第四章 研究結果
4.1 美利達之供應鏈發展
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第四章 研究結果
4.1 美利達之供應鏈發展
4.1.1 拓展大陸市場的契機與供應鏈移動
4.1.1.1 美利達公司簡介美利達(Merida)公司成立於 1972 年，創辦人為曾鼎煌先生，現任董事長由曾 崧柱先生擔任。美利達主要業務為自行車及其零組件之加工、製造及銷售，從早 期純代工生產的 OEM(Original Equipment Manufacturer)模式到開發自有品牌，四 十餘年來不斷投資，擴充廠房設備，現兩岸皆設有生產據點因應不同市場需求。
美利達集團這幾年來持續成長，至 2013 年總銷量已達約 235 萬台。
4.1.1.2 前往大陸投資之原因
美利達能有至今發展並非一蹴可幾，當時前往大陸設廠過程得從代工廠的身 分談起。1985 年以前美利達專注代工業務，作為 OEM 代工廠，角色的拿捏必須 進退得宜，品牌商的立場往往希望壓制代工廠的創新能力，以避免培養出未來的 競爭對手，若合作不愉快就換其他代工廠滿足生產需求，受訪者 B 如此形容：「任 何風吹草動都會造成訂單的移轉。」例如美利達曾投資美國車廠 Specialized 引 起其他客戶的疑慮，擔心美利達透漏情報給競爭對手，所以紛紛轉單。
美利達一直以來與客戶維持良好關係，然而在台灣握有大筆訂單的美國自行 車大廠 Schwinn，1986 至 1987 年間與台灣廠商配合關係鬆動，將訂單移轉到 大陸深圳地區培養代工廠「中華自行車公司(China Bicycle Company, CBC)」，此 舉衝擊台灣自行車產業發展。中華自行車利用大陸廉價的土地、勞力成本，在整 車裝配上佔盡優勢，然而中華自行車規模雖大卻沒有自己的供應鏈，所有零件皆 仰賴台灣進口，但憑著低工資，價格優勢仍舊打敗台灣廠商。隨著中華自行車訂 單逐漸成長，產生吸納效果，台灣零件廠開始觀望大陸市場，例如桂盟企業、建 大工業、鋐光實業等公司約在 1987 年左右陸續到大陸設廠，使得深圳周圍地區
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的銷售分為兩個通路系統，零售專賣店(IBD，Independent Bike Dealer)與大賣場，而美利達一直以來僅銷售零售專賣店的車種，產品單價高，技術、服務成分也高，
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4.1.1.3 大陸地區零件供應鏈之建立
當部分零件廠商西進後，加速大陸訂單的吸納，美利達決定投資大陸市場的 同時，也開始思考如何建置大陸生產基地。美利達曾決議以廈門地區做為目標，
卻因適逢六四天安門事件而中斷，至於上海、華東地區當時雖有供應鏈，但皆屬 低階，零件品質無法達到外銷市場標準。重新評估後，決定以深圳為主，落腳華 南一帶。
華南地區因中華自行車的關係，已有許多台灣零件廠商進駐形成小型產業聚 落，估計可滿足美利達大陸供應鏈 70-80%的零件需求。建立供應鏈的過程，美 利達會評估哪些主要零件得靠台灣進口，哪些要從大陸本地取得，而哪些關鍵零 組件則非得由國外進口。大陸地區主要零件的供應，美利達優先找有合作關係的 台灣供應商談，一開始設定兩到三家可能名單然後逐步篩選，如果真的不適合則 當地培養陸資廠。為補足大陸供應鏈的需求，在台灣端美利達成立專門幫忙物料 配送的公司，當大陸端零件需求傳回來，由該公司負責採購、品管，整配完畢後 走海運送到對岸。採取部分零件從台灣進口的原因，在於某些關鍵零件沒有廠商 到大陸設廠，因此還是得從台灣過去。總而言之，早期到大陸投資，美利達合作 對象仍以台灣供應商為主，即使在大陸也是找台資廠合作，對此受訪 B 解釋：「畢 竟自行車有安全上的疑慮，不得隨意找陸資廠，除非如包裝材料、小螺絲、塑膠 配件等沒有安全性顧慮的產品才考慮就近從陸商採購。」
下頁表 4-2 將整理大陸地區零件供應的來源與考量因素。
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落，統合各類來源的零件供應，因應內銷、外銷市場的需求。
4.1.1.4 大陸地區之供應商管理
約接近 2000 年左右，大陸的零件供應比例來源產生變化，過去美利達堅持 找台灣廠商的做法有了轉變，開始提高與大陸廠商的往來。但看似向陸商提高進 貨比例的事實背後，其實是台資廠的分裂問題。
原來這些所謂的陸資廠實則為披著大陸廠商外皮的台灣廠商。在台資廠進軍 大陸約十年後，培養出來的高級台灣籍幹部已磨練出良好的生產管理技術，並累 積當地雄厚的人脈，最後選擇跳槽，在大陸創業回頭與自己的台資廠競爭。而憑 藉著過去在大陸打拼累積的實力與經驗，在這些台幹帶領下生產的產品經美利達 確認後與母廠品質相差無幾，受訪者 B 表示：「說穿了，這些企業對美利達而言 還是台資廠，只是換成陸資廠的身分。」不管使用設備、品質技術等與台資廠如 出一轍，更有甚者，由於這些台幹多為當年在台資廠曾經手和美利達的業務，因 此與美利達早有深厚的合作基礎，不須重新培養信任關係。這樣的轉變，讓美利 達不得不重新思索零件採購的策略。同樣的情況也發生在一些積極的在台資廠底 下的大陸籍幹部身上，因為他們知道在台資廠的未來性會受到侷限，升遷總會碰 到玻璃天花板，因此努力學習台灣的管理模式與技術，幾年下來從基層磨練慢慢 往上爬，等資金到位後，照樣跳槽出去成立公司，成為母公司的競爭對手。因此 綜合上述台籍幹部的情形，美利達所接觸的陸資廠，基本上都與台資廠有淵源。
而不論何種分類，這些陸資廠取得訂單最快的方法就是價格，對美利達而言，
價格雖非唯一考量，但當兩家產品品質、服務沒有差異時，在理性決策下沒道理 選擇價格較高者。站在台資廠角度反彈意見一定有，但情況已跟過去不同，之前 美利達在大陸別無選擇時，只好跟台資廠進貨(台資廠過去把價格訂在本地價與 進口價之間，因此獲利相當豐富)，現在競爭者出現了，市場機制讓價格開始下 降是必然結果，事實上對美利達也有利。
至於對原來的台資廠的態度，美利達的作法是表明會給予他們優先權，但絕
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非絕對權。條件是當價格、服務，競爭對手與台資廠一樣的時候，美利達會優先 選擇台資廠，可是若陸資競爭能力較強的時候就會選擇對方，必須遵從物競天擇 的法則。
4.1.2 台灣自行車轉型之契機
4.1.2.1 根留台灣的決心隨著兩岸自行車銷量的我消彼漲，台灣自行車產業面臨重大的生存危機，產 量、價格大陸都略勝一籌，為了走出不一樣的市場區隔，台灣自行車產業需要在 成車廠的帶領下進行一場變革。
美利達選擇繼續留在台灣打拼的信念無他，就是「根留台灣」。身為台灣自 行車業最重要的兩大成車廠之一，美利達並非看到誘因才下此決心，而是希望開 創誘因，發展出適合的產業環境，與國內成車廠、零件廠商合作，幫助台灣走出 渾沌不明的市場定位，找到未來的腳踏車產業清楚的方向。實際的做法就是成立
「台灣自行車協進會(A-Team)」。
4.1.2.2「A-Team」的成立
在美利達與捷安特兩大成車廠聯手下，私下協商進行半年的溝通與規劃，磨 合出兩家合作模式，終於 2003 年宣布成立 A-Team。台灣自行車產業以成車廠 為首表明根留台灣的決心，根據受訪者 B 表示：「這樣的宣示，安撫當時惶恐未 來局勢的零件廠，對凝聚人心起了很大的作用。」希望藉此建立零件廠的信心，
免於台灣產業空洞化的擔憂。
A-team 成立後一個相當重要的宗旨，就是台灣要發展自有品牌。如果想法 只停留在代工思維，還想著如何跟大陸比拼生產量的話，創新動機就會低落，唯 有自創品牌才能產生危機意識，會想盡辦法做出具競爭力的產品。因此當零件廠 商掌握品牌的主導權時，就會產生自行開發產品的動機，而為了能被市場接受，
廠商會不斷自我調整，追求生產更佳的商品吸引消費者，而如此氛圍使得整體產 業環境向上提升。因此 A-team 的出現打破過去追求產量的迷思，走向商品的精
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緻化。
只是儘管 A-team 宣布成立，在當時的氛圍下，部分零件廠依然猶豫該不該 回台投資。根據受訪者 B 回憶：「當時若找了太多廠商進入 A-Team，恐怕不會有 後來的成功。」因此捷安特跟美利達兩家成車廠一開始並不心急，只邀請 13 家 零件廠商運作，約過四年成果漸漸出來，其他零件廠看到 A-Team 成效後也願意 回來台灣打拼。
雖然 A-Team 成立的宗旨是要發展自有品牌，但困難點在於，國外品牌歷史 較悠久，知名度也較高，因此台灣要創立自有品牌並得到市場肯定，還有一段空 間須努力。於是台灣兩大成車廠的策略，一方面著手打造品牌，另一方面召集零 件廠聯手，希望從源頭提升產品質量，做出令市場滿意的商品。A-team 成立的 特色就在於此，它提供一個順暢的溝通平台活絡零件廠間的交流，過去零件廠可 說是一盤散沙，各自在辦公室開發自己認為好的產品，廠商間的零件常因此無法 有效配合，拿到消費市場也無法有預期的銷售量，如同受訪者 B 形容：「這些商 品叫好卻不叫座，造成設計者與消費者間認知的落差。」但在 A-team 組織下，
美利達與捷安特想傳達從使用者經驗的觀點回頭設計產品，希望各家老闆、設計 人員走出辦公室實際騎上腳踏車，不僅從消費者的觀點重新定義產品，也在實際 體驗中找到市場需求，同時藉由這些軟性活動交流，零件廠商能從生產專業的角 度交換想法，對彼此的產品提供意見。無形之中，A-team 實踐協同開發的作法，
開放工廠互相觀摩彼此的製程，以了解產品的設計工差、角度等，提高彼此產品
開放工廠互相觀摩彼此的製程，以了解產品的設計工差、角度等，提高彼此產品