台灣POS產業經營模式之比較 - 政大學術集成

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(1)國立政治大學商學院經營管理碩士學程碩士論文. 台灣 POS 產業經營模式之比較 Taiwan POS Business Model Analysis. 指導教授: 苑守慈博士研究生: 王興華撰中華民國一百零二年四月. i.

(2) 誌謝回首自 1992 年踏入職場以來，孜孜矻矻於工作，不敢稍作怠忽，彼時進入『政大 EMBA』，彷若可遇而不可及的夢想，正當個人困頓於生涯發展瓶頸時，幸得現職鴻海集團之樺漢科技股份有限公司，前總經理張棱鴻先生的特意拔擢與推薦，鼓勵個人報考國立政治大學 EMBA 之甄試，於 2011 年順利錄取成為文科資一百級的新鮮人。回想在報考時期的低調與惶恐，自肘個人的學經歷難於媲美優秀的學長姐，而在經由 2011 年六月在花蓮的第一堂課，吳靜吉教授-領導與團隊的洗禮之後，更領悟到自己身處於工作、家庭與學業蠟燭三頭燒的困境中，每日殷勤渴盼身心俱乏的階段，能順利儘速安然渡過。兩年的碩士課程的學習階段，幸賴賢妻與一對乖巧的兒女和家人全力相挺，讓我可以暫時卸下丈夫、爸爸與好兒子的角色，全心投入做為學生的學習範疇。同時更感謝一百級文科資的同班同學間的互相砥礪與協助，讓我在課餘時間差旅海外拼經濟之餘，還能以遠距的方式參與同學間課後習作的討論。很快的，一年半密集上課的時光在轉眼間流逝，終於順利於 2013 年二月初將所有應修的學分研習完畢，還來不及沉醉於修完課程的喜悅時，隨即在蒙以亨博士同學的召喚下，投入班導-苑守慈教授的論文指導課程中，短短的半年間參與了多次的討論，總以工作繁忙為由，無暇專心投入論文研究的領域之中。經過苑老師與蒙博士屢次的鼓勵與督促，體認自己不能辜負師長、同學與家人對個人的期望，決心盡力完成榮耀的碩士求學歷程的最終階段-論文寫作。再次感謝前總經理張棱鴻以政大企家班學長的學習經驗，鼓勵與威脅兼有的引領我進入政大 EMBA 的學術殿堂，啟迪知識、開闊個人視野，感謝兩年來卓越的教授們循循善誘，讓個人學習將學術的理論基礎，進階應用到工作上以提出更具體有效的管理方式和行銷策略。個人之所以選定「台灣 POS 產業的經營模式之比較」為論文題目，主要的原因是相望能將過去職場上所遇到的實際問題，爬梳成條理式說明，並以系統性的方式分析。期望個人的論文能對台灣未來的 POS 產業能夠有所貢獻，也希望對於 POS 產業有興趣的新鮮人，提供明確的守成與開創之路的提示與指引。最後再次感謝我摯愛的家人於學習期間的包容與體恤，讓我順利完成學業，實現個人的理想，並感恩於生命中每一位督促引領我前行的師長、貴人及友伴們，感謝你們! ii.

(3) 中文摘要 POS 端點式收銀機(Point of Sales)產業源自於古老的商業交易行為，廣意的說，從歷史悠久的中國古老的算盤到近代西式的電子計算機，都算是具有簡易計算功能的 POS 產品，直到數十年前的電子式收銀機(Electronic Cash Register)的問世，促成近期九 0 年代資訊產業發達後的新產品-端點式收銀機(Point of Sales)的誕生。台灣 POS 產業趨隨著台灣近年來資訊產業的蓬勃發展，建構出一個特殊而完整發展的產業市場供應鏈。縱然台灣的資訊產業對全球資訊產業有著顯著的貢獻與不可取代的地位，但也是因為台灣市場過於狹隘，加上國際行銷能力明顯不足的情況之下，造成台灣的資訊產業沉淪為以低毛利的代工族群。相對地透過台灣資訊產業的完整上下游之供應鏈，孕育出一個適合 POS 產業發展的特殊大環境。全球 POS 的相關硬體與周邊設備，多數都是台灣的廠商所設計與製造，再以不同的品牌行銷於全球的 POS 市場。本論文就台灣工業電腦的產業的現況論述，說明工業電腦諸多不同的應用面，與台灣 POS 產業的主要經營模式；並以淺顯的方式闡述 POS 產品間的差異，和台灣 POS 廠商之所以能於全球 POS 市場的成功關鍵因素；再進一步論述本論文的研究主旨-台灣 POS 產業經營模式之比較。從三種完全不同之經營模式(1)代工族群 OEM/ODM、(2)白牌/貼牌族群(Private Label)、(3)自我品牌族群(Own Brand)，來剖析因經營模式間的差異，而形成企業的核心競爭力、經營策略與組織架構間顯著的差異。第二階段以個人十多年歷經三個不同經營模式的台灣 POS 企業，以企業個案訪談的個案研究方法，分別陳述此三種不同經營模式之企業的經營策略，與其現今所遭遇的營運重大問題；接著運用 SWOT 的方式嘗試剖析此三家企業內部與外部之優劣勢，另以麥可·波特的五力分析方法，來提出台灣 POS 企業經營模式轉變的建議。終章依據個人於台灣 POS 產業服務十多年之實際經驗，大膽提出對全球 POS 未來產品的發展新趨勢，提出創新的見解與想法，涵蓋 POS 的硬體未來發展的趨勢、與未來 POS 軟體的開發應用新趨勢，到 POS 通路的創新式-服務新模式等見解。期許個人的論文研究能為台灣 POS 產業，提供一個專業的建議與實質可行之作法，以降低台灣 POS 企業於產業發展上經營管理之風險，更期盼個人推估未來 POS 的研究成果，能實際印證在台灣未來 POS 產業的發展中。關鍵字 : 端點收銀機、工業電腦、經營模式. iii.

(4) Abstract Point of sale (POS) is the place where a retail transaction is completed. It is the point at which a customer makes a payment to a merchant in exchange for goods or services. At the point of sale the merchant would use any of a range of possible methods to calculate the amount owing - from the ancient Chinese abacus to the modern calculater. POS products are derived from the ancient commercial transaction with different computing functions. The merchant will usually provide hardware and options for use by the customer to make payment - such as POS terminal. The POS can be customized by the retail industry as different industries have different needs. The modern point of sale will also include advanced functionalities to cater to different verticals, such as inventory, CRM, financials, warehousing, and so on, all built into the POS software. A few decades ago, the invention of the Electronic Cash Register, which contributed to the technology industry and gradually developed a new product endpoints style cash register (Point of Sales) in 90s. Taiwan POS industry trend with the vigorous development of technology industry in recent years, which constructs a special industrial market supply chain. The POS related hardware and peripherals, most of them designed by Taiwan manufacturers but using different brands selling in the international market. Taiwan's technology industry has a significant contribution to the global information industry in an unreplaceable position. Although the Taiwan IT industry bred a special large and suitable environment for the POS industry development in supply chain, due to the local market is narrow, as well as the international marketing capacity is obviously insufficient, resulting in Taiwan's information industry sinking to the low margin OEM working ethnic groups. This thesis discourses on the current situation of Taiwan’s industrial computer applications, the main business model with the POS industry in Taiwan; and elaborates the difference of the POS products, and factors how Taiwan POS manufacturers can be successful. The further exposition is to analyze Taiwan POS industry business model by comparison from three completely different business model (1)OEM / ODM, (2)Private Label (3)Own Brand. The main theme of research is to analyze the difference among business models, and the formation of the enterprise's core competitiveness, significant differences between business strategy iv.

(5) and organizational structure. In chapter four, based on personal working experience form three different POS enterprise business, I use case interviews to observe and analyze the different operating modes for case study. This essay illustrates these three different business models by their business strategy, and the major operating issues encountered today. With using the SWOT analysis method to parse the “Strengths, Weaknesses, Opportunities, and Threats” of the three companies internal as well as external level, to reveal both of advantages and disadvantages. The next step is using Michael • Porter's five forces analysis method, proposed recommendations for Taiwan POS business paradigm shift. As to the final chapter, based on over 10 years of personal practical experience in Taiwan POS industry, I boldly propose the development of a new trend in global POS products, insights and ideas to come up with innovative, covering the trend of the future development of POS hardware and software for the future development innovative application. Meanwhile, to explore the insights for the trend of POS channel – a new service mode. My expectation for the thesis is to provide professional advice and substance feasible approaches, so to reduce the risks of operating the POS companies management for the industrial development in Taiwan. I look forward to seeing that the future POS research can actually be confirmed in Taiwan's POS industry future development. Keyword: POS (Point of Sales)、IPC (Industial PC)、Business Model. v.

(6) 論文口試簽名. vi.

(7) 目錄誌謝 ........................................................................................................................................... II 中文摘要 .................................................................................................................................. III ABSTRACT ............................................................................................................................. IV 論文口試簽名 .......................................................................................................................... VI 第一章緒論 ........................................................................................................................ 8 第一節研究背景與動機 .................................................................................................... 8 第二節研究目的 .............................................................................................................. 10 第三節研究方法與流程 .................................................................................................. 10 第四節研究範圍與研究限制 .......................................................................................... 11 第五節研究問題 .............................................................................................................. 11 第二章 . 文獻探討 .............................................................................................................. 12 . 第一節台灣工業電腦產業概況 ...................................................................................... 12 第二節工業電腦的主要應用 .......................................................................................... 12 第三節台灣 POS 產業主要經營模式 .............................................................................. 16 第四節台灣 POS 產業經營模式的比較 ......................................................................... 18 第五節 . POS 產品類別 ................................................................................................... 18 . 第六節台灣 POS 產業成功關鍵因素 ................................................................................ 20 第七節台灣 POS 廠商的主要創新模式 ............................................................................ 22 第八節台灣 POS 主要供應商的概況 ................................................................................ 22 第三章研究方法 .................................................................................................................... 26 第一節個案研究方法 ....................................................................................................... 26 第二節研究架構 .............................................................................................................. 28 第三節個案研究之流程 ................................................................................................... 29 第四章個案探討 .................................................................................................................... 31 第一節個案之介紹 ........................................................................................................... 31 第二節個案之比較分析 ................................................................................................... 36 第三節個案之 SWOT 分析 ................................................................................................ 39 第四節個案之五力分析 .................................................................................................. 41 第五節個案之建議 .......................................................................................................... 46 第五章 . 結論 ...................................................................................................................... 57 . 第一節 POS 產品的未來發展趨勢 .................................................................................... 57 第二節 POS 通路未來發展方向 ........................................................................................ 61 第三節未來研究方向 ....................................................................................................... 69 參考文獻 .................................................................................................................................. 71 圖目錄 ...................................................................................................................................... 73 表目錄 ...................................................................................................................................... 75 vii.

(8) 第一章緒論第一節研究背景與動機台灣資訊產業長期以來多以代工(OEM/ODM)的經營模式為主，然而僅有少數消費性電腦族群能以「自我品牌」的方式銷售於國際資訊市場，其主要原因是因為台灣的資訊產業上、中、下游發展成熟與完整，次要原因是資訊產業鏈中的製造與設計開發時程相較於「自我品牌」發展來得快速。從台灣資訊產業代工模式多年來的發展看來，因為代工族群業者於產品行銷的附加創造價值低，其負面影響是獲利毛率逐年被「自我品牌商」的壓縮下降(多數毛利率少 4%)。此一結果讓多數台灣資訊產業企業，不得不面對企業經營模式的轉變與產品創新的議題；再加上台灣市場的經濟規模原本就較小，要開創「自我品牌」的成功機率，也相對於擁有廣大市場的歐、美、中國家來得較低。個人服務於台灣工業電腦 Industrial PC (IPC)產業十多年來，觀察發現台灣工業電腦(IPC)以「自我品牌」行銷於全球市場，相較於消費性電腦產品族群的成功企業為多。特別是近十年來有許多的台灣工業電腦(IPC)業者，以端點式收銀機 Point of Sales (POS)為其主要應用，其亮麗的獲利毛利(18%~32%)表現，更是吸引了台灣大型專業代工廠 Electronic Manufacture Service (EMS)，競相投入資源爭食此一市場大餅。在資訊市場的競爭日趨白熱化之際，與資訊類產品研發技術更趨成熟同時，如何開拓新的市場應用與快速導入商品於市場，是多數公司經營模式的轉型與產品的創新是唯一的解決方案。當切入一個新的應用與市場同時，多數的企業經營者都會面臨一個重大的抉擇-固守低風險低毛利的「代工模式」，還是轉型為高毛利高風險的「自我品牌」行銷模式。當企業本身的競爭利基是建立於「代工模式」的階段時，企業經營者如何保有原有產品的製造與研發資源優勢，改變其經營模式來增加於國際市場的行銷能力，與提高終端市場品牌的能見度。茲將若干研究相關重要名詞縮寫說明如下: 一、代工模式 . Original Equipment Manufacturer (OEM) – 依目標客戶所設計的產品來從事生產製造的服務，其獲利之主要來源為組裝工時，與代購零組件的價格差異。. . Original Design Manufacturer (ODM) -. 依客戶所規劃的新產品規格，提供設計與製造的服務給其客戶。除了. 8.

(9) 組裝工資與零件購買價差外，其最重要的附加價值是產品的研發能力與其主導能力。二、工業電腦 Industrial PC(IPC) . 有別於一般消費性的電腦設計與製造的特殊族群，其兩者間最大差異是在於使用場所多為工廠與商業場所，故特別注重產品的穩定性。. 三、端點收銀機 Point of Sales (POS) . 以一般電腦的核心架構為主，搭配相關的周邊與軟體，來記錄消費者的消費交易歷史資料。. 四、代工廠 EMS(Electronic Manufacture Service) . 提供專業電子或資訊產品的製造服務廠商。. 五、白牌/貼牌機 Private Label . 提供完整的產品服務給目標客戶，但是終端產品的品牌或商標的智慧財產是屬於其客戶所有1。. 六、自我品牌 . Own Brand. 終端產品上的商標與品牌都是為自我公司所擁有，公司的主要價值是於產品的銷售與品牌價值的提昇。. 七、無線射頻識別 RFID . 基本原理是利用空間電磁波的耦合或傳播來進行通信，以達到自動識別被標識物件，獲取標識物件相關資訊的目的。. 1. 劉江彬，(2007)，《智慧財產法律與管理-案例評析》，華泰文化。 9.

(10) 第二節研究目的本論文研究目的是想給予現有台灣工業電腦族群(IPC)，與想加入此一市場的新競爭者(如 EMS 廠)，從全球 POS 市場大環境聚焦至台灣 POS 產業的說明，觀察台灣 POS 企業本身的競爭優勢條件分析，最後以可量測的數據分析結果，來輔佐企業經營者如何從圖例 1-1 所示之三種經營模式(代工模式 VS. 白牌/貼牌. VS. 自我品牌)，依企業的競. 爭核心作出明智的選擇，或是進行企業經營模式的轉變與建置的相關資源，從代工模式轉變到白牌/貼牌市場，或是直接創立自我品牌行銷全球。. 代工模式. 白牌/貼牌. 自我品牌. 圖例 1-1: 企業轉型的變化模式. 第三節研究方法與流程本論文以「質性的研究理論」方法來研究台灣POS產業，進而說明不同經營模式間的特色與差異性，探討分析比較不同經營模式之優缺點。同時也依其經營模式的不同，來說明其間的產品規劃間的策略差異。台灣POS企業研究是運用科學的研究方法，以系統性客觀的程序來蒐集、記錄和分析資料，最終幫助經營決策者解決企業轉型面對的新問題或制定企業未來發展的策略。本論文的研究方法首先以(1)描述性的方法來說明近十年來台灣 POS 產業的發展過程與歷史，再以(2)相關性的研究方法來研究台灣 POS 企業之三大經營模式代工廠商 (OEM/ODM)、白牌與貼牌廠商與自有品牌之間的關連差異性，(3)描述性之研究來分別探討不同與相同影響該企業經營模式的自變數與依變數。本論文會以(4)觀察法對日常所接觸 POS 產業的客戶與上下游供應商，記錄其經營交易行為模式而後分析解釋以期獲得某種原則，然後再依此一原則驗證到相同經營模式的同質性公司。(5)文件分析法是收集國內外 POS 產業的相關研究報告，來分析全球 POS 市場的主要特性與差異，作為台灣 POS 企業在擬定經營策略的考量依據。(6)鎖定台灣三個 POS 目標企業利用企業訪談的方式，來了解現有經營策略與所遭遇的困難，與未來企業轉型的方向。(7)最後選擇三個 POS 產品經營模式完成不同之企業，以個案分析的方式來說明其主要差異。. 10.

(11) 第四節研究範圍與研究限制本論文之研究對象是針對台灣的工業電腦族群(IPC)中，以端點收銀機 POS 應用為其主要營收來源的公司為研究主體。台灣的 POS 產業依其經營模式，如圖例 1-2 所示可細分為三大類別: 一、代工族群(OEM/ODM) 二、白牌/貼牌族群(Private Label) 三、自我品牌(Own Brand). 代工族群. 自我品牌. OEM/ODM. Own Brand. 白牌/貼牌 Private Label. 圖例 1-2: POS 產業的三大經營模式由於企業經營模式的差異會影響到公司內部資源的分配，與市場客戶的利益衝突，故全球多數的企業仍是以這三大類為其主要的經營模式。本論文會針對台灣 POS 產業的主要三種主要經營模式為其研究範圍，至於國內外少數能同時集聚三種經營模式一身的企業則不再本論文的研究範圍內。. 第五節研究問題本論文之研究問題會先(1)全球 POS 產業目前所遭遇到共同的問題為開始，然後說明(2)台灣 POS 產業的結構性的共通問題，再分別以(3)台灣代工族群(OEM/ODM)目前所遭遇的困境，與(4)台灣 POS 自我品牌經營於通路常見的問題等為研究主要問題。透過全球與台灣 POS 產業的資料收集，分析不同台灣 POS 企業不同經營模式之必要條件與成功要素，讓企業經營者能充分了解企業自身之強項與弱項，規劃出未來企業正確的經營模式與方向。同時也舉例說明台灣 POS 企業，於(5)不同之經營模式上常面對到的問題，與(6)將來企業轉型與產品創新將所須之前置準備工作。 11.

(12) 第二章文獻探討第一節. 台灣工業電腦產業概況. 當台灣消費性產品的主要代工(OEM/ODM)大廠，征戰於「保三保四」的殺戮戰場同時，另一個不為人熟悉的工業電腦(IPC)族群，卻還在為獲利毛利率從兩成多降到一成多而苦惱。兩相比較都是專注於資訊類產品的設計與製造，但所專攻的市場確截然不同，其獲利毛率與市場規模更是南轅北轍。一個是以大量生產製造的「消費性市場」產品為主，一個是以「少量多樣」的工業電腦產品為主，兩者的平均訂單數量更是差到幾百到幾千台/片。台灣工業電腦族群本著台灣資訊類產品一流的研發與製造生產能力，專攻於全球少量多樣的利基型市場，提供快速「客製化」產品設計服務，與即時量產的彈性應變製造能力，於全球工業電腦的市場佔有舉足輕重的能力。無論是以代工(OEM/ODM) 經營模式，白牌/貼牌經營模式或自我品牌經營模式銷售於全球通路市場，來滿足全球工業電腦客戶之需求。台灣早期工業電腦的供應商多數以工業用主機板為其主要產品線，再搭配國外現有的通路客戶為其主要銷售管道。由於多數的主機板都是安裝於資訊產品之內，所以多數的終端用戶都不知道其關鍵之主機板的供應商為誰?台灣廠商的品牌價值自然也就無法突顯出來，其營業額也無法隨之擴大。到了發展中期，部分品質穩定的台灣供應商，也開始思索其公司與產品的轉型，於是開始跨入「系統整合」的第二階段，提供完整系統的產品給其全球之代理商，但其自我品牌的價值仍然掌握於是通路客戶的手中。直到近十年來部份台灣工業電腦的廠商，開始以自我品牌的方式行銷於全世界。由於工業電腦市場「少量多樣」的特性，世界知名消費性產品的主要品牌商認為其經濟規模不夠大，所以才能讓台灣的工業電腦族群，能於此一利基市場保有競爭的機會與優勢。再加上掌握其「產品設計核心」與「彈性化的生產設備流程」，更能滿足終端客戶的即時客製化需求，間接地打響台灣工業電腦資訊類產品設計與製造的能力。. 第二節. 工業電腦的主要應用. 全球工業電腦的主要應用分成:工廠/大樓/家庭自動化(Industrial Automation)、醫療類產品(Medical Product)、博弈類產品、資訊站(Kiosk)、銀行類產品(ATM)、車隊管理系統(Fleet Management System) 與端點收銀機 POS(Point of Sales)等七大類 12.

(13) 別。其中又以 POS 系統最為熱門，全球 POS 市場年銷售總數量達二百萬台以上，台灣廠商無論是代工(OEM/ODM)或是自有品牌，囊括全球九成以上的市場。以下就這工業電腦七大主要應用的功能與架構作一簡易說明: 一. 工廠/大樓/家庭自動化(Industrial Automation) – 其主要功能是透過資訊類的控制主機，來監控遠端設備的狀態與動作指令的執行，來達到人力佈置的最佳化。例如汽車生產線上的機械手臂的控制核心、遠端遙控住家中的智慧網路家電(如圖例 2-1 所示)、商業大樓的監控室內的監控主機(如圖例 2-2 所示)。. 圖例 2-1: 家庭自動化架構圖. 圖例 2-2: 大樓自動化架構圖. 二. 醫療類產品(Medical Product) – 其主要功能是提供即時的病人資料與相關用藥須知，協助醫療人員執行精準且正確的醫療行為。如圖例 2-3 所示行動醫療車上的醫療平板電腦，護理人員可以掃瞄病人 RFID 手環之後，經確認再給予正確的藥品/注射。或是醫師於巡視病房時，攜帶如圖例 2-4 所示式之醫療平板向病患解說最新病況。. 圖例 2-4: 醫療平板. 圖例 2-3: 行動醫療車. 三. 博弈類產品(Lottery & Gaming) - 如圖例 2-5 所示之樂透機其主要功能是將客戶所選擇的樂透號碼，透過本機的資料輸入上傳至遠端的系統中，再透過公開的機制產生不同得獎的樂透號碼組合。消費者亦可以使用所購買彩票上的條碼，透過條碼掃瞄 13.

(14) 器來判定是否有贏得該獎項。另一類是如圖例 2-6 所示的博奕產品是以「吃角子老虎」為最其大宗，顧客以傳統的搖桿或是新式的按鑑/觸控螢幕來玩賭博式的電腦遊戲。. 圖例 2-5: 樂透機. 圖例 2-6: 博奕機. 四. 資訊站(Kiosk) –如圖例 2-7 所示其主要功能是讓一般消費者，能利用此一資訊類產品去查詢所需之相關資訊，甚至是商品的預定或是購買。如火車票與高鐵票的購買、旅遊與交通資訊的查詢、自助式相片沖印機(如圖例 2-8)、多媒體資料的下載服務、機場/旅店旅客的自助登機與預約等。資訊站可以提供多樣性的互動資訊，且無營業時間的限制。. 圖例 2-7: 資訊查詢機. 圖例 2-8: 自助相片沖印機. 五. 銀行類產品(ATM) –如圖例 2-9 與 2-10 所示之自動提款機其主要功能讓銀行於營業/非營業時間，讓客戶自我進行現金/支票的存款與提領，或是於不同銀行帳戶間的. 14.

(15) 轉帳動作。一方面可以大幅降低銀行人力的營運成本，與減少分行設置的投資金額，並可以延長銀行的服務時間。現有 ATM 除了大家所熟悉的存提領現金的功能以外，也可以讓客戶進行多樣的金融性商品服務，如跨行的轉帳服務、定存商品的設定買賣、消費性貸款的申請等衍生性金融商品服務。. 圖例 2-9: 自動提款機. 圖例 2-10: 自動提款機. 六. 車隊管理系統(Fleet Management System) –如圖例 2-11 與 2-12 所示之車隊管理系統其主要功能是讓企業能利用 3G/4G 通訊網路與車上主機，有效地遠端管理其所屬的車輛與船舶等交通設備資產。其優點是讓其車隊的運輸路線最佳化、精準定位出車輛與船舶的最新所在位置、遠端監控交通設備上的各種偵測器、甚至降低油品被內部人員盜賣的機會。. 圖例 2-11: 車隊管理架構圖. 圖例 2-12: 車隊管理架構圖. 七. 端點收銀機 POS(Point of Sales) –如圖例 2-13 與 2-14 所示之端點收銀機是利用該設備將消費者所購買的商品資料與給付金額輸入後端管理系統，其優點是能即時查 15.

(16) 詢商品的價格資訊與庫存量，並將各分店的每日交易資料上傳到總公司作為營業分析之用。遠端管理者可以透過門市 POS 系統更明確地掌握各類商品銷售現況、即時回報現有庫存量、明列出每位會員的消費交易明細、發票管理列印、查詢訂貨/退貨明細、完整的盤點清查單品庫存等。其中完整的經營統計分析報表及圖表，可以讓經營者更加了解各門市每日營收、毛利、消費價格分析、消費高峰期、產品供應商等多種交叉分析報表，讓經營者時時掌握最新銷售狀況，以達到最佳的行銷管理效果。. 圖例 2-13: 端點收銀機. 第三節. 圖例 2-14: 端點收銀機. 台灣 POS 產業主要經營模式. 台灣 POS 產業的經營模式與資訊類產品的分類方式大致相同，主要也是分成三大陣營。一是以 OEM/ODM 代工生意為主的族群(如光寶、緯創、環電、微星、技嘉、樺漢等)，其生產規模也都較大，國際知名 POS 廠商(IBM、NCR、Wincor、Fujitsu、TEC)都為其主要客戶，其生產規模與訂單數量也較為大。二是以白牌/貼牌的經營模式為主的產品導向的族群(如飛捷、大碩、威霸等)，其目標客戶都是以區域性的大型客戶為主(DigiPoS、 Aures、J2、Touch Dynamic 等)，此類公司其產品研發能力較強，出貨數量介於中間。三是以自有品牌為主的品牌通路公司，如伍豐、振華、拍檔、賀毅、邑鋒、普達等廠商，一般品牌公司於海內外都設有行銷據點來就近服務其中小型目標客戶。相較於一般消費性市場資訊類產品，台灣 POS 廠商自創品牌的廠商數量相對於多數，其主要原因是因為品牌行銷的費用相對於低許多，而且目標客戶都是同屬於特殊族群的利基市場。全球 POS 的經銷商與終端使用者，大多數都認同台灣 POS 廠商的所提供的優良的品質與成本競爭優勢。. 16.

(17) 一、代工族群(OEM/ODM) – 多數是由傳統消費性電腦的製造商，成立一個新的工業電腦的銷售部門或是子公司，專職來服務國際型大廠的客戶。其優點是提高現有的製造設備的利用率，無須額外添購新設備與廠房，並可分享其集團內原物料的購買成本優勢，同時可以提供大量生產製造的能力。由於是以 OEM/ODM 的業務型態為主，多數台灣供應商只能爭取到產品設計與製造生產的低利潤，其品牌與行銷高附加價值還是掌握於國外目標客戶的手中。從利潤率的角度來分析，該代工群族只能獲得比消費性電腦產品高一點的製造費用，其利潤率約為 12%~18%(毛利率)左右。從消費性市場的角度來看，該毛利率是為其兩倍以上，但是平均單一機種的月出貨量也從數萬/數十萬台，降低至數千台的月出貨量。代工族群是個以「客戶導向」的經營模式，新客戶的開發是先於產品的研發的經營模式。如圖例 2-15 所示產品從規劃到生產上市大致分成四大步驟，而此四個步驟會因其經營模式之不同會有不同之分工與負責。. 產品規劃. 製造生產. 銷售通路. 品牌行銷. 圖例 2-15: 產品規劃生產行銷之流程圖二、白牌/貼牌族群 - 此一族群其製造規模相較於代工族群略為精簡許多，是以產品研發能力稱著，主要是以「產品導向」的為其主要之經營模式。一般皆是以創新的產品與技術來吸引目標客戶的目光，雙方經過價格商議與交易條款達成共識之後，將客戶所授權之商標印製於產品的外觀上，客戶即可於合約上所約定的區域進行產品的銷售行動。其優點是掌握了「產品研發」與「生產的能力」，但是終端的「品牌與銷售通路」仍是掌握於客戶的手中。白牌/貼牌族群相較於代工之族群最大的差異，是產品規格的擬訂是掌握於自身的公司內部而不是目標客戶手中。三、自有品牌族群. - 台灣工業電腦的另一個族群是以自我的品牌，行銷於全球的市場，. 一般都是於目標主要市場(歐、美、日)設立自我的銷售服務據點，或是委託國外代理商進行銷售。由於這個族群提供的服務包括初端的產品設計與製造，與後端全球品牌商品銷售，所以毛利率約 25%~35%左右，但是品牌行銷費用也較 OEM/ODM 族群與貼牌族群高出許多。而其平均出貨數量也從每筆數千台降至數百台左右。另一個能吸引全球通路客戶認同的主要因素，是於當地提供局部的客製化服務，如依客戶. 17.

(18) 應用軟體效能之需求，再搭配上適合的中央處理器(CPU)、暫存記憶體(RAM)與儲存設備(Storage)的不同組合銷售。這個族群是以「通路導向」為其主要之經營模式。. 第四節. 台灣 POS 產業經營模式的比較. 台灣 POS 產業的公司依其經營模式來分析歸類，基本上可以大致劃分三大族群，(1)代工族群(OEM/ODM)、(2)白牌/貼牌族群(Private Label)、(3)自有品牌族群(Own Brand) 等族群。個人依照因其經營模式之不同而產生組織架構、產品規劃、獲利能力等，如表例 2-1 的方式來簡易陳述之。項目. OEM/ODM. 白牌/貼牌. 自有品牌. 客戶/產品導向. 客戶導向. 產品導向. 通路導向. 產品規劃. 客戶負責. 設有專人. 設有專人. 無. 有. 多. 較少. 一般. 較多. 產品研發成本. 客戶支付. 自行吸收. 自行吸收. 樣品投資. 客戶支付. 自行吸收. 自行吸收. 模具投資. 客戶支付. 自行吸收. 自行吸收. 參展頻率. 極少. 一般. 很高. 產品交期. 12~16 周. 6~8 周. <4 周. 技術支援. 研發人員(代). 設有專人. 設有專人. 較少. 一般. 較多. 庫存水位. 依客戶要求. 高. 很高. 售後服務. 客戶負責. 國內服務點. 海外服務點. 市佔率. 40%~50%. 20%~30%. <20%. 毛利率. 8%~12%. 18%~25%. 25%~32%. 標準品行銷人員. 海外分公司. 表例 2-1 : 經營模式比較表. 第五節. POS 產品類別. POS 產品主要分成三大類別: 18.

(19) 一. POS PC - 如圖例 2-16 所示 POS PC 其外形與功能與一般桌上型電腦極為相似，其中最大之差異是在於產品的穩定度，與較長的產品生命周期 (三至五年)。由於一般電腦所外接的周邊數量較少，多數僅有滑鼠、螢幕、鍵盤與印表機等。但是 POS 電腦是於營業場所中使用，所外接的 POS 周邊設備非常的多，如收銀員顯示器、信用卡/ 會員卡讀卡機、收據/發票印表機、客戶顯示器、錢箱、掃瞄器、電子磅秤等。而這些 POS 周邊的傳輸介面包括 USB/COM/Digital 等多種式樣，同時也需要不同的電壓來啟動其 POS 周邊設備。所以與一般資訊類之 PC 的主要差異是在外接輸出/輸入端子的數量與 POS 系統直接提供電力給 POS 相關周邊設備。. 圖例 2-16: POS 產品示意圖二. All-In-One POS –如圖例 2-17 所示 All-In-One POS 是將觸控面板、液晶面板與主機板整合於一個機構外殼內，與現今消費性電腦中 All-In-One 觸控電腦極為類似。而最大的差異也是在外接 POS 周邊的數量。於商店中所使用的 All-In-One POS 產品，一般會將讀卡機與客戶顯示器都整合於本機內。該產品的設計初期都是以穩定實用為導向，進年來深受消費性市場的影響，也逐漸邁向「輕、薄、短、小」的設計風格。近年來的產品設計特色為可變化多樣性的外殼設計，全平面窄邊多點觸控面板的導入，多種固定方式的支架設計等都是搭配時尚的店內裝潢設計。. 19.

(20) 圖例 2-17: POS 產品示意圖三. POS 周邊 – 包括了信用卡/會員卡讀卡機、收據/發票印表機、錢箱、客戶顯示器、廣告螢幕、掃瞄器、電子磅秤等 POS 相關周邊。不同的 POS 周邊都有其特定的功能: 1.. 會員讀卡機: 是來讀取會員卡中的會員資料與會員紅利點數的管理。. 2.. 信用卡讀卡機: 是來讀取客戶的信用卡資料，來取得信用卡中心的交易授權。. 3.. 收據/發票印表機: 將客戶的交易資料列印出來，作為商品買賣的資料存證。. 4.. 錢箱: 作為紙幣與硬幣的存放位置，以提供現金客戶的找零服務。. 5.. 客戶顯示器: 將客戶所購買的商品資訊(數量與金額)顯示於其螢幕上，讓客戶確認購買商品之數量與金額。. 6.. 廣告螢幕: 其主要功能與客戶顯示器相同，只是螢幕尺寸較大，並可以撥放廣告來增加產品銷售。. 7.. 掃瞄器: 主要是讀取商品包裝外的條碼，借由條碼的資料去取得資料庫中的商品資訊與產品單價。. 8.. 電子磅秤: 計算客戶購買商品的重量，可以連接到商品單價以計算出購買商品之消費金額。. 第六節. 台灣 POS 產業成功關鍵因素. 一. 資訊產業上下游的高度垂直整合 – 所謂的垂直整合，就是將技術上截然不同的生. 20.

(21) 產、配銷、銷售、及其他經濟流程等，結合在單一公司進行。2過去數十年來的從紡織業到資訊產業，台灣都有完整的上下游供應鍊，特別是資訊產業的零組件供應商如 PCB 板、連接器、線材、機構模具、塑鐵件成形射出、觸控與液晶面板，到最後的產品組裝測試與包裝，於台灣都有諸多優良的供應商可供選擇，提供客戶一站購足的競爭優勢，再加上台商深耕大陸數十年的經驗，提供兩岸三地的完整服務。一般國外的客戶只須將其產品設計的原稿或概念，交付於台灣配合的廠商合作生產廠商，歷經於六至九個月的時間，客戶的新產品就可以同步行銷於全球市場。二. 彈性化的生產機制與零活的通路策略 – 多數台灣工業電腦族群都屬於中小企業的規模，公司總人數約數百人左右(不含工廠作業員)，多數的公司都有自己的生產線，亦都能配合客戶「少量多樣」的生產需求。而其平均每筆的訂單數量少則數十台左右多至上百台。無論是以 OEM/ODM 或是以自有品牌的通路公司，於歐美日都設立自己的銷售據點，依照客戶不同專案的產品需求，再局部修改自有的標準品，提供完整的 POS 硬體方案來滿足客戶的需求。三. 快速產品研發能力與高度系統整合 – 台灣是全球資訊產業研發人員與技術最為成熟的區域之一，相關上下游供應體系也最為完整製造體系。無論是 OEM/ODM 的設計製造相關服務，只要是客戶提供初步的產品設計概念或是完整的設計圖稿，台灣的研發人員都能快速變更設計、降低成本、讓商品於一定時間內生產上市。特別是台灣的相關產業的技術成熟，上下游零件供應鏈非常完整，除了「作業系統 OS」與「控制晶片 CPU」以外，台灣幾乎可以提供九成以上的相關零組件。以 All-In-One POS 為例，從外部的觸控面板、液晶面板、塑鐵件機殼、到內部 PCB、連結器、包材、線材與風扇等主要零組件都能就於兩岸三地就近提供服務。四. 有強大的硬體設備與競爭成本優勢 – 從早期全球筆記型電腦與桌上型電腦都在台灣製造生產，到近幾年移轉到大陸與東南亞製造生產，其製造設備與技術都是掌握於台灣人的手中。台灣大量生產製造與管理能力，可從全球多數的資訊產品製造地都位於大中華區域可以驗證出來。台灣掌握研發零組件的選用能力，再加上大量製造的採購優勢，讓台灣代工代料的製造商能獲得零組件的強大與供應商之議價能力。也因為台灣能提供即時大量生產與成本優勢，讓國外的客戶沒有理由讓生產製造的服務還留在成本較高的歐、美、日區域。台灣 POS 業者也充份利用此一大環境的競爭優勢， 2. 周旭華譯，波特著，(2001)，＜打通任督二脈＞，《競爭策略》，天下文化，頁 355。. 21.

(22) 提供比其他區域競爭者的快速設計與生產成本優勢，來吸引全球的 POS 客戶都來台灣尋求相關的服務. 第七節. 台灣 POS 廠商的主要創新模式. 台灣 POS 廠商之所以能囊括全球九成以上的市場，是有其競爭與創新的優勢，而其產品與生意模式的創新模式如下: 一. 產品創新 – 全球體機最小的 POS PC、可輕易更換面板的 POS 面板、快速更換模組的機構設計、客製化的商標與顏色的機殼設計、多樣化 All-In-One POS 整機外觀設計、全平面的觸控 POS 整機等產品，鋁合金鑄造散熱外殼導入等，創新產品與設計服務來滿足多樣市場的需求。二. 生意模式的創新 – 提供少量客制化的服務滿足客戶差異化的需求，如產品外觀顏色、商標與外殼的變化。良好的庫存管理與彈性化的生產安排，來搭配客戶「少量多樣」的訂單生產。於歐、美、日設立分公司直接提供產品行銷與售後服務，可以免除中小型通路客戶的進口繁雜手續、減少成品的庫存壓力、支援商品售後維修等附加服務。當地的經銷商則可以完全專注於客戶開發與服務，所有硬體相關的服務事項都由台灣業者當地即時服務。三. 產品模組化的設計. - 為滿足不同客戶的外觀差異化的需求，但又要降低模具投資. 的成本，於產品設計初期即導入模組設計的概念，讓相同的模組可以運用於不同客製化外觀的需求。一般國外中小型客戶之財務能力，無法負荷數十萬美元的模具投資，但是又要滿足產品外觀差異化的需求，是故產品模組化是可以解決此一特殊需求。一般客戶客製化的步驟會從客戶商標的印製、機構外殼顏色的變化、局部機構外殼的客製化、整體機構外殼的全然客製化等四個步驟，但其內部的電子模組多為共用。多數的終端用戶最注重是產品的穩定度，與吸引人的外觀機殼設計。相對地產品外觀的差異化，會使其經銷商可以產生高附加價值的「價格差異化」。. 第八節台灣 POS 主要供應商的概況台灣的 POS 產業主要是以硬體設計與行銷全球為主，以「經營模式」來考量可分為 OEM/ODM 代工廠商、白牌/貼牌廠商與自我品牌通路商等三大類。若是以硬體區分可分成 22.

(23) 主機板、POS 系統與 POS 周邊三大類別。POS 軟體則是以大中華區域為主要銷售範圍，所以台灣 POS 產業可以說是少數台灣企業垂直整合度最高的產業之一。以下就不同類別來作簡要說明各類別代表之公司: 一. OEM/ODM 供應商: 如表例 2-2 所示此類的供應商多數都以國際型之大客戶為主，其中不乏是國內知名的 EMS 廠商的工業電腦部門，或是所投資/併購的子公司。公司名稱. 產品型態. 經營模式. 光寶. POS 主板. 代工為主. 緯創. POS 主機/主板. 代工為主. 環電. POS 主機/主板. ODM 為主. 微星科技. POS 主機. ODM 為主. 樺漢科技. POS 主機/主板. ODM 為主. 表例 2-2: 台灣 POS 代工供應商清單二.. 白牌/貼牌供應商: 如表例 2-3 所示此類的供應商多數都以區域之中型客戶為. 主，故其公司的規模都是約幾百人之中型企業。上述之公司的共通特性是以產品開發與專案管理的能力稱強。公司名稱. 產品型態. 經營模式. 飛捷科技. POS 主機. 貼牌機. 系統電子. POS 主機. 貼牌機. 樺漢科技. POS 主機/主板. ODM 為主. 賀毅電子. POS 主機/周邊. 自有品牌/ODM. 表例 2-3: 台灣 POS 白牌/貼牌供應商清單三. 品牌通路供應商: 如表例 2-4 所示此族群之供應商的目標客戶則是全球的區域品牌代理商，或是通路的經銷商為主。將已開發好之產品委由各地區之經銷商來銷售，其公司是以品牌價值經營與通路的有效管理為主。公司名稱. 產品型態. 經營模式. 伍豐科技. POS 主機/周邊. 自有品牌/博奕產品. 23.

(24) 振樺科技. POS 主機/周邊. 自有品牌/周邊起家. 拍檔科技. POS 主機/周邊. 自有品牌/周邊起家. 普達科技. POS 主機/周邊. 自有品牌/系統為主. 表例 2-4: 台灣 POS 品牌供應商清單四. POS 周邊供應商: 如表例 2-5 所示此類型的供應商是以ＰＯＳ周邊設備為主，該產品的軟體、韌體與硬體多數由公司內部的研發人員負責設計。所以是提供完整之解決方案給其客戶，不像 POS 硬體供稱商只負責ＰＯＳ硬體方面的銷售。一般的的銷售對象是為各國的區域代理商為主，少數大型的終端用戶，有時會因其購買數量較大，會直接與 POS 周邊廠商購買。公司名稱. 產品型態. 經營模式. 連宇科技. 讀卡機. OEM/ODM. 瑩埔科技. 印表機/客戶顯示器. 自有品牌/ODM. 雷寶科技. 印表機/客戶顯示器. 自有品牌/ODM. 同亨科技. 讀卡機/刷卡機. 自有品牌/ODM. 虹堡科技. 讀卡機/刷卡機. 自有品牌/ODM. 歐捷科技. 顯示器/螢幕. 自有品牌. 台灣視訊. 顯示器/螢幕. 自有品牌/ODM. 表例 2-5: 台灣 POS 周邊供應商清單. 五. POS 軟體供應商: 如表例 2-6 所示此類的供應商多數都是搭配ＰＯＳ相關的硬體與周邊設備作整體服務方案的銷售，是直接服務ＰＯＳ產業中的終端客戶。一般ＰＯＳ軟體供應商會依客戶的實際需求，全然客制化軟體或局部修改來滿足終端用戶應用軟體之需求。也由於ＰＯＳ產業又分成諸多不同的業態，故每家軟體業者所專注的應用軟體而有所不同。公司名稱. 產品型態. 主要客戶. 群豐科技. 零售業軟體. 金石堂/屈臣氏. 24.

(25) 季河資訊. 餐飲軟體. 新儀科技. 零售業軟體. 宏誌科技. 百貨業. 點水樓/伯朗咖啡黛安芬/台鹽綠迷雅美麗華/新光三越. 表例 2-6: 台灣 POS 軟體供應商清單. 25.

(26) 第三章第一節 . 研究方法個案研究方法. 所謂個案研究，是一種研究方法或稱為研究策略,其主旨在針對一個試圖欲瞭解的. 複雜問題或議題,能夠界定出與其相關的個案, 並投身於個案所處的情境場域中,進行各式的調查與資料蒐集,且透過全面的分析與描述所蒐集到的資料,以最終對想探究的問題或議題獲致更深入及透徹的瞭解與更明確的看法一、針對於個案研究的方法，各家學者的定義，有諸多種不同的解釋說法，援例舉出如下: 1.. Van Homm 於 1973 年的定義: 就某些組織作廣泛、詳細的敘述，希望能夠補捉重要的議題，無實驗設計與控制。. 2.. Olson (1973) 、 Boynton & Zmud (1984) : 詳細審視多個組織或環境，無控制變數、操縱實驗設計或控制(多個個案)。. 3.. Benbasat, Gokdstein & Mead (1987) : 在自然環境中審視一個現象，使用多種資料收集方法收集相關資訊。在研究初期的環境界限並不顯著，使用多種資料來源。. 4.. Harrison (1988) 、King & Lacono (1984) : 詳細地審視單一組織、群體或者系統，無變數控制、實驗設計或控制(單一因素)。3 本論文所採行的個案研究方法是以 Benbasat, Gokdstein & Mead 所提出的研. 究方法定義為主軸，以審視台灣 POS 產業的大環境中，因經營模式之不同而產生經營策略、產品策略與組織架構等多項的差異。利用多種資料收集的方法來蒐集相關資料，使用 SWOT 分析 & 五力分析的方法來分析比較三個個案間的差異點，最後分別給予三個個案不同之建議。二、個案研究的目的個案研究歸納分析的可分成探索性個案研究、描述性個案研與解釋性個案研究等三種個案研究目標。為了解企業成功的關鍵因素，了解其產業發展的趨勢，並就其經營模式的轉變與因應做瞭解，本文將以探索性、描述性及解釋性的個案研究目 3. 黃心微，(2005)，《供應鏈、價值鏈管理下之經營模式之研究》高雄:中山大學企業管理學系研究所碩士論文頁 22。 26.

(27) 的加以剖析。 1.. 探索性個案研究: 本論文會分別研究三個企業的關鍵成功因素是什麼？（What），與三個企業目前營運上所遭遇的重大問題是什麼？. 2.. 描述性個案研究: 本論文會挑選台灣ＰＯＳ產業中三個典型因經營模式不同的代表企業（Ｗho）進行企業訪談。訪談的核心範圍是在於企業因應產業發展的新趨勢（Where），如何進行企業經營模式的轉型。. 3.. 解釋性個案研究: 本論文會說明三個企業為何要進行經營模式的轉變(Why)，與不同企業經營模式如何去作一大轉變（How）。. 三、個案研究的方法早在 1870 年，美國哈佛大學法學院即創用個案研究法以訓練學生思考，本論文基於此，針對論文中個案的研究方式，運用下列五種方法以探究： 1. 親身參與法: 個人投身台灣 POS 產業十餘年，歷經三種不同企業的經營模式，故就個人的親身參與之實際經驗以闡述。 2.. 企業訪談法: 分別訪談三個企業的高階經理管理群，了解到企業成功經營的關鍵因素為何、目前企業所遭遇的重大經營問題，與未來經營模式的轉變方向為何等三大主軸。. 3.. 環境觀察法: 就個人於 POS 產業服務任職之環境，依據實際工作情況，探訪並觀察產業的發展歷史、上下游供應鏈之關係與產業所具備的特色。. 4.. 企業資料蒐集:. 在接受訪談的三家企業中，已有兩間為上市櫃之公開發行的. 公司，其公司背景資料與年度財務資料皆可公開查詢得知。 5.. 書面文件: 由於個案的諸多的書面資料是屬企業內部的檔案資料，基於保密協定，故部分數據須經過變更或是以代碼簡稱之。. 27.

(28) 第二節研究架構本研究乃以三家經營模式不同的台灣ＰＯＳ企業為研究主軸，探討三者之間因經營模式間的差異，而形成企業間的競爭優劣勢，文中並提供其轉型的建議與方向。如圖例 3-1 所示來說明個案之研究架構圖. 確定研究主題. 相關文獻收集與整理分析. 確定研究範圍與研究架構. 搜集、訪談個案公司與進行個案分析. No. 企業經營模式是否需轉變?. Yes. 新的經營策略, 克服營運上的問題與轉型前的準備工作. 個案建議與結論圖例 3-1: 個案研究架構圖. 28.

(29) 第三節. 個案研究之流程. 本論文是採取個案分析的方式作為其研究方法，將按照一般個案研究方式如圖 3-2 所示分成六大步驟來進行其研究:. 個案選擇. 資料蒐集. 訪談主軸. 分析方法. 個案比較. 個案建議. 論文結論圖例 3-2: 個案研究之流程圖. 29.

(30) 一、個案選擇 – 本論文的研究範圍是針對台灣的 POS 企業，故就該產業中挑選出三個經營模式完全不同的代表公司，進行訪談企業的高階經理人。個案的選擇條件是因為其三個受訪企業之經營模式較為成功與代表性。二、資料蒐集 – 將企業訪談的高階管理人員作為資料蒐集的主要方式，再以 POS 產業的相關文件、雜誌與資訊展作為資料蒐集的輔助工具。三、訪談綱要 - 將企業訪談的主軸設定分成六大部份: 1、受訪企業的背景故事 - 說明企業因其經營模式之不同而產生經營策略、產品策略與組織架構間的重大差異。 2、請受訪的三個企業高階經理人員說明，該企業現階段的六大成功經營策略為何? 3、企業現階段營運上所遭遇的四大問題? 4、企業未來經營模式改變的轉型方向? 5、企業經營模式轉型前之準備工作 6、對ＰＯＳ產業未來發展趨勢的說明四、分析方法 – 先採用 SWOT4的方式來進行分析三個典型企業內部之優勢與劣勢，和外部環境的競爭機會與威脅。再以麥可．波特(Michael e. Porter)於 1980 年提出 5. 之五力分析來作企業轉型之分析。五、個案比較 – 雖然三個企業都是為台灣 POS 的典型化的不同代表，但是因其經營模式的不同而形成有諸多方面的差異點。個人會先以簡易的比較圖表來說明三個典型企業間的主要差異，然後就每個項目給予進一步的說明。六、個案建議 – 最後依其分析所得的結果，加上 POS 產業的發展趨勢給予適當的建議方案。論文中的建議方案分成三大部份(1)企業的經營策略(2)如何克服營運上的問題(3)與企業轉型前的準備工作。七、論文結論 – 本論文將會以 POS 產業的未來發展趨勢作為本論文的結尾，分別就 POS 硬體、POS 周邊與 POS 軟體來推測未來的發展趨勢。. 4. SWOT 分析即強弱機危綜合分析法，由 Albert Humphrey 所提出來的理論，SWOT 是一種企業競爭態勢分析方法，為市場營銷的基礎分析方法之一，通過評價企業的優勢 (Strengths) 、劣勢 (Weaknesses) 、競爭市場上的機會 (Opportunities)和威脅(Threats)，用以制定企業的發展戰略前對企業進行深入全面的分析以及競爭優勢的定位。 5 五力分析由麥可．波特(Michael e. porter)於 1980 年提出。它是分析某一產業結構與競爭對手的一種工具。波特認為影響產業競爭態勢的因素有五項，分別是「新加入者的威脅」、「替代性產品或勞務的威脅」、「購買者的議價力量」、「供應商的議價能力」、「現有廠商的競爭強度」。透過這五項分析可以幫瞭解產業競爭強度與獲利能力。. 30.

(31) 第四章第一節. 個案探討個案之介紹. 個人依 POS 產業的三大經營模式，訪談三個台灣典型的代表公司，來說明因其經營模式的差異，形成經營策略與公司組織架構間的差異，和目前公司經營上所遭遇的主要問題。由於與訪談客戶間皆簽有訂保密協定的因素，僅能以英文代碼來簡稱謂之。一、代工模式(OEM/ODM) – E 公司是由國內第一大 EMS 製造集團，為集團轉型需求與多角化的經營，於 2007 年所併購之子公司。E 公司被併購前即是從事工業電腦(IPC)的主機板設計與製造，搭配國外之經銷客戶，以自我品牌的方式銷售於全球市場。E 公司被併購時(2007 年)營業額約三億多新台幣，全球員工人數約有七十多位，於台灣有一條簡易的主機板生產線。由於 E 公司所生產是工業用主機板產品，是資訊類產品的內部的關鍵模組，但主機板是屬內顯性產品，其品牌的價值不如整機外顯性產品來高，再加上台灣已有多家類似的供應商於市場上競爭，這也是為何 E 公司營運多年來一直無法有營業額的顯著的突破。雖然 E 公司以自我品牌經營模式銷售主機板，該銷售利潤會比較高，但是另一方面 E 公司的產線與行銷人員的固定開支亦偏高，這也是造成多年來 E 公司多處於收支損益平衡的階段。 E 公司被併購之後因應母集團之要求，將公司的組織與資源調整為以代工模式 (OEM/ODM)為其主要之經營模式。E 公司與母集團的專業分工模式為 E 公司主要負責產品的規劃、設計、行銷與售後服務；而其母公司則是負責產品的製造與財務支援。因應被併購後經營模式的重大改變，E 公司的組織架構與經營策略也產生重大的變動。於組織人才的方面 E 公司因應代工客戶之產品設計上的需求，大量招攬產品研發人員與專案管理人員。同時於工業電腦領域挖角專業行銷人員，以縮短新產品與新客戶開發的時間。因製造權移轉給母集團大陸地區，台灣的生產設備和產線作業人員亦轉售與資遣出去。轉型後的 E 公司因應新的代工模式(OEM/ODM)之需求，公司行銷人員從通路管理型業務，轉變為以 OEM/ODM 導向的業務人員。隨者大型客戶新系統專案的增加，增加諸多專業的專案(Project Management)管理人員與系統規劃設計研發人員。 E 公司調整後新的經營策略如下: 1.. 提供專業工業電腦之硬體需求給全球「前十大客戶」. 2.. 以「互動式電腦」產品為其主要應用(POS/ATM/Kiosk/Medical). 31.

(32) 3.. 從「主機板 OEM」切入市場，進而提昇至「整機 ODM」市場. 4.. 提供工業電腦之硬體方案給客戶，不以自我品牌方式銷售. 5.. 以硬體銷售為主，不涉及應用軟體服務. 6.. 充分利用母公司集團資源來爭取客戶認同. 由於公司經營策略明確與經營模式定位清楚，全球多數大型工業電腦之主要客戶，都有其意願委託 OEM/ODM 生意機會給 E 公司。再加上專業研發與行銷團隊五年多來的努力，營業額也從三億多新台幣提昇至二十多億(2012 年)新台幣的營業額，並順利於 2012 年 12 月於興櫃市場公開發行，持續朝向公開上市櫃的目標邁進。E 公司營業額的主要倍增成長之主因，其一是產品單價多從單價約一百多美金的主機板產品，變成以單價三百多美金以上的系統的產品出貨為主。在產品出貨數量不增加的條件，單是從產品出貨單價的三倍提昇，就足以讓 E 公司的營業額擴充三倍以上。其二是因大型新客戶的訂單逐漸增加，其平均訂單數量從數百增加至以千為單位的平均出貨數量。E 公司的員工人數也逐步增長至 120 人(2013 年)左右，其中半數以上員工是與專案管理與產品研發為主。由於 E 公司的母公司，是為全球前三大之專業 EMS 代工廠，此一產品製造之成本優勢足讓 E 公司攻下諸多大型客戶的新專案，再加上國際型工業電腦之主要客戶，也因歐美的製造成本仍高居不下，將其代工訂單轉移至亞洲地區。E 公司雖然經過五年多的努力，順利達到母集團的既定目標，但是因為資訊類產品的研發技術多趨成熟、大陸工資不斷上漲、台灣大型 EMS 廠也競相投入此一市場。E 公司目前正遭遇到多數代工(OEM/ODM) 廠的相同四大問題: 1.. 利潤率逐年下降的重大問題. 2.. 公司是否須要轉型為自我品牌公司?. 3.. 如何解決大陸製造成本日益高漲?. 4.. 新產品與新應用的開發時程長. 而此四大問題正考驗著 E 公司經營團隊，如何以高度的智慧來解決此一窘境。二、白牌/貼牌模式- F 公司是個成立近三十年來的上市企業，全球員工人數約四百多位 (含台灣作業人員)，其 2012 年營業額約三十多億新台幣。於歐美區域都設有海外分公司就近服務客戶，F 公司是以全球「區域型大企業」為其主要目標客戶。其經營模式是以累積十多年 POS 的產品經驗，主動開發新產品來滿足客戶未來的需求。產品相關的設計與製造之智慧財產權(IPR)都屬於 F 公司。區域型目標客戶只須授權該公司之商標，印刷於 F 公司產品上即可進行銷售。多數區域型客戶是有「少量多樣」的訂 32.

(33) 單特性，其每筆平均的訂單數量都少於一百台內，故其製造的調整彈性是非常重要。也是因為其「少量多樣」的需求特性，其主要生產基地仍是設置於台灣。大陸地區現階段的人力成本與土地成本，仍是低於台灣地區許多，故其生產規模的建置都比台灣來大，所專注生產的產品也多屬於消費性產品，其優點是可以享有低廉的製造生產成本。但是生產線的換線的彈性與所須時間相對是比台灣來的不利。大陸地區的作業人員與素質是比較適合大量生產之模式。這也是為何 F 公司的主要製造基地，仍是設立於台灣地區。相較於 E 公司是「客戶導向」的公司，F 公司則是專業「產品導向」的公司，故 F 公司的產品規劃(Product Marketing)部門，相對來的重要許多。該產品規劃部門若能精準的規劃出符合市場未來需求的新產品，必能為 F 公司營收上帶來顯著的貢獻。再加上 F 公司客戶都屬區域型之客戶，相對客戶數量上要比 E 公司來得多出許多。而行銷人員的建置也都達二十多位。區域型客戶多位處於同一個地理位置，故產品與下游客戶的重疊與衝突性頗高。F 公司針對此區域客戶產品外觀衝突的問題，投入相當高的產品研發費用，與龐大的模具設備資金投資，而此一經營策略也正是 F 公司成功的關鍵因素。如此一來正可解決鄰近國家客戶的產品衝突，特別是指產品外觀的差異化。模具的大量投資更是可以提高與台灣現有競爭者的資金門檻，多數的台灣廠商每年至多開發一至兩個新產品到市場上，為避免客戶產品外觀的衝突問題，鄰近區域的客戶數量也被限制到一至二位客戶。而 F 公司則是每年推出高達四個以上的新產品於市場上，相對同一個區域的客戶數量也隨之提昇。區域型客戶可專注於市場行銷與業務的推廣，至於產品的設計與生產則全數委託給 F 公司負責。另一方面也是因為「區域型客戶」的規模相對於「國際型客戶」來的小，故其產品價格的議價能力也來的小。此一生意模式也讓 F 公司的毛利率，相較於代工模式之企業來高出許多。F 公司的行銷策略如下: 1.. 目標客戶為區域型的品牌客戶. 2.. 提供客製化的外觀設計給不同的客戶. 3.. 低研發費用與模具費用攤提方案給客戶. 4.. 大量投資新產品的開發與模具投資. 5.. 一次性大量購入關鍵零組件以降低零件成本. 6.. 模組化的產品設計以提高共用零件/模組的使用率. F 公司是以白牌/貼牌為其主要經營模式，雖然非以自我品牌的方式銷售其產品，但 33.

(34) 是由於多年市場的深耕與穩定的品質，POS 海內外主要區域型品牌商都為已成為其客戶。特別是歐洲區域多數行銷品牌公司的 POS 商品，大多數是出自於 F 公司的設計與製造。由於台灣資訊產業的供應鏈完整與產品技術的領先，於是許多資訊類的大型製造公司，亦跨入工業電腦的領域追求更高之獲利能力。一般台灣 EMS 廠的作法，都是先設置工業電腦行銷部門來服務國際大型客戶，或是併購小型的工業電腦廠商。這些 EMS 廠挾持著製造與零件的成本優勢，一些區域型的大客戶的訂單也逐漸移轉，讓 F 公司也面臨到企業經營模式轉變的問題: 1.. 製造成本與零件成本無法與大型代工廠競爭. 2.. 國際 POS 大廠的產品售價不斷調低，相對壓縮到其 F 公司客戶的獲利空間. 3.. 產業技術日益成熟，相對 F 公司的產品創新效果不明顯. 4.. 區域型客戶數量有限，形成新客戶的開發成長趨緩. F 公司的經營團隊必須提出新的創新產品與經營模式來解決此四大問題。三、自我品牌模式 – P 公司雖然是個成立不到五年的新公司，但是其主要經營者都已具備十多年的 POS 產業經驗，一開始進入 POS 市場就以創新的產品技術，來吸引歐洲高端客戶的目光。目前海內外員工人約 60 人左右，雖然 2012 年的營業額尚不足五億，但是以自我品牌的方式銷售，其獲利能力均高於「代工模式」與「貼牌模式」。P 公司於台灣設有一條簡易的產品組裝線，產品機構設計與系統整合都於內部負責完成，相對製造設備投資較高的主機板設計與製造則是委外處理。大多數的關鍵零組件也都是來自台灣本地的之供應商，相對產品設計與製造彈性皆比前兩大族群來得快速許多。 P 公司之主要股東之一是個於歐洲地區深耕多年的通路公司，它手中握有歐洲主要國家的軟體商或系統整合商之客戶清單。兩家公司的成功結合可以將 P 公司於台灣產品設計與製造之價值，與前端目標客戶的通路服務的相乘效果放到最大。多數的台灣 POS 廠商都是以低廉的製造成本與創新的產品設計，來吸引國際型客戶與區域型客戶。如此一來其品牌的高附加價值都掌握於國外客戶的手中，台灣廠商也都只能競相殺價來爭取少數的目標客戶。多數國外之客戶都非常熟悉台灣的資訊產業之供應鏈型態，也擅長利用台灣廠商間的利益衝突矛盾，其結果是讓多數的台灣廠商只能以流血的價格來爭取少數客戶之訂單。這也就是為何「代工模式」與「貼牌模式」的兩大族群的利潤逐年下降的主要原因。 P 公司深刻了解自我公司的優缺點，於是提出相對的藍海策略來進攻新的高利潤的 34.

(35) 品牌市場。所謂的藍海策略就是非以「國際型」與「區域型」之客戶為其主要客戶，因為多數台灣的代工與白牌之供應商都是以此兩類客為其目標客戶，相對此一市場的價格競爭尤為激烈。P 公司則是以歐洲的中小型軟體公司與系統整合商為其目標客戶。就以經營模式來分析這兩類的中小型公司，其主要硬體設備多數購自於國際型或區域型的供應商。一般台灣廠商提供優惠的價格給國際型與區域型客戶，但是並不保證這兩類的客戶會將優惠的價格回饋給其下游客戶。相對 P 公司是直接爭取訂單是來自於其下游之客戶，P 公司可以將利潤與價格談判籌碼掌握於自身內，就也就是 P 公司的營收利潤較其他兩類公司來的高的主要原因。P 公司的主要經營策略如下: 1.. 以自我品牌爭取高階 POS 產品市場. 2.. 以中小型系統整合公司或軟體商為目標客戶. 3.. 將成品庫存放置於目標市場附近. 4.. 「單機策略」對抗「機海策略」來降低零件庫存成本. 5.. 歐洲地區不以獨家代理方式銷售. 6.. 先以歐洲為主要市場，將成功經驗複製到美洲與亞洲市場. 相較於前兩個競爭族群 P 公司的資金與生產規模來得小型許多，客戶數量也較為繁多，產品的不同組合型號也較為繁雜。如此的客戶屬性與產品特色，讓平均每筆訂單數量皆少於 50 台以內，這就是一般工業電腦「少量多樣」的典型化代表公司。P 公司目前正處於公司經營上的第一個開創階段，也由於其公司的產品與經營策略的正確，讓 P 公司於公司設立的第二年就達成收支損益的平衡。第三年開始即有盈餘可以開拓更新的產品來符合市場的新需求。隨著客戶數量與平均訂單的逐漸增加，P 公司原有彈性化生產也逐漸無法滿足其訂單數量，中小型客戶的數量也增加了許多業務人員的大量負擔。這也讓 P 公司面臨到許多公司成長與轉型上的問題: 1. 公司營收比重過度集中於歐洲市場 2.. 公司資本額小於一億新台幣，無法爭取大型專案之訂單. 3.. 少量 POS 產品難做市場客戶區隔. 4.. 部份產品設計委外處理，其零件與至製造成本較高. 雖然 P 公司之產品與市場定位明確，讓公司的經營與獲利都朝向正面的發展階段，但是其經營團隊必須提出相對的解決方案來克服以上之四大問題。否則即將面臨到諸多公司常碰到的營收成長之瓶頸。. 35.

(36) 第二節. 個案之比較分析. 個人依如表例 4-1 所示之台灣 POS 產業的三種主要經營模式之比較表，來簡易說明此三家公司的主要差異。先以「SWOT」來個別分析，此三家企業依目前之經營模式的優缺點，再以「五力分析」分析來分析此三家公司，於企業經營模式變更的競爭力分析。一、經營模式之比較分析項目. E 公司(代工族群). F 公司(白牌/貼牌). P 公司(自有品牌). 客戶/產品導向. 客戶導向. 產品導向. 產品導向. 產品規劃. 客戶負責. 規劃部門. 規劃部門. 標準品/年. 少. >4 個/年. 三個/年. 行銷人員. 12 員. >20 員. 10 員. 產品研發成本. 客戶支付. 自行吸收. 自行吸收. 樣品投資. 客戶支付. 自行吸收. 自行吸收. 模具投資. 客戶支付. 自行吸收. 自行吸收. 極少. >5 個展. >5 個展. 產品交期. 12~16 周. 6~8 周. <4 周. 技術支援. 研發人員(代). 客服部門. 無. 2個. 1個. 庫存水位. 客戶要求. 很高. 高. 售後服務. 客戶負責. 海外服務點. 海外服務點. 市佔率. 40%~50%. 40%~50%. <20%. OEM 大客戶. 歐洲地區. 歐洲地區. 12%~20%. 22%~30%. 28%~36%. 參展頻率/年. 海外分公司. 毛利率. 技術人員(代). 表例 4-1: ＰＯＳ三種經營模式之比較表. 1.客戶/產品導向 – 由於 E 公司是以目標客戶為開發導向的經營策略，都是先鎖定其目標客戶後，做一仔細的客戶分析(Company Profile)，擬定相關的進攻策略後直接拜訪其目標客戶，由於 E 公司挾著其母集團於世界的知名度，一般客戶都願意給以初步嘗試的生意機會，然後再試其成本與品質之競爭力來決定後續的合作範圍是否擴大。這就是所謂「客戶導向」的行銷策略。F 公司與 P 公司都是以「產品導向」的經營策 36.

(37) 略，其兩者都是以新產品的特色來吸引其目標客戶，利用每年大量區域參展機會來展示其新產品給目標客戶，然後再依客戶的年訂購預估量來決定其未來的合作機會。 2.產品規劃 – E 公司並無產品規劃部門(Product Marketing)，只有專案管理部門 (Project Management)。因為所有新產品的規劃都是由其目標客戶來負責，E 公司只須依照目標客戶所規劃的產品規格來執行開發專案即可。F 公司與 P 公司則是依照多年市場的經驗值，與市場未來發展的趨勢來自行規劃其新產品。若是該年度的新產品的規劃符合市場的新需求，成本與品質都能掌控於一定水準內，必能於新產品量產上市後帶來顯著的營業收入。 3.標準品/年 – 由於 E 公司是以生產與設計導向的代工企業，是依客戶所提出的產品規格需求去設計產品，內部評估其技術與成本是否可達成其需求即可，不需要投資太多的新產品來吸引客戶。E 公司僅會於每年依其新技術的趨勢，開發一至兩個「參考設計(Reference Dsign)」向客戶證明其研發技術能力。相較於 F 公司與 P 公司則是會投入大量的研發資金與新產品的規劃，每年至少提出 5 至 10 個新的參考設計，但是只有 2 至 4 個產品會量產上市。 4.產品研發成本 – 一般產品的研發成本是指於新產品，從規劃至量產上市期間所投入的相關產品研發與樣品製造費用，與產品模具費用與工廠生產設備的投資。由於 E 公司的多屬代工客戶，其產品的研發相關費用都是由其客戶來支付之。F 公司與 P 公司的研發費用都是自行吸收，一般說來一個新產品的研發費用與量產模具，所需投資總金額約一千萬新台幣左右。 5.參展頻率/年 – E 公司是個客戶導向的公司，故都有其鎖定目標客戶清單，一般皆是以客戶拜訪的方式進行其新客戶開發的工作，故顯少以展會的方式來進行客戶開發。相對於 F 公司與 P 公司，則是靠著大量參與展會的方式，來作新產品發表與新客戶的開發。所以後兩者的行銷費用會相對來得高許多。 6.產品交期 – E 公司的經營模式是以代工模式為主，故其產品的交期皆是依照客戶所提供每季的銷售預估來進行備料生產的準備。若是該目標客戶期望之交期為 12 周，E 公司則會經客戶授權後，事先購入 10 周交期以上之零組件，再加上 2 周的製造生產來達到客戶期望之交期。F 公司與 P 公司的客戶屬性為通路型之中小客戶，通常都無法提供大於 6 周的需求預估訂購量，所以其備料之風險都須由供應商自行承擔，且必須達到目標客戶之期望交期小於 8 周內。 7.技術支援 – E 公司多數皆為 OEM/ODM 的專案，一般都是雙方研發人員於產品研發階 37.

(38) 段直接溝通，所以量產之後的技術問題多數亦由原始的人員繼續解決。E 公司與 F 公司的產品規劃與設計都是於內部自行完成，故與其目標客戶就技術面的探討機會較低，一般都僅於客戶服務部門編制幾位技術支援的人員即可應付。 8.海外分公司 – E 公司之主要功能是以產品的設計與製造為主，相關產品的銷售與售後服多由客戶來負責，所以 E 公司無需建置過多的海外服務據點。F 公司與 P 公司之目標客戶都有其區域的特性，故為其就近服務海內外之客戶，一般都會於客戶密集所在之區域建立客戶服務與產品維修中心來服務其客戶。 9.庫存水位 – E 公司皆是依照目標客戶的訂單預估量，來進行備料之準備，故其庫存水位是隨之變化，而因備料所產生的呆滯風險亦是由其客戶來承擔。F 公司與 P 公司則是會依照過去的銷售紀錄，來規劃未來的備料準備，故其零件呆滯之風險則是自行承擔吸收之。這也說明以通路型客戶為主之供應商的庫存水位偏高之主因。 10. 毛利率 – E 公司的經營模式是以代工服務為主，依宏基創辦人施先生的微笑曲線來說明，其產品的設計與製造於整個產品的價值鏈是最低的一個部份，所以 E 公司的毛利率(10~20%)是屬於偏低的一個族群。但是相對於消費性電子產品的代工族群，又是屬於高毛利的族群。F 公司是將產品設計生產完之後，貼上客戶的品牌來作銷售的動作，故其利潤(22~30%)是可以稍為約高 10%左右。P 公司因為有其品牌價值於自身手中，同時減少國外代理商的一層剝削，故其利潤率(28~36%)是最高的一個族群。. 38.