第五章 研究分析與發現
第二節 數位電視盒
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第二節 數位電視盒
一、 策略(定義問題)
(一) 公司層級
集團決定發展智能家居領域來切入終端市場，選擇以數位電視盒與其內 容服務的主要原因為二：第一，集團透過電子商務項目來自行獲取終端消費 者訊息，利用此數據來開發終端市場其他的產品及服務，積極收集更多面向 的訊息使終端消費者樣貌更加完整，而隨著終端消費者訊息傳遞至集團的速 度與數據量增加，進而增加集團採取行動的積極度；第二，集團鑒於自家有 線電視的相關企業資源，能協助發展電視數位盒項目。除此之外，A 公司總 經理欲承接的原因則是有三：第一，集團於自行營利進度上的施壓；第二，
A 公司將自身的企業定位擴增為集團所有自家終端商品的出海口；第三，透 過電子商務項目中，A 公司已收集且提供於集團大量、多樣之即時終端消費 者訊息，此數據資源可使得 A 公司對於拓展終端市場之其他相關領域更加 熟悉上手。因此 A 公司總經理綜合了三大原因，使得業務範疇皆依據終端 消費者多面向的消費行為之相關性來進行拓展，如圖5-5 所示「新創公司服 務終端消費者的經驗與思維—新創公司對於拓展終端市場之其他相關領域 的熟悉度—新創公司業務範疇拓展之相關性」途徑，於2017 年 1 月進行承 接，同時藉此增加A 公司的企業價值，並得到集團內部相關企業的認可。
由上述可知，「集團自有資源的豐富程度」會提升「集團採取行動的積極 度」，「集團對於新創公司的控制程度」會影響「新創公司的業務範疇」(如圖 5-5)。但在電視數位盒項目中，集團與 A 公司雙方開始有了討論空間，A 公 司總經理能向集團表達承接與否之意願，此決策權限的擴增也逐漸讓 A 公 司總經理帶領A 公司發展出自家企業的策略方向，如圖 5-5 所示「集團對於 新創公司的控制程度—新創公司領導者之決策權限—新創公司自行決策未
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來發展方向的自由度」途徑。
集團與 A 公司雙方共同決定由 A 公司以內部創業的方式來負責發展數 位電視盒項目，關鍵因素是彼此皆認為 A 公司擁有較豐富的服務終端消費 者之經驗與思維，對於拓展終端市場之其他相關領域較容易上手。依據與終 端消費者多面向消費行為相關的業務範疇進行拓展，A 公司於業務範疇、終 端產品及服務的多樣化，使集團間接接觸不同且多樣的終端客群，最終大量 且多樣的即時終端消費者訊息更能促進集團執行策略的速度，換句話說，「新 創公司業務範疇多樣化」強化了「集團採取行動的積極度—因企業創業而產 生的新創公司家數—終端產品及服務的多樣化—不同且多樣的終端客群數 量—大量且多樣的即時終端消費者訊息—終端消費者訊息傳遞至集團的速 度與數據量—調整、開發產品的即時性—集團的代工服務品質—集團於代工 產業的競爭優勢—集團自身的獲利能力—集團自行收集終端消費者訊息的 動機」正循環。
(二) 事業單位層級
A 公司於發展數位電視盒項目的過程是 A 公司總經理提出自家企業的策
略方向，而事業單位的策略仍依循A 公司總經理的策略為主。
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圖 5 - 5數位電視盒項目策略面之子系統圖
資料來源：本研究整理
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二、 組織(建立聯盟、資源調動)
(一) 類型(規模、架構)
A 公司直接設立 OTTBOX 部門來負責電視數位盒項目，「業務範疇的多 樣化」促使「公司內部員工數」增多，「組織架構亦更加複雜」(如圖 5-6)，
共43 人，分成七個部門，其中經管部門增加至四人。而 OTTBOX 部門領導 者職稱為副總，由此可得知 A 公司對於發展數位電視盒項目的重視程度，
並且A 公司總經理欲「擁有自家人才、技術的積極度」展現於「內部組織人 員比例」之變化(如圖 5-6)，技術人才增加至 14 人，與業務人才數量相同。
(二) 溝通(資訊)
數位電視盒項目是由集團主動提出，A 公司總經理積極地表達承接的意 願，雙方相互溝通後才使得A 公司成為此項目的負責單位。並且，此項目成 功的關鍵在於集團RD 團隊、OTTBOX 和資訊技術部門三方資訊上的流通，
由於合作採取同步進行作業之模式，必須隨時更新彼此在執行上的最新進度 與維持溝通上的順暢度。
(三) 支持(資源)
硬體設計、生產與製造部分屬於集團的強項，並且數位電視盒為集團欲 發展的重要項目，因此向A 公司提供了集團內部的 RD 團隊。硬體部分主要 由RD 團隊負責設計、生產和製造；軟體部分由 A 公司負責，主要依據其服 務終端消費者經驗與思維來自行開發電視盒內部的應用軟體與內容服務平 台之串接系統；內容服務平台則是A 公司直接與集團外部廠商尋求合作。
由於數位電視盒項目的執行和 A 公司自行營利的進度皆受集團的督促，
故 A 公司積極地利用了集團高層與地方知名人士的交情來增加曝光度，亦 與集團自家有線電視相關企業成為銷售通路的合作夥伴，向終端市場快速鋪 貨，使數位電視盒的產品及服務快速進入終端市場且擴大市場占有率，總結 來說，「集團自有資源的豐富程度」與「集團對於新創公司於進度上的壓迫
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性」提升了「新創公司利用集團資源的積極度」，間接提升「新創公司自身 的競爭優勢」、「新創公司於終端市場的佔有率」(如圖 5-6 所示)。
除了集團自有的豐富資源來促使雙方合作關係的密切度、提升 A 公司自 身的競爭優勢之外，A 公司可透過電子商務、數位電視盒項目收集的終端消 費者訊息來擴展業務範疇，業務範疇的多樣化又再次增加自身的競爭優勢，
目的是藉由大量且多面向的消費者數據來進行自家資源的循環利用，進而增 加獲利來源，再加上 A 公司服務終端消費者客戶數量的增加，其服務終端 消費者的經驗與思維也更加豐富，最後形成「新創公司業務範疇多樣化—新 創公司自身競爭優勢—新創公司於終端市場的佔有率—終端消費者客戶數 量—新創公司服務終端消費者的經驗與思維」途徑(如圖 5-6 所示)。
(四) 關鍵人物
集團、A 公司的總經理及員工皆為關鍵人物。數位電視盒項目是由集團 所提出的想法，並且提供內部的RD 團隊、集團高層的人脈、相關企業的銷 售通路來協助此項目的進行，也因為集團本身對於數位電視盒項目的重視，
其積極的行動以及自有的豐富資源增加了與A 公司於合作關係的密切度。
集團對於 A 公司控制程度的下降，擴增了 A 公司總經理的決策權限，A 公司能自行決策未來發展方向的自由度也會提升，因此 A 公司總經理自行 改變原有的商業模式，決定發展自家產品、服務、技術，並且透過電子商務 及數位電視盒兩種項目所收集大量且多樣的即時終端消費者訊息來進行自 家數據相關資源的循環利用，形成「新創公司業務範疇多樣化—新創公司自 身競爭優勢—新創公司於終端市場的佔有率—終端消費者客戶數量—大量 且多樣的即時終端消費者訊息—新創公司對於拓展終端市場之其他相關領 域的熟悉度—新創公司業務範疇拓展之相關性」正循環(如圖 5-6 所示)，最 後更奠定公司未來的策略走向與企業定位。然而，A 公司總經理亦扮演著協 調衝突的關鍵角色，A 公司與集團的 RD 團隊產生主導權歸屬的不同認知，
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仍是憑藉 A 公司總經理於集團的協調能力才得以平息衝突。內部員工則自 行開發電視盒內部的應用軟體與內容服務平台之串接系統，同時與集團的 RD 團隊密切合作，是發展數位電視盒相關軟體的重要推手。
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圖 5 - 6數位電視盒項目策略、組織面之子系統圖
資料來源：本研究整理
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三、 績效(績效評估)
(一) 創建新事業單位
A 公司直接設立 OTTBOX 部門來負責電視數位盒項目，並且 A 公司透 過此項目來推動自家公司的策略走向，而集團則是藉此接觸不同且多樣的終 端客群，獲取大量且多樣的終端消費者訊息，提升訊息傳遞至集團的速度與 數據量，達到升自我競爭優勢以及調整企業定位的策略方向，形成「新創公 司業務範疇多樣化—終端產品及服務的多樣化—不同且多樣的終端客群數 量—大量且多樣的即時終端消費者訊息—終端消費者訊息傳遞至集團的速 度與數據量—調整、開發產品的即時性—集團的代工服務品質—集團於代工 產業的競爭優勢—集團自身的獲利能力—集團自行收集終端消費者訊息的 動機」正循環(如圖 5-7 所示)。
(二) 創新
A 公司的產品服務、製程創新為數位電視盒、內容服務平台、串接技術，
共同點皆是以服務終端消費者思維所產生的產品服務與技術。
數位電視盒項目中，A 公司將自身的企業定位調整為發展智能家居的數 據科技公司，利用自家所擁有的終端消費者數據、技術人才來開發用戶於影 音方面的各種需求，甚至結合電子商務項目來進行終端用戶的擴展與轉換，
獲利方式來自交易於電商平台所產生的毛利、數位電視盒產品的毛利以及內 容服務的續訂費，故進行了商業模式的創新，並且扮演著整合多平台的角色。
總結來說，A 公司透過商業模式創新擴展原有的企業角色以及促使業務 範疇的多樣化，進而增加獲利能力，減緩集團對於新創公司營利進度的壓迫 性。企業角色的擴展、獲利能力的增加、提供集團大量且多樣的即時終端消 費者訊息增加了 A 公司對於集團的價值，提升集團對其的認同程度，而集
總結來說，A 公司透過商業模式創新擴展原有的企業角色以及促使業務 範疇的多樣化，進而增加獲利能力，減緩集團對於新創公司營利進度的壓迫 性。企業角色的擴展、獲利能力的增加、提供集團大量且多樣的即時終端消 費者訊息增加了 A 公司對於集團的價值，提升集團對其的認同程度，而集