個案之建議

2. 新進入者的競爭 – 多數的大型 EMS 代工廠現階段還是以代工訂單為主，尚未積 極進入此一市場。若是大型 EMS 代工廠要進入此一市場，其公司的組織架構勢必 要作一重大改變。如生產線必須調整為少量多樣的彈性化生產，海外必須要有以 行銷導向的相關人員，產品的規劃能力必須要能領先其同業，才能與 P 公司相互 抗衡。至於中小型的新競爭者若無創新的產品、海外嚴密的銷售通路、強大的產 品設計與製造優勢等條件，是很難與 P 公司作一平等的競爭。

3. 替代品的威脅 – 本論文所提到的三個典型個案都面臨到相同的替代產品(手持 式/攜帶式產品)的威脅，而此三家公司都深刻了解到此一新趨勢所會帶來的衝擊 與影響，只是此三家公司都還只是專注於現有客戶與產品的開發，如何降低製作 成本與擴大利潤的迷失中。如何以漸進式的方式進行新團隊的建立，與新產品的 開發，是急需克服的共同問題。

4. 客戶議價能力 – 白牌與貼牌是區域型的經銷商，通常是以國家為其劃分的方式。

也因為是國家級的總經銷商，故其採購數量會比 P 公司之品牌客戶來得大，故其 客戶的議價能力也隨之增加，同時也說明「白牌或是貼牌」的供應商利潤，會比

「自我品牌商」來的低。因為原廠製造商必需將一段的利潤，留給其區域型之總 經銷，所以 P 公司會面臨到產品的利潤率會下滑的問題。

5. 供應商議價能力 –P 公司目前的產品的零件/模組大多數都自行購買，只有主機 板是委外設計與生產。所以會隨著 P 公司的營業額遞增，與供應商的議價能力也 會隨之增強。至於主機板是否改為由內部設計生產，則須額外評估所新投入的人 員與設備費用，是否能於銷售數量達一定經濟規模後能損益兩平。

第五節 個案之建議

個人挑選台灣 POS 產業三種不同的經營模式來作為個案研究之基礎，先以 SWOT 的 方法來，分析個案的內部優劣勢與外部大環境的機會與威脅，再以五力分析的方法來分 析其企業經營模式變更的內部與外部之競爭能力。個人分別對這三個台灣 POS 廠商的個

案，依上述的研究方法的結果，分別依其目前的經營策略、營運上所面臨的問題與將來

灣之基本工資相距不遠。這會迫使以生產製造為主要營收來源的製造業，必須 往工資更低廉的區域移動。

 提早進行新產品與技術的研究，以縮短新產品的開發時程 – 網路時代會加速 科技創新的淘汰速度，企業決勝的關鍵因素，是如何讓符合市場創新的產品即 早上市。E 公司若能早日建立相關技術研究與產品規劃之部門，必能拉大與現 有競爭者的距離。此一建議亦是要解決五力分析中的替代品之威脅。

 放寬對區域型客戶的信用額度，利用國際保險的方式來分擔風險 – 區域型之 客戶多數是未上市櫃之公司，所以財務報表的透明度是相當有限。相較於國際 型大客戶多為上市公司，所以信用額度上是無太大的問題。E 公司只能以風險 轉移的方式，來降低客戶呆帳的風險。

3. 轉型前之準備

 增設海外行銷據點就近服務客戶 – 國際型客戶於全球都設有其海外的服務 據點，所以多數的終端客戶服務的工作，都會由客戶自行負責。區域型之客戶 多為軟體公司或是系統整合商的功能，所以硬體方面的技術支援與售後服務，

是需要 POS 硬體供應商的當地支援。

 增加產品規劃部門人員與手持式產品的研發人員 – E 公司原是設有專案管理 的部門，來負責 OEM/ODM 客戶所委託的專案。隨著經營模式的轉變，E 公司必 須從「客戶導向」的經營模式，變更為以「產品導向」的新營運模式。手持式 產品已經是未來發展之新趨勢，相關地研究人員的建置是有其必要性。

 成立新產品與新應用專責單位 – 成立專職單位來負責新產品的規劃與客戶 開發是有其必要性，一方面可以降低內部資源衝突與分配不均的問題，另一方 面專業專職的單位才會有其使命感。

 大幅增加標準品的開發與模具投資 – 新的經營模式是以「產品導向」為主的 經營策略，所以每年新產品的規劃、新產品的研發與模具的投資是必要的投資。

一如 Apple 公司不斷推出新產品，來吸引全球手機愛好者的目光。

4. 針對Ｅ公司ＳＷＯＴ分析所提出的建議方案(如圖例 4-5)

圖例 4-5:E 公司 SWOT 的建議方案

 客戶議價能力

的工作為主。多數 OEM/ODM 的公司會將台灣的研發與專案管理相關人員，經常 是標準品的販賣、區域通路利益衝突的協調與客戶關係的維護。但是 OEM/ODM 的主要對應窗口除一般採購人員外，多數都為產品研究相關人員。故 F 公司必 務經驗，該價值會呈現於其內部慣用的零件資料庫(Approval Vender List)。

若是 F 公司借由與這些大公司的合作機會，再搭配上自有的零件資料庫，必能

圖例 4-7:F 公司 SWOT 的建議方案

番的廝殺，來搶攻中低價位的大量市場。如同 Apple 公司有意開發中低階的智 中央處理器(CPU)、暫存記憶體(Memory)與儲存空間的最後微調。

 增加主機板研發人員 – P 公司現階段都還是將主機板的設計與製造委外負責，

不需要專職產品規劃的相關人員，隨著公司客戶的新需求不斷增加與產品線的 擴充，是必須建立專業的產品規劃部門，依市場新技術的導入與新趨勢產品的 需求，規劃出下一世代的新產品來滿足客戶之需求。

3. 轉型前之準備

 購買主機板製造相關設備來自行生產產品 – P 公司目前已發展到公司營業的 中期階段，已無初期資金困窘的問題存在。加上主機板將從委外設計生產改為 內部自行設計與生產，所以相關生產設備的購買是有其必須性。建議初期可考 量以 OEM 的方式將單純的生產製造仍維持委外處理，到中後期則是可購入二手 設備來自行生產。其好處是可提供完整之服務給其目標客戶，將產品設計與製 造的專業經驗累積於公司內部。

 延攬技術導向之業務人員來爭取新專案的機會 – P 公司現有之客戶屬性多為 通路型之客戶，故其業務負責窗口無需具備過多的產品相關知識。但是因其企 業經營模式的轉變，新的客戶族群是需要以專業的產品技術來服務客戶。新的 技術導向的業務開發人員的增設是有其必須性，其優點是可以於前線爭取新專 案的機會與縮短來回討論的時間。

 增加產品設計驗證能力 – 通路型客戶相較於 OEM/ODM 客戶是比較不注意產品 設計驗證的工作，易造成通路型供應商對產品的驗證設備投入資源較少的原因。

隨著 P 公司經營模式的轉變，增加產品於設計階段的驗證工作與設備是有其必 要性。產品的設計品質是必須透過相關驗證設備，與模擬軟體來提早找出設計 上的缺點。越早發現設計上的問題，其設計變更的成本是遠低於市場大量召回 的成本低得許多。

 擴大 POS 產品的新應用層面 – P 公司目前仍是以 POS 相關產品為其主要之產 品線，但是 POS 產品的種類與周邊設備的應用仍是相當的廣泛。P 公司可以充 分利用現有的產品競爭核心，開發一些技術層面類似的新應用。如數位電子廣 告機、自動化資訊站、行動護理醫療車等類似產品應用面。其優點是其產品技 術核心類似，生產設備可以資源共享，現有客戶群不互相衝突等優點。

4. 針對 P 公司ＳＷＯＴ分析所提出的建議方案(如圖例 4-9)

圖例 4-9:P 公司 SWOT 的建議方案