供應鏈恢復力

當供應鏈變得更容易受到負面事件影響時，對於管理風險帶來的挑戰則是建立一個 具有恢復力的供應鏈 (Colicchia, et al., 2010)，建立具有恢復力的企業可使公司更具競爭 力 (Sheffi & Rice, 2005)。供應鏈恢復力在供應鏈管理領域裡仍然是個相對新穎的概念，

而相關概念是從供應鏈管理和風險管理兩種領域中相互交織而來的，然而恢復力一詞在 其他領域早已行之有年並且被廣泛使用，因此 Ponomarov 等人 (2009) 首先回顧恢復力 在多種不同領域的概念，包含社會學、心理學、經濟學和組織學如下表 2.4 所示，並結 合以上各領域之概念綜合歸納而將供應鏈恢復力定義為「當供應鏈面對無法預期的干擾 事件時所預先具備的應變能力，並且在理想的連通性和控制水準之下掌控供應鏈的組織 和功能以維持不中斷的營運方式而從干擾事件中回復的能力。」Christopher 等人 (2004) 對於供應鏈恢復力定義為 「經歷非預期干擾事件發生時系統快速反應的能力;系統受到 干擾事件影響後恢復到原始或是更好的狀態之能力。」其概念是本來是源自於生態系統

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科學，因為適用於解釋供應鏈觀點和其網絡關係，而被修改應用於供應鏈當中，其定義 原本隱含靈活性的概念、且假定更好的狀態可能會與原本不同，因此，其中也包含適應 性的概念。

表 2.4 不同領域觀點之下的恢復力概念

觀點 恢復力概念

生態學 系統容受干擾事件並維持其功能和控制的能力 社會學 衡量當在災害發生時系統吸收和恢復的能力 心理學 以控制、連貫性、連通性的原則之下檢驗人們在

面臨壓力和逆境中的發展差異

經濟學 系統從嚴重震盪或壓力之下恢復並在新的階段 裡維持穩定性的能力

組織學 當面臨挑戰或沉重的壓力之情況時,適應並維持 理想功能和結果的能力

供應鏈風險管理 緊急管理的措施用以處理風險、擾動事件並從中 復原的能力

來源：(Ponomarov & Holcomb, 2009)，本研究整理 一個具有恢復力的供應鏈必定是要具有適應能力，而恢復的過程則包含靈活性 (flexibility) 、 敏 捷 (agility) 和 可 以 快 速 改 變 的 能 力 (Christopher & Peck, 2004) ， Kleindorfer 等人 (2005) 提出藉由提升供應鏈的能力來提高容受風險的能力，當涉及多 家公司的供應鏈時為了要能增加風險管理的效益則強調供應鏈可視性 (visibility) 和各 成員參與的程度，唯有在各成員都彼此合作願意相互交互資訊的情況下才能使得供應鏈 恢復力達到最好的效果。然而，與供應鏈恢復力相關的文獻通常都僅針對現象提出的觀 點，總體而言恢復力的概念常與供應鏈管理中之因子靈活性、敏捷、可視性、協同合作 (collaborate)、整合 (integration) 等相互連結，相關文獻探討的層面和概念整理如下表 2.5。

表 2.5 供應鏈恢復力相關之概念

探討層面 相關研究摘要

敏捷和回應性 (responsiveness)

強調敏捷的概念能有效達成供應鏈恢復力，使得對於 環境改變具有持續不斷的回應能力(Christopher &

Lee, 2004)

可視性 增進供應鏈對於資訊和需求的可視性可以降低風險

發生的機率(Sunil & Sodhi, 2004)

靈活性 (保留餘裕) 表示恢復力的過程必須結合靈活性、敏捷和快速改變 的能力(Christopher & Peck, 2004)

靈活性使得製造商可以快速回應市場動態的改變 供應鏈架構和相關知識 對於供應鏈實體架構和資訊結構的了解和所具的知

識為建構供應鏈恢復力的關鍵要素(Choi & Hong, 2002)

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降低不確定性和重新設 計供應鏈

減少供應鏈中的不確定性有助於提供供應鏈之恢復 力，可以透過重新設計供應鏈之方式降低複雜性 (Christopher & Peck, 2004)

協同合作 透過供應鏈的成員彼此合作可促進風險管理的效率

(Kleindorfer & Saad, 2005; Lee, 2004; Sinha, Whitman,

& Malzahn, 2004)

整合 提出透過供應鏈整合提供點到點的訂貨、存貨、配送

等資訊，可以增加供應鏈的透明度，幫助管理風險 (Smith, 2004)

資料來源：(Ponomarov & Holcomb, 2009)，本研究整理 Sunil 等人 (2004) 考量備援成本和風險高低的影響提出訂定緩解策略時可遵循之 基本原則：當備援成本低時，存貨可以採用分散化的方式；備援成本高時，則採用集中 化的方式。當風險層級低時，則專注於降低成本；當風險層級高時，則專注在緩解風險。

因此根據上述原則，以風險層級為橫軸和緩解風險的成本為縱軸，依照風險層級和成本 的高低可以形成四個策略方法，並且針對製造商提出具體的緩解措施包含：增加存貨的 容量、取得備援的供應商、增加回應能力、增加靈活性、整合需求等，用以提供策略採 納之參考。

Colicchia (2010) 從風險管理的角度，視供應鏈脆弱程度不同採用不同的策略，第一 個策略為藉由建立供應鏈操作性的緩衝區來降低風險帶來的影響，是改變供應鏈能力的 策略，例如：額外存貨、額外產能、備援供應商、多家供應商、增加靈活性等(Sunil & Sodhi, 2004; C. S. Tang, 2006)，雖然這些傳統的緩衝策略會降低經營的績效並對競爭力帶來負 面影響(Giunipero & Eltantawy, 2004; Kleindorfer & Saad, 2005; Sheffi & Rice, 2005)，但其 增加的成本可視為保持供應鏈靈活性的保險費 (Sheffi & Rice, 2005)；第二個風險管理的 方法是提供緩解措施，著重於分析能夠減少風險發生頻率的流程，是屬於流程和管理模 式的改變(Christopher & Lee, 2004; Sheffi & Rice, 2005; George A. Zsidisin, Panelli, &

Upton, 2000)，例如加強港口員工的訓練以減少貨櫃的損傷和延遲的機率；第三個方法 則是當災害發生時採用備援的緊急應變計畫，可視緊急應變計畫為一營運持續管理計畫，

例如作業流程受到干擾影響時，提供替代運具的行動或計畫。成功的企業是要能夠在面 對公司內外各種不同的風險來源的情況之下確認並發展緊急應變計畫。而當探討應用在 實際產業的恢復力策略方法，Colicchia (2010) 進一步提出國際運籌過程中可以應用的緩 解策略和緊急應變計畫，緩解措施著重於減少干擾事件發生的機會和加快流程的進行，

詳細如下表 2.6 所示，而當災害發生時才採取緊急應變計畫，以減少貨物的延滯時間為 施展緊急計畫的目的，如下表 2.7 所示。

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表 2.6 國際運籌之緩解策略

緩解措施 內容

積極行使預先訂艙機制 方便預測需求，避免貨櫃因為滿艙而無

法如期運送的問題 採用保稅倉庫，將海關稽查的從目的地

港口轉移到目的地。

可以有效減少清關時間

與船公司或承攬商訂定港口裝卸的服 務水準協議

方便評估貨運代理商的競爭力，降低貨 物錯過登艙時間的機率

資料來源：(Colicchia, et al., 2010)，本研究整理 表 2.7 國際運籌之緊急應變計畫

緊急應變計畫 內容

多港口調度 將貨品直接從起點運送到終點，避免採用傳統

樞紐幅軸的運送模式

半輻軸式運送方式 在第一個港口採用樞紐幅軸運送方式，第二個 樞紐港則讓船舶直接離開主航線，前往目的地

海空複合運輸 先採用海運方式送至集貨港，再運用空運的速

度優勢將貨物送往目的地

空運 採用空運方式運送貨物，適用於緊急情況之下

資料來源：(Colicchia, et al., 2010)，本研究整理 Sheffi 等人 (2005) 認為企業的恢復力是由其市場競爭地位和供應鏈回應能力這兩 個重要變數所決定，企業可以將干擾事件視為改變市場競爭地位的轉機，因此透過提升 靈活性可以有效增加企業面臨干擾事件的恢復力，並同時增進企業在一般情況之下營運 的效率，進而創造市場中的競爭優勢。藉由創造供應鏈的靈活性可以有效提升反應能力，

企業可以實踐靈活性的概念將之分別落實於公司的五個層面中，以下則簡單介紹各層面 和實施靈活性之策略：(1) 採購和供應商，Sheffi 等人 (2005) 表示僅依賴單一家供應商 是危險的，若此供應商發生問題，則後果將會非常嚴重，因此企業採購策略通常都確保 有兩家以上的供應商，以便當危機發生時仍能夠正常運作；抑或是減少供應商，並加強 與供應商間的合作關係，以確保供應鏈的安全，因此關鍵是根據供應商的特性判斷對於 供應商的掌控能力並與其建立適當的合作關係。(2) 設備轉換的能力，轉換的靈活性為 一企業運用其製造設施應對干擾事件的能力，通常採用標準流程並擁有多重地點的廠房 的策略在干擾事件發生時廠房之間的資源可以互相轉換應對，可知不同廠房間採用一制 的管理系統會比各自採用不同的管理系統更具有靈活性。(3) 配送和消費者，當干擾事 件發生後，企業必須面臨要優先服務哪個客戶的抉擇，決策可以根據客戶的脆弱度和其 他內隱的準則為基礎，例如考量服務該客戶的成本和利潤，以及長期的重要性，或是採 用公平分配的方式將長期關係的損害降到最小。一般來說，公司可以將干擾事件視為強 化與客戶關係的機會。(4) 控制系統，強調供應鏈內資訊的可視性，例如採用貨物追蹤 系統和條碼辨識系統加以控管配送的流程，控制系統的兩個功能即是快速的辨識干擾事

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件和加快公司採取正確反應措施。(5) 正確的企業文化，建立一個靈活且具有恢復性企 業文化，授權第一線的員工主動且積極的面對當下情況採取應變行動，並增加員工對於 干擾事件的重視程度也為增進供應鏈靈活性不可或缺的要素之一。

Tang (2006) 認為採用強健 (robust) 的策略可以為供應鏈帶來兩個好處：第一個好 處是在一般營運的情況之下可以幫助供應鏈有效管理內部的波動，如供給面的波動 (例 如：供應商選擇、供應商關係、供應規劃、物流和運輸等) 和需求面波動 (例如：導入 新產品、產品線管理、需求規劃、訂價和促銷計畫等)；其二好處為而當面臨擾動事件

Tang (2006) 認為採用強健 (robust) 的策略可以為供應鏈帶來兩個好處：第一個好 處是在一般營運的情況之下可以幫助供應鏈有效管理內部的波動，如供給面的波動 (例 如：供應商選擇、供應商關係、供應規劃、物流和運輸等) 和需求面波動 (例如：導入 新產品、產品線管理、需求規劃、訂價和促銷計畫等)；其二好處為而當面臨擾動事件