恢復力策略於各脆弱風險因子之績效分析

本研究於 4.4 節針對十七項脆弱風險因子進行脆弱度分析，透過敘述性統計分析歸 納國際貨運承攬業者較常遭受的脆弱風險因子為何，以及不同資源特性、規模特性之業 者面臨脆弱度的差異情況。因此針對上述十七項脆弱風險因子研提出四大恢復力策略，

並透過問卷訪問的方式，由受訪者針對各恢復力於各風險因子之適用程度給予評分，進 而透過普適性的調查進行後續統計分析，得知各恢復力策略於各脆弱風險因子之績效為 何，期望透過分析結果提供國際貨運承攬業增進恢復力更完善的策略方針。

本節首先運用受訪者對於十七個風險因子所回答之重要程度結果，透過多屬性決策 求得十七個脆弱風險因子的相對權重，並利用此權重將受訪者針對恢復力策略填答之適 用程度給予加權，從而獲悉各恢復力策略於脆弱風險因子之恢復力績效分數，透過以上 資料，可以進一步分析各恢復力策略適用於各脆弱度構面之績效。

本節恢復力之績效分析主要分成三個部份，茲就本章節分析之步驟和內容依序說明 如下：4.5.1 節為脆弱度風險因子權重計算結果；4.5.2 節為恢復力策略於各脆弱風險因 子之績效分析；4.5.3 節為恢復力策略於各脆弱度構面之恢復績效分析。

4.5.1 脆弱風險因子之權重分析

本節透過多屬性決策之方法將各脆弱風險因子視為獨立的屬性並透過標準化的方 式分配給予權重，使得總體權重加總起來為 1，所得之各脆弱風險因子分配權重如下表 4.27 所示，其中「財務控管不佳」以權重值 0.0645，成為重要性排名第一的因子；其次 為「未能維持穩定獲利」(權重值 0.0634) 排名第二；「違反約定」(權重值 0.0600) 排名 第三；而「服務缺乏獨特性」(權重值 0.0597)、「溝通不良」(權重值 0.0597) 和「人力 資源控管不佳」(權重值 0.0597) 則以相近權重排名並列第四、第五和第六。而「缺乏適 當的組織文化」(權重值 0.0568)、「保護資源的能力不佳」(權重值 0.0557) 和「實體設 備控管不良」(權重值 0.0532) 則為較不受重視的後三名因子。

表 4.27 多屬性決策求得之脆弱風險因子權重結果

排序 脆弱度因子 權重

1 V4.財務控管不佳 0.0645

2 V8.未能維持穩定獲利 0.0634

3 V12.違反約定 0.0600

4 V9.服務缺乏獨特性 0.0597

5 V13.溝通不良 0.0597

6 V2.人力資源控管不佳 0.0597 7 V3.營運資源控管不佳 0.0595 8 V16.缺乏長期應變彈性 0.0595

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9 V11.合作夥伴的投機行為 0.0587 10 V17.無法迅速反應變動 0.0586 11 V7.未能有效利用資源 0.0585 12 V15.無法偵測環境變動 0.0583 13 V1.資訊透明度不足 0.0573 14 V14.衝突或不一致的目標 0.0568 15 V6.缺乏適當的組織文化 0.0568 16 V10.保護資源的能力不佳 0.0557 17 V5.實體設備控管不良 0.0532

合計 1.0000

4.5.2 恢復力策略於各脆弱風險因子之恢復力績效分析

受訪者給予各恢復力策略的適用程度評分採用李克特七尺度，得分最高分 (非常適 用) 為 7 分，最低分 (非常不適用) 為 1 分，將上述求得之各因子權重與受訪者所勾選 之恢復力策略適用程度分數相乘，計算求得四大恢復力策略對應十七項脆弱風險因子之 績效結果整理如下表 4.28，另於最後一行將十七項風險因子之績效加總求得各恢復力策 略的總體恢復力績效，尺度經過權重處理，因此加總得分最高分為 7 分，最低分為 1 分，

其中以適應性策略 (5.498 分) 得分最高，為恢復力績效排名第一之策略，其次依序為合 作策略 (4.917 分)、敏捷策略 (4.482 分)，而備援策略 (4.088 分) 則為績效排名最後的 策略，觀察各恢復力策略的績效得分皆高於平均水準 3.5 分，表示受訪者普遍認為四種 恢復力策略對應脆弱風險因子之恢復力績效皆有顯著成效。

因此將進一步透過不同的排序方法來分析各恢復力策略於脆弱度因子之適用程度 有何差異，下表 4.28 所列之資料為依照各恢復力策略之績效於十七的脆弱風險因子由高 至低的排序結果，其中藉由觀察各恢復力策略之恢復力績效排名前五名之資料，加以分 析各恢復力策略最適用於解決哪些脆弱度因子，以適應性策略的恢復力績效來說，取績 效前五名之脆弱因子而言，依照績效分數排名發現其最適用解決「財務控管不佳」、「未 能維持穩定獲利」、「人力資源控管不佳」、「營運資源控管不佳」和「服務缺乏獨特性」

等脆弱度；而以合作策略而言，依序最適合解決「溝通不良」、「違反約定」、「合作夥伴 的投機行為」、「資訊透明度不足」和「衝突或不一致的目標」等脆弱度；敏捷策略則最 適合解決「無法迅速反應變動」、「無法偵測環境變動」、「溝通不良」、「違反約定」和「缺 乏長期應變彈性」等應變風險；備援策略則適合解決「財務控管不佳」、「人力資源控管 不佳」、「未能維持穩定獲利」、「違反約定」和「合作夥伴的投機行為」等脆弱度。

觀察以上結果，可知公司控管風險在短期的策略安排上，當遭受財務控管不佳、人 力資源控管不佳和未能維持穩定獲利所造成的影響，可藉由預備額外資金或是人力等備 援策略來彌平管控不良所帶來的風險，而當遭受合作夥伴的投機行為、違反約定和溝通 不良所造成的關係風險時，短期也可以透過預備額外的合作廠商或是緊急採用替代廠商

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以控管風險構面而言，適用度排名第一的為適應性策略，其次為合作策略，因此可 知企業面臨內部資產控管的脆弱度時，普遍偏好採用長期的恢復力策略，透過組織調整 以及加強教育的方式以因應人力、財務、營運和資產的控管風險，或者透過合作策略尋 求外部資源來補強資訊和營運不佳的缺失，而採取備援策略來因應控管風險必須增加循 常性的營運支出，例如預備人力或者資金以因應控管不良所造成的風險，僅管透過備援 機制可以降低人力、財務和實體資產不足所產生的脆弱度，但企業通常寧願從策略面徹 底改良脆弱度的來源，也不願意冒著必須隨時因應風險的準備而採取備援策略和敏捷策 略，因此備援和敏捷策略的恢復力績效在控管風險構面較低。

對於關係風險構面而言，適用度排名第一的為合作策略，其次為敏捷策略，可知企 業對於降低關係風險抱持的態度，仍然以與既有的合作夥伴保持良好的合作關係為最高 原則，以增進彼此信賴關係和增加穩定合作的誘因來提升合作績效為主要的因應策略。

其次，才是考量當原有合作關係失靈的情況發生時，盡快採取替代廠商的或者其他替代 路線以因應例如艙位不足、航班延遲等風險，憑靠運務人員的經驗和反應採取緊急的應 變策略。另外可從適應性策略適用於關係風險的績效較低的結果，推估原因可能與承攬 業多不具有實體資產可以提供運輸服務，因此礙於資源和法規的限制因此仍然以維持外 包的合作方式為主，所以考量調整供應鏈策略的適應性策略在此所發揮的績效不高。

探討競爭風險構面，其中適應性策略和合作策略為恢復力績效較佳的策略，可知當 國際貨運承攬業面臨服務不具獨特性、無法穩定獲利等競爭風險時，首先會以調整改變 供應鏈策略或者營運方向為主要因應方式，例如：提供整合性的服務和拓展全球網絡為 調整方向，然後加以評估自有資產和各方面的條件是否可以容受企業的調整，若是因為 本身資本和經驗不足難以採用適應性的調整策略時，則退而求其次採用合作策略，與同 行結盟或是尋求國外代理合作等方式，以較低的資本來達成增進自身競爭力的目的。因 為競爭力涉及企業於產業長久生存的能力，因此較耗費資本的備援策略和追求快速反應 的敏捷策略則較不適用於解決競爭風險的脆弱度。

就應變風險構面而言，以適應性策略和敏捷策略為恢復力績效較佳的兩個策略，可 知當企業面臨無法因應環境變動而進行長短期的改變時，會以加強企業創新能力和反應 能力為主要的應變方式，培養企業和員工對於法規條文和國際市場趨勢改變時的觀察能 力並積極透過訓練和教育使得企業能夠保有隨著市場變動持續革新和應變的能力，使得 企業不管面臨長短期的變動都能夠做好準備並且具備得心應手的應對能力。此時，規劃 層級已經超越備援策略能夠應付的層級，因為國際貨運承攬業並不以資產性投資為主要 的獲利方式，因此預備備用資源不僅耗費成本並且不能有效解決承攬業面對長期環境變 動所容受的脆弱度。

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表 4.30 恢復力策略於各脆弱度構面之恢復績效比較表

脆弱度構面 備援策略 敏捷策略 適應性策略 合作策略

排序 平均數 排序 平均數 排序 平均數 排序 平均數

控管風險 3 1.337 4 1.202 1 1.736 2 1.344 關係風險 3 0.996 2 1.128 4 0.991 1 1.378 競爭風險 4 1.120 3 1.168 1 1.749 2 1.412 應變風險 4 0.635 2 0.984 1 1.022 3 0.783 總體恢復力 4 4.088 3 4.482 1 5.498 2 4.917