第四章 研究結果
4.2 捷安特之供應鏈發展
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表 4-4. 美利達兩岸自行車供應鏈之比較
大陸地區 台灣地區
產品等級 低、部分中級車 中、高級車
消費市場
內、外銷約各半 但內銷略多
主要外銷、部分內銷
是否具備產業群聚 是 是
生產線配置型態 輸送帶式 U 型工作站
生產目標 大量生產 少量多樣
資料來源：本研究整理
4.2 捷安特之供應鏈發展
4.2.1 拓展大陸市場的契機與供應鏈移動
4.2.1.1 捷安特公司簡介1972 年巨大機械(捷安特)公司成立於台中縣大甲鎮，由劉金標先生創辦並擔 任董事長至今，現任總經理為羅祥安先生。早期巨大從事自行車代工業務，且設 立許多原材料子公司，1986 年捷安特於荷蘭成立捷安特歐洲公司，發展至今銷 售據點擴及全球，目前在兩岸以及荷蘭則設有生產基地。隨著公司茁壯，2013 年捷安特全球銷量已達到約 550 萬台，在自行車產業具有極高的品牌知名度。
4.2.1.2 前往大陸投資之原因
捷安特成立之後，逐步克服台灣早期自行車產業生產環境不佳的問題，從品 質低落逐漸進步，後來獲得美國品牌大廠 Schwinn 青睞取得大筆訂單，品質與技 術因此受到其他廠家肯定，年銷量開始增加。
然而約 1987 年左右，捷安特與 Schwinn 的合作關係出現變化，致使 Schwinn 轉單至大陸培植出中華自行車廠，也間接造成大量台灣自行車產業生意被大陸搶
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走。由於訂單匯聚的吸引力，台灣的零件廠商率先前往華南地區設廠，發展出小 型的生產聚落，負責供應中華自行車，幾年後美利達也過去了。當下的氛圍確實 讓捷安特感到憂心，因為捷安特希望繼續立基在母國市場，但另一方面卻又面臨 大陸設廠的趨勢，其時程已落後零件廠商及競爭對手美利達，長遠來看對捷安特 並不是好事。
受訪者 C 表示：「中國確實是很大的消費市場，對台灣產業而言充滿吸引力。」
在大勢所趨下，捷安特開始評估進入中國的投資策略。首先，捷安特必須遵循集 團在海外設廠的原則，那便是絕不將成本視為首要考量因素，而是市場需求，只 要某地市場需求擴張到一定程度時，捷安特就會想辦法做到就近供應(事後證明，
既崑山後天津、成都、福建泉州等地的投資考量也符合此策略思維)，因此貼近 市場成了捷安特最後決定投資大陸的核心價值。當時大陸自行車零件廠商多聚集 深圳、華南地區，但捷安特認為，此時華南地區的人工條件、製造環境已開始惡 化，且成車廠競爭激烈，成漸飽和的市場，所以改將目光放在華東地區，希望帶 著部分台商往華東遷移，另闢市場。此外當時華東自行車市場的年成長率高，在 通盤考量下決定選擇華東的崑山設立捷安特在大陸的第一座廠房。
總結捷安特的進軍大陸的策略，由於起步較競爭者晚，因此選擇當時開發較 慢的華東作為藍海市場，華東地區作為整個中國大陸內陸與外銷的樞紐地帶，能 貼近當地需求，開拓內銷市場，因此受到捷安特的青睞。
以下表 4-5 將整理捷安特選擇進軍大陸投資的原因。
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零件先從華南供應，緩解華東需求。即便如此，捷安特建立供應鏈原則是不與廠 商爭利，雖然曾試圖透過威脅、利誘等方式吸引台灣廠商進駐生產，但受訪者 C 表示：「假如在沒有人願意往華東移動的情況之下，捷安特選擇靠著自己的力量 想盡辦法來滿足供應鏈需求。例如從日本進口，或是由台灣母廠幫忙理貨。」在 捷安特的努力下逐漸把華東生意做起來，隨著訂單量提高產生吸納效果，中國的 企業、台商開始自行往崑山移動，捷安特也不用辛苦地去遊說這些零件廠的進駐，
這些零件廠商在商人天性的驅使下主動往捷安特靠攏，華東供應鏈慢慢成形。此 外，由於捷安特相當重視供應鏈的資源，每到一個地區都會盡快建立起供應鏈管 理組織，所以捷安特也將台灣中衛體系的運作制度複製到大陸，讓兩岸的自行車 皆具備健全的協力廠商制度，並發揮產業群聚效益。
捷安特早期在大陸設廠期間，使用國營陸資廠的情形就已較美利達普遍，而 這也是不得已的結果，畢竟華東地區起初少有台商願意進駐，在捷安特急需零件 供應奧援的情況下，給了大陸廠商切入的契機。這些陸資廠也相當爭氣，他們引 入不少台幹資源，發揮積極的學習能力以期提高製造水準，且在捷安特介入的協 助下，有效提升產品品質以符合捷安特訂定的標準，讓他們能獲得青睞，擠身供 應名單的行列。看到陸資廠在崑山茁壯發展讓台商也感到惶恐，深怕失去競爭力，
因此台商有了產生往製造基地移動的自覺，此時已不需要捷安特遊說，就能吸引 廠商進駐華東生產聚落。
若觀察所有零件廠到大陸投資的途徑，可歸納出一般台商到大陸的設廠模式 是從台灣到華南再到崑山，三地皆有設廠的模式。詳細來看台商投資路線可分為 三波，第一波過去的廠商通常是因中華自行車的訂單吸納效果，加上美利達進駐 後，選擇進入深圳地區設廠；第二波投資路線則是沒有在第一波名單的廠商，等 到捷安特前往華東一帶設廠後才跟進；第三波要等到中華自行車倒閉後(因台灣 成車廠帶著優良的生產技術與管理模式到大陸設廠，讓中華自行車的優勢盡失，
訂單回流台灣廠商)，在華南地區深耕多年，壯大實力的台灣廠商再另外到華東 設廠。因此台灣廠商到大陸投資的路線，為華南先設廠後再到華中設廠，呈現由
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南往北移動的趨勢。
零件廠的移動路線有跡可循，這與成車廠的策略走向習習相關。零件廠的思 維很單純，因為所有的訂單來源都在成車廠，但畢竟零件廠沒辦法像組車廠具備 開拓市場的資源與能力，所以只能跟著組車廠走，因此當成車廠移動時他們也別 無選擇。故當中華自行車廠在華南設廠，吸引第一波的投資，而當捷安特到華東 設廠與中華自行車的倒閉，造就第二、第三波投資。
4.2.1.4 大陸地區之供應商管理
草創初期，要能在華東地區生存下來，發展出一套自給自足的完整供應鏈實 屬不易，而這得歸功於捷安特發揮了供應商管理的能力。
如同捷安特到大陸發展的考量、建立華東供應鏈的評估，背後都有一個原則 主導策略走向。關於大陸供應商管理，受訪者 C 提到：「先決條件不以利為優先 考量，而以是否能成事為原則。」例如捷安特很樂於協助供應商往更好的整體方 向走，特別是品質控制上，若有必要甚至會派駐人員輔導廠家解決問題，且不論 對象是陸資廠還是台資廠，捷安特皆一視同仁去協助他們改善自己的品質。畢竟 零件廠的產品的良窳與捷安特息息相關，捷安特不會為了從廠商身上獲取短期利 益，一股腦壓低進貨價格忽略品質，反而失去兩家合作成事的機會，失去可預見 的長遠利益。
針對大陸地區協力廠商的管理模式，捷安特發展出一套「PQCD 月間評價辦 法」。首先依照產品(P，Product)、品質(Q，Quality)、成本(C，Cost)、交貨(D，
Delivery)四個項目分類，各自又再分為 ABC 三個等級，每個月給予各供應商評 鑑，評鑑結果優良者享有優惠(例如較好的票期)，差者則表達關切。而捷安特向 來重夥伴情義，通常會規定一定的改善期並給予協助，所以與中衛體系的向心力 始終維持得不錯，但假如期間內依然沒法改善，最後只能公事公辦。雖然要滿足 捷安特訂定的嚴格標準不容易，不過令捷安特滿意的一點是，只要經由捷安特評 鑑合格的協力廠商，目前還沒有經營不善而倒閉的例子，反倒每家都越做越好，
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因此受訪者 C 表示：「不管用威脅還是利誘的方法，捷安特也要讓廠商達到要求。」
事實上，與合作廠商建立良好關係是捷安特強調的傳統，藉由教學相長的過程達 到成車廠與零件廠的雙贏。不僅如此，跟捷安特做生意對零件廠還有一項好處，
因為這樣的合作經驗無形中為自家零件贏得了有力的品質保證書，很多外國廠商 跟零件廠商接觸時，通常都會詢問有沒有做捷安特的訂單，因此有些協力廠商甚 至表明與捷安特做生意最主要目的不是賺錢，而是希望得到認可，這也顯示捷安 特施行的品質管理政策有助於提高與協力廠的互信基礎，深化夥伴關係。
4.2.2 台灣自行車轉型之契機
4.2.2.1 根留台灣的決心2000 年左右，在當時的時空背景下，許多產業一窩蜂往大陸移轉，台灣產 業已面臨空洞化的危機。受訪者 C 強調：「捷安特發跡台灣，總部一直以來也都 設立於此，當時台灣佔捷安特總體營業額達 7、8 成以上，甚至更多，捷安特之 於台灣可說唇齒相依。」假使產業空洞化的問題越趨嚴重將雙雙陷台灣與捷安特 不利，因此捷安特為了自己也為了整個大環境著想，不希望看到台灣自行車產業 就此下向沉淪。
捷安特評估在台灣增加投資的主要原因有三，首先最重要的是避免台灣產業 空洞化的決心；接著是認為台灣廠商的技術能力已有既定基礎，符合轉型條件；
最後則是政府機構的加持。值得一提的是，人才優勢並非捷安特的考量因素，原 因好比雞生蛋、蛋生雞的問題，因為很難斷定人才聚集是原因還是結果，畢竟有 穩定的訂單近來，就能創造具有前景的市場，人才自然就會靠攏，因此這並不構 成捷安特最初的投資考量因素。
最後則是政府機構的加持。值得一提的是，人才優勢並非捷安特的考量因素，原 因好比雞生蛋、蛋生雞的問題，因為很難斷定人才聚集是原因還是結果，畢竟有 穩定的訂單近來，就能創造具有前景的市場，人才自然就會靠攏，因此這並不構 成捷安特最初的投資考量因素。