第五章 研究分析與發現
第三節 智能音箱
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第三節 智能音箱
一、 策略(定義問題)
(一) 公司層級
透過販售數位電視盒的實體產品與內容服務的訂閱制度，並結合電子商 務與數位電視盒兩種項目的購物模式，A 公司開始擁有自行營利的能力。然 而，隨著終端用戶數量的增加，A 公司的獲利來源除了內容服務的續訂費之 外，更擴展至投放廣告的收益，藉此作為未來長期的營運資金。因此商業模 式調整成 A 公司於自家生態圈內部提供多樣化的業務範疇，並且促使終端 用戶之流量於各項業務範疇來進行獲利的轉換，最終增加 A 公司自行獲利 的能力，減緩集團於自行營利進度上的壓迫性。
A 公司發想智能音箱的原因有四：第一，擁有服務電子商務以及數位電
視盒項目終端消費者的經驗與思維，對於拓展終端消費者於終端市場的多面 向消費行為之其他相關領域更加熟悉、容易上手；第二，A 公司的企業角色 提升為集團所有終端產品的出海口；第三，集團對於自行營利進度仍有壓迫 性；第四，藉由數位電視盒項目的發展，對於自身的企業定位與未來發展方 向更加清晰。總結以上原因，增加了A 公司業務範疇拓展之相關性，以提升 人們在生活上的便利度為核心精神，自「眼球革命」延伸至「耳朵革命」，
再加上內部員工自主性的展現、自行決策未來發展方向的自由度提高，最後 選擇於2018 年 6 月增加智能音箱項目，再次將業務範疇多樣化。
除此之外，智能音箱項目對於集團、A 公司的主要用途大部分皆與數位 電視盒項目相同。集團可透過 A 公司終端產品及服務的多樣化，接觸不同 且多樣的終端客群數量，自行收集大量且多樣的即時終端消費者訊息，加速 執行集團最高策略的速度，透過「終端產品及服務的多樣化—不同且多樣的 終端客群數量—大量且多樣的即時終端消費者訊息」的途徑進入「終端消費
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者訊息傳遞至集團的速度與數據量—調整、開發產品的即時性—集團的代工 服務品質—集團於代工產業的競爭優勢—集團自身的獲利能力—集團自行 收集終端消費者訊息的動機—集團採取行動的積極度」正循環(如圖 5-9)。A 公司則是利用終端消費者數據來增加拓展終端市場之其他相關領域的熟悉 度，進而影響業務範疇拓展之相關性、多樣化以及新創公司對於自身企業定 位與未來發展方向的清晰度，更確立了以終端消費者數據來開發各種獲利來 源的發展方向，「大量且多樣的即時終端消費者訊息—新創公司對於拓展終 端市場之其他相關領域的熟悉度—新創公司業務範疇拓展之相關性—新創 公司業務範疇多樣化—新創公司對於自身企業定位與未來發展方向清晰度」
途徑(如圖 5-9)。
唯一不同的是，智能音箱項目提升了集團對於 A 公司的認同程度，A 公 司對於集團的企業價值不僅單純銷售商品，反而擴展成一家憑藉自家智能音 箱的功能來提升集團內部其他商品附加價值，並且擁有自行獲利的能力的新 創公司。此外，「新創公司自行獲利的能力」與「新創公司對於集團的價值」
兩者的提升會再次強化「新創公司對於集團的價值—集團對於新創公司的認 同程度」的正循環(如圖 5-9)。
(二) 事業單位層級
智能音箱主要是由 A 公司總經理與各部門主管共同將其定位於終端用 戶的耳朵革命，藉此提升人們於生活上的便利度，事業單位層級的策略皆以 此為核心精神來發展智能音箱的服務功能類型。
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圖 5 - 9智能音箱項目策略面之子系統圖
資料來源：本研究整理
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二、 組織(建立聯盟、資源調動)
(一) 類型(規模、架構)
A 公司並無特別設立發展智能音箱項目的專屬部門，主要是由資訊技術 部門來負責，再加上A 公司著重開發自家產品、服務及技術，組織人員比例 亦跟著變化，業務性質部門的人數遠落後於開發技術系統的人數，因此資訊 技術部門裡的工程師自兩位增加至十位，同時也隨著數位電視盒項目相關業 務的增加，OTTBOX 部門的技術團隊增為 30 人，公司內部員工人數為 65 人，「新創公司業務範疇多樣化」影響了「新創公司組織人員比例變化」與
「新創公司內部員工人數」(如圖 5-10)。另外，透過數位電視盒項目使得 A 公司「自行獲利的能力」增加，間接減少了A 公司總經理「向集團負責報告 公司營運狀況的比重」(如圖 5-10)，相對地，A 公司總經理主要的報告對象 以A 公司董事會為主。
(二) 溝通(資訊)
智能音箱項目是經由 A 公司的總經理與員工雙向溝通所產生。也因為如 此，內部員工充分地了解智能音箱在終端用戶的生活中所使用的情境以及此 項目所帶來的企業價值，進而得以向外部合作夥伴清楚說明相關的應用，舉 例來說，A 公司向大型家電品牌廠商強調智能音箱扮演著第三方雲的角色，
僅協助終端用戶控制家電，不會侵犯到合作夥伴自家的智能家居市場，同時 增加品牌廠商的產品價值與終端用戶的生活便利度。另外，智能音箱於技術 架構上的統一亦依賴內部員工彼此的溝通，主要展現在資訊技術部門後端工 程師的技術協助之表現。
(三) 支持(資源)
智能音箱項目中，發展硬體、韌體、軟體、內容服務各自所需的資源皆 由A 公司主動爭取而來。硬體、韌體部分主要是憑藉著 A 公司總經理與集 團人員的交情，得以直接取得製造成本比集團低廉且已能基本運作的實體產
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品，不需要再投入大量資金開發或購買語音辨識的功能；軟體、內容服務部 分則是資訊技術部門進行在地化地開發及串接。
A 公司在開發技術規格的過程中，面臨了「與外部合作夥伴於在地化的 思維以及技術架構上之差異」、「雙方地位不平等的多種問題」，而分別以「內 部員工積極且獨立行動的自主性」、「集團的名義來向外部合作夥伴施加壓力」
等方式，最終將智能音箱此項新業務的發展速度縮短至約半年即可透過進入 終端市場(如圖 5-10)。另外，在串接內容服務的過程中，則是由內部員工自 行選擇內容服務的類型，並且「積極向外尋求合作對象」，甚至積極利用集 團自有的豐富資源所產生「與集團內其他公司合作成功的範例」來吸引「外 部合作夥伴的合作意願」，增加「合作夥伴的家數」。多家的外部合作夥伴促 使A 公司與其的「互動增加」(如圖 5-10)，同時，雙方於智能音箱的在地化
「思維與技術之差異越大」，資訊技術部門必須試圖解決問題或者是尋找可 替代的合作對象，亦提高了「與外部合作夥伴的互動」。隨著互動增加，「外 部合作夥伴的參與程度」提升，提供的內容服務類型更多，使得智能音箱項 目「業務範疇的多樣化」(如圖 5-10)。
A 公司除了善用自家商品出海口的角色，透過 B2C 部門的線上網站、
CBD 部門的實體店進行銷售，更積極利用了集團內部相關企業的實體通路 來大量、密集且快速地進入終端市場，提升市場佔有率，最後A 公司憑藉終 端消費者客戶數量增多，再次獲得大量且多樣的即時終端消費者訊息以及服 務終端消費者的經驗與思維，「新創公司業務範疇多樣化—新創公司自身的 競爭優勢—新創公司於終端市場的佔有率—終端消費者客戶數量」此途徑影 響了「大量且多樣的即時終端消費者訊息」與「新創公司服務終端消費者的 經驗與思維」(如圖 5-10)。
(四) 關鍵人物
A 公司的總經理、員工皆扮演著積極、主導的關鍵角色。除了 A 公司的
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總經理與員工共同決定發展此項目之外，A 公司總經理與集團人員的交情使 得 A 公司得以較低廉的生產成本來大量購買已具有語音辨識功能的智能音 箱，此舉大力縮短了實體產品自研發到上市的時間，更重要的是，鑒於新創 公司的資金有限，A 公司不用再花費大量資金、時間來自行開發語音辨識功 能。
A 公司僅需著重於實體產品的內容服務類型以及在地化應用，而此部分 主要是由員工負責溝通、規劃、選擇與執行，舉例來說，資訊技術部門內部 人員自行討論、執行技術架構來更加落實在地化的應用，或者是在串接內容 服務平台的過程中，資訊技術部門根據在地化、生活相關的兩大因素，進行 合作對象的選擇。
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圖 5 - 10智能音箱項目策略、組織面之子系統圖
資料來源：本研究整理
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三、 績效(績效評估)
(一) 創建新事業單位
A 公司並無創建新的事業單位，反而將智能音箱項目交由資訊技術部門 負責，並且增加了此部門的工程師人數。
(二) 創新
產品服務創新包含了智能音箱實體產品以及內容服務的生活應用；製程 創新則是串接內容服務的技術。
A 公司在數位電視盒項目商業模式的基礎上亦進行了創新。企業定位仍 為發展智能家居的數據科技公司，但目標不再僅限於開發用戶於影音上的各 種需求，而是致力於提升人們生活便利度為最終目標、核心精神，因此透過 發展智能音箱來提供終端用戶不同面向的服務，同時亦結合電子商務、數位 電視盒兩種項目來進行用戶的擴展、轉換，故 A 公司扮演了整合多平台且 創建生態圈的角色。而隨著數位電視盒的用戶增加與生態圈的建立，A 公司 的獲利來源擴增為交易於電商平台上的毛利、數位電視盒與智能音箱產品的 毛利、內容服務的續訂費、廠商投放廣告的相關收益。
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圖 5 - 11智能音箱項目策略、組織、績效面之子系統圖
資料來源：本研究整理