變項說明

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二、 變項說明

本研究設定企業選擇內部創業來管理自身創新能力(Pinchot III, 1985)，

由於本研究主要是以企業的觀點來探討組織的內部創業發展過程，因此排除 外部環境的影響因子，例如產業生態改變、競爭對手技術的提升。

基於相關的文獻探討所提出的各種定義，本研究將內部創業重新定義為

「內部創業除了是組織內的創業家精神之體現，更是於組織內部實踐創新的 過程、作為、活動之集合，它不但引領了新事業的活動與方向，更是企業與 員工利用此來發展新事業以及追尋不同創業機會的途徑。」本研究主要探討 策略、組織、創業導向、流程、績效等五大構面之互動與運作的情形，以及 它們彼此相互影響程度、因果關係。

在策略、組織、創業導向、績效、流程的五種構面之下，又細分出許多 具體化的變項。策略方面，分成公司層級與事業單位層級(Burgelman, 1983b, 1984b; Kuratko, 2007)，公司層級的策略指的是組織內部最高層級的策略，企 業的活動、行為皆以此為核心來進行運作；事業單位層級的策略則是經由內 部創業所產生的新型組織(以下皆簡稱為新型組織)之策略，其策略方向仍須 符合企業層級的策略。組織的構面下，本研究探討的是發生內部創業行為的 組織，包含企業本身(以下皆稱為原企業組織)與新型組織各自的內部環境以 及內部創業者橫跨雙邊的中間環境。並列舉出類型、溝通、支持、關鍵人物 四項特性，而每項所關注的面向、對象設定亦不相同。類型是組織的規模及 架構(Burgelman, 1983b)；溝通是資訊上的自由流通(Pinchot III, 1985)；支持 是原企業組織在資源上的協助，例如資金、技術、聲譽等等(Antoncic & Hisrich, 2001; Dolliger, 2008; Pinchot III, 1985)；關鍵人物主要分成內部創業的執行階 層、企業組織的最高領導階層以及連接兩者的中間管理階層(Burgelman, 1983b, 1984b; Kuratko, 2007)，然而，本研究設定的關鍵人物定義不以階級作 區分，而是以影響力程度為參考指標，其主要展現於促成事件的順利進行、

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成功與否，因此本研究將關鍵人物重新定義為在內部創業流程中具有一定影 響力的人物，此變項同時也包含了個人特色與背景。

創業導向由創新性、主動性、自主性所組成(Antoncic & Hisrich, 2001, 2003; Lumpkin & Dess, 1996)，本研究藉此來探討原企業組織與新型組織各自 的創業、創新氛圍。創新性(Innovativeness)反映了公司參與和支持新想法、

新穎性、實驗和創作過程的傾向，可能會造成新產品、服務、技術或製程的 誕生；主動性(Proactiveness)指出積極主動的公司是領導者而不是追隨者，因 為它具有抓住新機會的意志和遠見，包含了風險承擔性(Risk taking)以及競爭 積極性(competitive aggressiveness)，其中，風險承擔性指的是具有創業傾向 的公司為了藉由抓住市場機會獲得高回報，快速採取大膽行動和投入資源以 尋求新機會有關的損失可能性，競爭積極性則是企業對於競爭對手的激進姿 態，直接且強烈地挑戰其競爭對手以實現進入或改善地位的傾向；自主性 (Autonomy)指個人或團隊提出想法或願景，並將其貫徹完成的獨立行動。

績效代表著內部創業發展的過程中所產生的成果、現象，包含創建新事

業單位、創新兩大變項(Antoncic & Hisrich, 2001; Burgelman, 1983b; Kuratko, 2007)。本研究將創建新事業單位定義為企業建立新的自治單位或公司來追求 並進入與當前產品或市場相關之新事業(Antoncic & Hisrich, 2001, 2003;

Lumpkin & Dess, 1996)；根據台灣地區第二次產業創新活動調查研究(2008)，

創新的定義為企業以新的技術或管理方式來增加自身的營收，並且可分成技 術性、非技術性的創新，如圖3-2 所示。技術性的創新影響產品的製造成本，

可分為產品創新、製程創新，其中產品創新更可進一步分類為實物創新、服 務創新；非技術性的創新影響管銷成本，分為行銷創新、組織創新。基於前 述分類，本研究重新把技術性的創新分為產品及服務創新、製程創新。

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圖 3 - 2 創新分類圖

資料來源：台灣地區第二次產業創新活動調查研究(2008)

除此之外，創新亦包含了商業模式創新(Business model innovation，

BMI)(Chesbrough, 2010; Massa & Tucci, 2013)。由於商業模式擁有價值創造 (Value creation)、價值獲取(Value capture)兩大功能(Chesbrough, 2010)，描述 組織如何與關係網絡中的合作夥伴來創造(Create)、傳遞(Deliver)、獲取 (Capture)價值(Massa & Tucci, 2013)，因此本研究將商業模式區分為企業的定 位與策略方向、獲利模式三大構面以進行討論。而本研究於創新變項中，主 要探討的是產品及服務創新、製程創新、商業模式創新，其中商業模式創新 橫跨了製程創新、產品及服務創新、組織創新(Massa & Tucci, 2013)。

流程構面主要以 Dolliger (2008)所提出的五個階段為基礎，同時參考多 位學者的相關文獻(Bosma et al., 2010; Venkataraman et al., 1992)，並且本研究 將架構建立的概念歸納於每個階段，最後分為定義問題、建立聯盟、資源調 動、績效評估、創業建構。除此之外，本研究把策略、組織、績效、創業導 向的構面與多項變數加以對應至流程的五個階段，因此隨著內部創業流程的 時間推移性，本研究會依據不同的發展階段而討論不同的構面與相關變項，

如圖3-3 所示：

(1) 定義問題

企業會先釐清、發展新概念，並進行初步行動來尋求相關的創業機會。

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由於內部創業主要是起於企業層級的策略選擇行為，在此背景下，策略 會包含管理階層的高度承諾和企業整體發展方向。

(2) 建立聯盟

策略會連帶影響組織層面，換句話說，組織內部有參與內部創業的事業 單位會開始建立彼此的關係，以便支持創新項目，或者是企業內部會出 現類似創業的新型組織。而新型組織會在發展內部創業的過程中，仍需 要不斷地與原企業組織互動、衝突。

(3) 資源調動

原企業組織與新型組織會因為共同參與內部創業活動，彼此開始、頻繁 的互動。除了資訊上的溝通，原企業組織亦會向新型組織提供法務、財 務、資金、人力、技術、聲譽等等資源上的支持。

(4) 績效評估

企業會有一套評估機制來評估創新的績效。評估指標可分成財務面與非 財務面、短期性與長期性。

(5) 創業建構

企業會依照評估結果來決定是否要解除新型組織、重新吸收資源，同時，

此決策也會影響企業整合內部的新創與主流兩種運作生態之態度以及 往後準備新事業的積極度。

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圖 3 - 3 研究架構圖 資料來源：本研究整理