
隨著時代演進，消費者對產品的期待不斷進化，為了滿足需求，供應端必須 持續精進，結果使得廠商在生產過程中，運用更多元的零件(材料)生產商品。因 此若解構一項產品，可發現它其實是由上百乃至上千種零件製成，而管理如此多 樣複雜的零件採購，背後需要一套有效的供應商管理技術支撐。
本研究引用 Liao & Hong(2007)提出的供應商選擇組合的進入模式理論(A Supplier Portfolio Entry Model)，當時研究背景處於 2005 年左右，中國已成為世 界上最重要的全球汽車生產基地，日本車廠 Toyota 思索著如何有效進入中國投 資。Toyota(與國外車廠)雖亟欲進入中國投資設廠，取得當地市場，卻得面對陌 生的中國政府法規與當地供應商不確定性的挑戰(Gao，2004)，加上要在中國重 新培養一套完整的當地供應鏈體系相當耗時，讓 Toyota 相當困擾應採取進口零 件到中國組裝還是到中國設廠的兩難。因此 Liao & Hong (2007)提出一套方法，
為跨國投資的企業提出供應商管理模式，希望依照理論提供的準則，從母國挑選 出適合的零件廠一同前往國外投資，作為進入新市場的策略佈局參考。
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該理論的最終目的，是以「零件」作為考量單位，決定哪些零件廠商應該與 中心廠一起前往投資，哪些則留在母國。這樣的概念跳脫過去供應商篩選理論，
以挑選某間「廠商」成為中心廠的供應商名單。身處於跨國移動的時代背景，
Kun Liao 與 Paul Hong 站在公司戰略角度出發，提供更宏觀的視野，為企業在進 入新市場時，找出配置供應鏈的解決之道。
以下將分三部份說明供應商選擇組合的進入模式，第一部分說明該理論提出 進入模式背後的邏輯，第二部分則為供應商選擇組合的分類辦法，最後第三部分 則是供應商選擇組合的進入模式，綜合前兩部分的內容，為哪些廠商應跟隨中心 廠移動做出決定。
2.4.1 進入模式
全球化的競爭已逐漸使企業思考策略的定位，從與特定廠商的往來擴散到整 條供應鏈的佈局(Lambert & Cooper，2000)，在這樣的思維下 OEM(Original Equipment Manufacturer)廠商與其供應商會聯手考慮在國外的建廠規畫。進入模 式因此成為亟需探討的議題。
以下有三種不同假設前提，支持進入模式的形成：
(1) 投資進入方法(An Investment Entry Approach)
Powell(1990)主張，OEM 廠商與其供應商應共同決定如何整合他們的資源，例 如投資國外當地廠商，以達到極大化利潤與最小化風險之間的平衡點。
(2) 網絡理論(Network Theory)
Slack & Lewis(2003)提到，OEM 廠商應站在網絡而非單一廠商觀點，時常留 心考量供應商的行為，由於任何組織的決定都會影響到網絡成員(Granovetter，
1985)，因此在網絡內，成員要做到彼此分享資訊，溝通頻繁，做出最佳的決 策品質，以期達成利潤極大化的目標。
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(3) 資源依賴理論(Resource Dependency Theory)
Cook(1997)認為，OEM 廠商與其供應商能合作管理他們共同投資的設備，以 因應環境的不確定性。因此 OEM 廠商必需鞏固供應商關係，才能達到極小化 風險的目標。
在進入模式理論中，中心廠評估零件應由母國輸入或由國外當地市場自行生 產 ， 一 直 是 個 課 題 。 Swedenborg(1979) 提 到 ， 當 廠 商 屬 於 資 本 密 集 型 (Capital-intensive)且具有規模經濟的特性時，傾向由母國進口零件而不選擇在國 外市場投資(國外投資風險高)，反之若屬於勞力密集型的廠商，就傾向在國外當 地市場投資(國外投資風險低)。Caves(1982)則提出兩種因素左右這項決定，分別 為生產因素與非生產因素，生產因素包含生產成本與物流成本；非生產因素則包 含貿易限制、文化差異、匯率、產品生命週期等。
Liao & Hong (2007)對進入模式的議題，利用簡單的公式表達想法，即「利益 = (收入 − 成本) ∗ 數量」，其中利益為進入國外市場可帶來的好處，成本為進 入國外市場的風險，數量則是市場需求量，當利益越大，則傾向國外投資。此外，
數量的增加，可放大進入國外市場可帶來正面效果，也能減少成本的負面效果，
因此需求量也會是選擇國外投資的關鍵。
2.4.2 供應商選擇組合
組合選擇(Portfolio)一詞，源自財務管理領域，目的是選擇不同組合的金融 產品，以達成利潤極大化與分散風險的平衡，而此方法也可適用策略管理領域 (Wind & Claychamp，1976)。供應商選擇組合引用此概念，中心廠利用將各類型 廠商分群(Cluster)的方式，除方便管理外，也可幫助中心廠以組別特性為基準點，
判斷那些組別適合一同跨國投資。
在 Kun Liao 與 Paul Hong 的文獻中，由於設定的個案背景為日本車廠 Toyota 到中國投資，因此分群方式從減少成本之考量(Fedows，1989)出發，以勞工成本 比率之高低與單位運輸成本佔單位總成本之高低，將零件廠商劃分為四個組別
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(圖 2-3)。其中組別一屬勞動成本比率高(勞力密集型)且單位運輸成本佔單位總成 本高；組別二屬勞動成本比率高(勞力密集型)但單位運輸成本佔單位總成本低；
組別三屬勞動成本比率低(資本密集型)但單位運輸成本佔單位總成本高；組別四 屬勞動成本比率低(資本密集型)且單位運輸成本佔單位總成本低。
圖 2-3 供應商組合選擇 資料來源：Liao & Hong(2007)
2.4.3 供應商選擇組合的進入模式
根據第一節內容，中心廠的進入動機可由利益、風險與市場需求量三方面考 量。按照個案背景，進入中國投資後，Toyota 可享受低勞力成本帶來生產成本降 低之利益，卻必須面對環境不確定性、文化距離與需求不確定性帶來的風險(Liao
& Hong，2007)。由上所述，可畫出圖 2-4 之進入模式。
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圖 2-4 供應商選擇組合的進入模式 資料來源：修正自 Liao & Hong(2007)
由圖 2-3 知，組別一同時滿足勞力密集且運輸成本高的特性，一方面可享受 充沛的勞力資源，一方面藉由在中國設廠，就近組裝而獲得節省高額運輸成本的 利益，因此在圖 2-4 的利益面獲得高的評價。另外，由於組別一屬勞力密集型，
根據第一節 Swedenborg(1979)提到，當廠商屬於勞力密集型時，到國外投資風險 會相對來的低，因此在圖 2-4 的風險面得到低的評價。總結上述，可知組別一會 在圖 2-4 中處於利益高且風險低的位置。同理也可應證其他組別。
組別二滿足勞力密集但運輸成本低，雖可享受勞力資源但對節省運輸成本並 無太大助益，故利益面得到中等的評價。另外，勞力密集的特性也使得組別二到 國外投資風險較低。因此組別二會在圖 2-4 處於利益中等但風險低的位置。
組別三屬資本密集但運輸成本高，雖無法享受勞力資源但有助於節省運輸成 本，故利益面得到中等的評價。另外，資本密集的特性也使得組別三到國外投資 風險較高。因此組別三會在圖 2-4 處於利益中等但風險高的位置。
組別四同時滿足資本密集且運輸成本低的特性，到中國投資無法享受勞力資 源與節省運輸成本的利益，故利益面獲得低的評價。另外，由於組別四屬資本密 集型，到國外投資風險相對較高，因此組別四在圖 2-4 處於利益低且風險高的位 置。
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當四個組別分別確定後，會有一條由需求量決定的決策線(Decision Line)，
且決策線的斜率隨著需求量的增加而變小。今以圖 2-4 為例，需求線以左，利益 大於風險，因此屬接受域，位於接受域的零件供應商適合跟隨中心廠前往國外投 資；反之需求線以右的區域，屬拒絕域，位於拒絕域的零件則適合由母國生產再 進口至國外組裝。
需求量的大小受到許多因素影響，Caves(1982)提到，國家因素與產業因素 是主要影響原因。國家因素包含如關稅、國家的資源稟賦、貿易限制與文化距離，
產業因素則包含產品週期與生產結構。現以需求量增加為例，重製供應商組合選 擇進入模式(參考圖 2-5)。
圖 2-5 需求量增加的供應商選擇組合進入模式 資料來源：修正自 Liao & Hong(2007)
圖 2-5 顯示，當需求量增加時，決策線斜率變小，則原本於圖 2-4 屬拒絕域 的組別三移動至決策線左側的接受域，變成適合與中心廠一同前進投資的零件供 應商。
總結供應商選擇組合進入模式的貢獻，它幫助中心廠商以進入某國後可帶來 的利益為出發點，將零件供應商系統性地分類成四組，並在評估需求量、利益與
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風險後，做出移動零件供應商的決策，且可持續追蹤需求量的改變，調整策略，
為整條供應鏈帶來最大的效益。
然而在實際情形中，可能會發生與供應商選擇組合進入模式理論不符或是不 盡相同的結果。例如某些零件廠商經第一階段分類後，進入第二階段評估時被判 定應屬於拒絕域，不應隨著中心廠商移動，但實際操作上卻被中心廠商接受而移 動；又或者實際上中心廠商對協力廠最後不以二分法作為移動與否的決定，而是 採取部分比率的自製或外包，甚至有其他特殊安排。因此本研究將利用台灣企業 作為實際個案，找出理論與現實的落差，並藉由一手及二手資料的蒐集，據此現 象提出解釋，了解企業實際制定供應鏈策略時還會考量哪些面向，歸納出安排不
然而在實際情形中，可能會發生與供應商選擇組合進入模式理論不符或是不 盡相同的結果。例如某些零件廠商經第一階段分類後，進入第二階段評估時被判 定應屬於拒絕域，不應隨著中心廠商移動，但實際操作上卻被中心廠商接受而移 動；又或者實際上中心廠商對協力廠最後不以二分法作為移動與否的決定，而是 採取部分比率的自製或外包，甚至有其他特殊安排。因此本研究將利用台灣企業 作為實際個案，找出理論與現實的落差，並藉由一手及二手資料的蒐集，據此現 象提出解釋，了解企業實際制定供應鏈策略時還會考量哪些面向，歸納出安排不