第二章 文獻探討
2.3 夥伴關係
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Bock et al. (2005)認為知識的傳遞發生在動態的學習過程，當組織持續與供應商、
顧客與競爭者往來，可帶動創新、合作與模仿。Baptista & Swann (1998)則認為 企業群聚有助於聚集專業人才及專業知識的交流、協力廠商之知識與資訊的流通、
技術的移轉和技術創新擴散。而知識的擴散，將可帶來廠商成長與區域經濟發展 的效益(吳濟華 et al.，2012)。從提高資訊傳遞速度的觀點來看，McCormick(1999) 指出透過各類型的群聚體成員間的協作關係，可望帶來聯合行動的利益，例如知 識分享與快速的資訊交換。Bessant(2004)則認為群聚的互動過程，是不同企業體 代理人的知識、意見交換，進而促進資訊交流。而不同於知識擴散與資訊傳遞速 度的觀點，Teece et al.(1997)認為由於群聚體成員存在著競爭甚至敵對關係，逼 迫廠商必須發展動態競能，造就產業群聚的創新氛圍(Marshall，1920)。因此廠 商若經常參與網絡內的想法分享，能對問題點有深入的理解與學習，進而產生創 新活動。
2.3 夥伴關係
產業的群聚，由眾多上下游廠商組成彼此合作、競爭的共同體，藉此產生綜 效，是相當複雜且寬廣的廠商網絡關係。而若將範圍縮小至兩個企業體間的互動，
觀察其合作模式，則可進一步探究相對單純但卻具深度的夥伴關係，從而激發企 業雙方合作的誘因。
企業基於各種因素形成不同形式的夥伴關係，並藉此獲得正面效果。本章節 第一部分將說明形成夥伴關係的原因，第二部分說明組成夥伴關係的形式，最後 一部分則整理夥伴的挑選標準。
2.3.1 夥伴關係之形成
供應鏈上許多廠商或許有很好的技術與製程，但卻無法為整體供應鏈帶來營 運效率，原因在於這些廠商只追求眼前的目標，卻忽略其他關係廠商的目標(Iida，
2012)，導致兩者無法在同方向前進。供應鏈的關係已非過往的零和賽局，因此
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為了極大化營運績效，企業傾向與其供應廠商建立緊密的夥伴關係(Szwejczewski et al，2005)。
關於夥伴關係的闡述，根據 Mohr & Spekman (1994)定義，夥伴關係為目標 具有相容性的獨立廠商間，發展出來的有目的性的策略關係，他們追求共同利益，
並承諾高度的互相依賴關係。Rackham et al.(1996)提到，透過夥伴關係，組織間 朝向以團體合作，共創整體價值，發展新的合作經營方式，以協助企業獲得更強 的競爭力。Lambert et al.(2004)則認為，夥伴關係是買賣雙方基於互相信任、公 開、利潤分享，共同承擔風險與強調建立長期的共同競爭優勢等因素，而建立夥 伴關係。而 Art & Brush(2000)也指出，如果夥伴之間存有整合、持續的期望與非 強迫的溝通這三種關係規範，可望降低協商成本。
因此歸類企業與供應商相互合作，組成夥伴關係的動機因素，不外乎追求降 低交易成本(Williamson，1985)、提升競爭策略(Porter，1980)與資源依賴性(Pfeffer
& Salancik，1978)等因素。
而根據吳思華(2000)的策略九說，提到夥伴合作模式的建立可分三階段：
(1) 建構階段：雙方出於互利意圖，對自身與合作夥伴的優勢條件有正確認 知，始能達成共識，營造出適當的環境條件，形成穩固的關係。
(2) 發展階段：所有成員應以促進關係成長與茁壯為目標。除了運用動態邏輯 思維，也需要對未來可能情況預測先行準備。
(3) 維持階段：需注意利益分配機制是否按照貢獻程度給予，以及在合作程度 趨於複雜下，是否有適當的管理機制。
總結上述內容，可知夥伴關係的形成源自企業對互補技術的需求產生結盟意 識，因此投注資源，訂定目標以建立共同的長期利益(Klepper，1998)。然而 Morgan et al.(1994)也提到，長期夥伴關係的成功關鍵，來自彼此的承諾及信任，信任程 度高，合作關係自然水到渠成，相反地，信任程度低將帶來更多的不確定性。
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2.3.2 夥伴關係之組成形式
由於夥伴的建立，是來自不同企業組織的結合，兩方的資源、文化、資訊、
流程、人員技能等性質或許迥異(Klepper，1998)，因此造就多元合作模式的可能 性。本章節整理各家學者不同角度的觀察，所提出幾種的分類方式。
2.3.2.1 依供應商依賴程度與所有權型態劃分
Booz-Allen & Hamilton(1993)以供應商依賴程度與所有權型態作為標準，將 夥伴關係的型態劃分為四類(圖 2-1)。其中：
(1) 市場交易：買賣雙方僅以標準商品及標準交易為交易標的，當交易結束時，
終止雙方關係
(2) 合夥：買賣雙方基於信任、利潤分享與承擔風險的前提進行交易，強調長期 的合作優勢。
(3) 聯盟：兩家或兩家以上的企業承諾相互共享資源及權益。
(4) 合資：買賣雙方共同持有小部分所有權，屬於長期的合作關係。
圖 2-1 供應商依賴程度與所有權劃分的夥伴型態 資料來源：整理自邱瑞淙之研究(2006)
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2.3.2.2 依特殊性投資程度劃分
Bensaou(1999)以特殊性投資(Specific investment)程度來衡量夥伴關係型態 (圖 2-2)，可分為策略性夥伴關係、市場交易關係、受控制的買方關係(Captive Buyer)與受控制的賣方關係(Captive Supplier)。當買賣雙方特殊投資性高時，彼 此關係深化，屬於策略性夥伴關係；當買方特殊性投資高而賣方特殊性投資低時，
買方被賣方所把持，形成受控制的買方關係；當買方特殊性投資低而賣方特殊性 投資高時，賣方被買方所把持，形成受控制的賣方關係；當買賣雙方特殊投資性 皆低時，雙方交流不易深入，故形成市場交易關係。
圖 2-2 由特殊性投資劃分的夥伴型態 資料來源：Bensaou(1999)
2.3.2.3 依合作程度劃分
McAdam & McCormack (2001)依照企業組織間合作程度劃分，把夥伴關係分 為三類。分別為：
(1) 交易關係(Transaction)：藉由契約的形式，合議雙方需求與要求，並按照合約 內容運作，以降低雙方部分的監督成本。此時期的成功關鍵在於控制與承諾 (Control and Compliance)。
(2) 協調關係(Coordination)：強調合作，相較於交易關係，進入協調關係容許更
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有彈性的合作模式。此階段合作的項目也會更加複雜，不只業務上的合作，
也涉及流程的統合。
(3) 協作(Collaboration)：基於信任與承諾，深化企業的交流，雖為執行難度最高 的合作方式，但企業若能在軟硬體上協同合作，透過正式與非正式的溝通，
可提高經營的效率。
2.3.3 挑選夥伴之準則
合作夥伴的挑選，是企業的重要課題，必須經過縝密評估雙方條件是否符合，
才能做出決定。對企業而言，短期合作是為了藉由市場交易的效率來獲取利潤，
而長期合作則著眼於，在一系列的交易過程中與其他廠商保持良好關係以獲得最 大利潤(Ganesan，1994)。因此夥伴的挑選需要詳盡的規劃，而規劃的背後，就 需要建立夥伴的挑選準則。
Gringer(1988)認為夥伴挑選標準有七項，分別為技術與資源的互補、互相依 賴性、策略互補性、營運政策是否相容、是否存在潛在溝通障礙、相容的管理團 隊、信任與承諾。Cauley de la Sierra(1994)則認為考量夥伴的標準，應具備三大 要素，分別為相容性、能力互補、承諾。其中相容性要素的標準包含公司規模大 小相容、所具有的夥伴網路相容、過去風評及聲望，公司策略、資源及優劣勢情 況相容、組織文化上相容、組織管理相配合、製造能力相容、外銷通路及能力相 容、財務狀況相容、安全維護方面態度相配合等項目。能力要素則提到，了解對 方能力的優劣，能對夥伴聯盟有所貢獻。而承諾要素包含雙方信守承諾，不會臨 陣脫逃。
而 Ellram(1991)則提出策略夥伴的標準有四大類，分別為組織文化與策略議 題、技術能力及發展方向、財務議題與其他因素：
(1) 組織文化與策略議題：探討雙方進行合作時，彼此管理型態對未來策略的配 適程度。由於企業身處快速變遷的環境，策略可能隨著條件改變需快速做出 調整，因此雙方各階層的定位是否相容(特別是高階管理階層)，溝通模式是否
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順暢，至關重要。
(2) 技術能力及發展方向：評估合作夥伴現階段的技術能力及未來可能的發展方 向，作為標準。可藉由觀察製造設備、使用技術、產能規模等方式，了解對 方未來的營運潛能，作為挑選具競爭力的廠商標準。
(3) 財務議題：由於合作夥伴的財務表現，會影響契約履行的能力，進而導致共 同目標的績效不彰，因此為減少此類風險，應挑選財務穩定的合作夥伴。
(4) 其他因素：諸如合作夥伴之商譽、過去是否兌現承諾交期等其他因素。
總結上述內容，企業在挑選供應商時必須從夥伴的外在、內在營運條件，以 及雙方目標走向是否契合等層面，做出完整評估，以達到利潤極大化的最終目標。
根據以上標準，可作為企業評選合作伙伴之參考。