個案二(數位電視盒)

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若全然的創意，公司經營就會有問題，只能說我們是不是可以保有部分的集團的優 點，再結合現在這個產業比較適合的文化跟方向。舉個例子來說就是我們公司上班 時間八點半到九點，集團就是八點上班，沒有甚麼彈性的上班時間。」

A 公司塑造平台品牌思維的同時也會衝擊集團的傳統製造業思維，這也 造就集團高層對於 A 公司部分策略的不理解，所以在電子商務網站的發展 過程中，A 公司總經理以及各部門主管時常要與集團高層溝通品牌塑造的觀 念，並且也要顧及集團高層的想法、產業特性、環境的現實狀況等因素，最 後再找出雙方都能接受的折衷方法。

A 公司總經理：「雙方想法上差異是絕對有的，這個想法上的差異在於不同的產業 有不同的操作的邏輯跟做法，端看於我們對於自己未來這個生意的類型要做一個很 明確的 definition。通常母集團都會希望你的營利快速轉正，那母集團是不是有充分 的耐心去等待你的成長，是不是有充分耐心讓你把錢一次燒個夠，還是慢慢燒，我 想衝突主要是在這個地方。這就變成我們做 leader 的一定要不斷跟老闆溝通，找尋 那個平衡點。我不敢跟母集團衝突，可是至少我們試著去讓老闆慢慢接受這個產業 的現況，並且找到雙方的折衷點，必須要顧到老闆的想法，也必須要顧到這產業的 狀況。」

第三節 個案二(數位電視盒)

一、 策略(定義問題)

集團高層欲發展智能家居相關領域，以數位電視盒(又可稱 OTTBOX)裡 的內容服務為發展核心，希望透過數位電視盒向終端家庭用戶提供內容影音 服務，藉此收集大量的用戶數據。起初的負責單位為集團內部的電信公司，

後來則是交由A 公司來負責。

資訊技術處副理：「OTTBOX 基本上就是集團想做的一個服務。」

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技術主任：「電視盒是電信公司他們想要做的，希望用內容的方式去打這塊市場。」

轉交的原因為 A 公司擁有集團本身沒有的經驗―服務終端消費者的經 驗。藉由發展電子商務與雲服務的經驗，A 公司對於內容服務的熟悉程度與 接受度比集團還來的高，也更容易上手；A 公司亦憑藉著對外為集團面對終 端消費者的一個固定銷售平台，對內則是擁有適合服務終端消費者之商業模 式的技術系統，於是 A 公司總經理亦積極地向集團表達承接數位電視盒項 目之意願，因此促成了集團最終選擇A 公司成為數位電視盒的承接單位。

資訊技術處副理：「集團本身沒有服務的經驗所以找我們協助，甚至於說後來就放 在我們這邊的原因是因為 OTTBOX 有很多服務相關性質的東西，這是集團所缺少 的部分。A 公司有了電商以及雲服務的經驗，所以在做這個 OTTBOX 的時候就會 比較駕輕就熟。」

技術主任：「選擇 A 公司當作一個銷售通路，主要也是因為電信公司是在做電信業，

集團又是製造業，並沒有一個常常對外、對消費者端的一個平台，而且他們也沒有 B2C 模式的金流系統，所以最終選擇我們來做電視盒，時間是在 2017 年的 1 月。」

A 公司於 2017 年 1 月承接數位電視盒項目之後，商業模式也隨之改變。

先前的策略是使用補貼來經營電子商務事業，以達到收集大量終端消費者相 關訊息之目的，現今則是開始利用過往透過電子商務網站收集到的消費者訊 息，從大量的行為數據中進一步發掘出屬於自己的產品與服務，創建屬於自 己的價值，最主要的獲利來源是終端消費者購買數位電視盒後，往後用戶所 續訂的內容服務費。

A 公司總經理：「我們不能夠這樣一直賠錢倒貼來經營電商事業，所以要開始通過 第一階段得到的消費者訊息，知道消費者要的是什麼。我們要開始自己去做一些好 的產品，所以慢慢在 own 屬於 A 公司自己的產品、服務、平台。」

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A 公司總經理：「我們要開始自己去做消費者願意買單的產品，而不只是在做服務 的倒貼，透過第一階段的消費者數據收集到第二階段的這個產品把他的平台服務做 得更好，不只是要賣產品硬體，而是要賣平台、往後的續訂費，甚至是內容的服務。」

A 公司總經理：「我們要自己 own 技術、平台，這些所有關鍵的創新，我們不能夠 再仰賴別人，而是要開始仰賴自己創建的價值。」

二、 組織(建立聯盟)

A 公司增加了 OTTBOX 部門(如圖 4-2)，部門的最高領導者為副總，底 下則是兩位主管，一位負責行銷，另一位負責內容與營運，還有一個由十幾 位工程師組成的技術團隊，主要是由負責內容與營運的主管進行管理；資訊 技術部門則是又加了一位RD 後端工程師，主要負責開發 App；專案經理的 業務範疇也增加了電子商務、OTTBOX 的各自的 App 規劃；會計增加至三 位；更新增了專屬於A 公司的總務兼人資之職位。

資訊技術處副理：「資訊技術部門的人又再加一位，專門做電商還有 OTT 的上面的 一些 APP 開發的工程師。總共有四個人，我、一位 PM、兩位工程師，工程師一個 負責雲服務，一個負責開發 APP；PM 主要是做電商、OTT 的 APP 規劃。」

技術主任：「電視盒的團隊則是十來個，上面主要分三個大頭，一個掛副總，他是 最高主管；一位管行銷；一位管內容與營運。技術團隊掛在內容主管底下。」

A 公司總經理：「從一開始業務占的比例最高，到後面變成做行銷的人在增加，到 最後變成做技術的人也在增加。」

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圖 4 - 2 數位電視盒項目組織架構圖 資料來源：本研究整理

三、 組織(資源調動)

數位電視盒是集團想要發展的一個項目，同時，也是集團高層促成 A 公 司與集團內部團隊於此項目的分工與執行。硬體設計、生產與製造部分是屬 於集團的強項，所以主要由集團的RD 部門來負責；軟體部分則是由 A 公司 的OTTBOX 部門來負責，原因為數位電視盒的軟體開發是以提供終端消費 者的內容服務開發為核心，A 公司擁有這方面的經驗，也擁有服務平台背後 的技術系統經驗。所以數位電視盒的承接單位雖然是A 公司的 OTTBOX 部 門，但還是與集團進行了互補性的合作，過程中雙方同步進行作業，具體來 說集團RD 部門在設計、生產和製造硬體的同時， OTTBOX 部門也在開發 電視盒內部的應用軟體與其他內容服務平台之串接系統。軟體由OTTBOX、

資訊技術部門來共同開發，內容平台的技術串接則是OTTBOX 部門負責。

內容服務平台的合作對象以集團外部廠商為主，選擇的標準是以家機的影音 服務網為中心，再去找相關的影音服務平台，讓平台的APP 上架在 OTTBOX，

達到雙方互利的一個原則，舉例來說：愛奇藝、Catch play、My video、486 團購、卡拉 OK 頻道，而資訊技術部門則是負責開發 A 公司的購物 App―

便利當家HOMEBUY，並將 App 放進數位電視盒的內容服務當中。

資訊技術處副理：「集團高層把這個部分的力量集合起來然後去開創 OTTBOX 的這

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一個產品。」

資訊技術處副理：「集團的設計跟製造硬體的能力本來就很強，但集團的 RD 缺的 是對於行銷服務的一些 know how。但是我們有的是這方面的 know how，還有對於 服務的一些軟體開發的 know how，所以兩者其實是互補性的結合，再加上主要是 透過集團高層的一個撮合，所以就促成這整件事情。」

資訊技術處副理：「除了硬體設計的部分必須要委由集團內部的 RD 開發之外，在 軟體的一些服務上面，甚至於金流這一塊都是依據 A 公司建立在電商經驗的基礎 上延續過來的。」

資訊技術處副理：「硬體的設計還有生產製造、RMA(Return Merchandise Authorization) 這些東西全部都由集團內部 RD 的團隊去負責的。我們主要是負責去開發內容或者 是去找新的一些平台，並且與跟他們合作，比如說愛奇藝、Catch play、My video 等 串流平台，並且把他們的 App 放在 OTTBOX 上面，除了去找串流平台以外，還有 一些其他的服務，比如說 486 團購網，就屬於 A 公司專長的部分，兩邊的分工的方 式就是一邊做製造，一邊做服務。」

技術主任：「硬體主要是集團內部 RD 所製造的，內容串接是我們的電視盒技術團 隊所負責的。」

技術主任：「電視盒裡面都是用 App，所以我們就是做了一個 Android TV 的 App，

它屬於電視購物的部分，主要的功能是看購物的影片。」

分工過程中，最大的衝突莫過於雙方對於數位電視盒的主導權歸屬有著 不同的意見。RD 團隊認為數位電視盒的實體產品是由他們完成的，因此主 導權應該歸屬於RD 團隊；A 公司卻是認為數位電視盒的核心在於向終端家 庭用戶提供內容服務，而 A 公司亦是最接近且了解終端消費者，因此主導 權應該歸屬於A 公司的 OTTBOX 部門。

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資訊技術處副理：「集團對於硬體製造的能力當然是沒話說，但是在對消費者的這 塊其實是比較沒有經驗的，初期的衝突是在於說，畢竟這個是雙方團隊合作的結果，

可是溝通的過程中，雙方對於怎麼推服務常常會有意見不合的地方。集團 RD 團隊 會覺得說這個盒子是我做的，你當然要聽我的，可是就我們的角度會覺得說，我們 是最接近消費者的，我們才知道說消費者最想要的是甚麼，所以應該是你要聽我的，

才會造成這樣的一個衝突。」

化解衝突的方式主要還是透過雙方各自的高階主管來進行溝通，高階主 管彼此討論之後有了一個共同的方向，RD 團隊與 OTTBOX 部門會再依據 高層所討論的方向協調出雙方可以合作的模式。另外，為了凝聚集團的向心

化解衝突的方式主要還是透過雙方各自的高階主管來進行溝通，高階主 管彼此討論之後有了一個共同的方向，RD 團隊與 OTTBOX 部門會再依據 高層所討論的方向協調出雙方可以合作的模式。另外，為了凝聚集團的向心